Uber finalmente se da cuenta de que RRHH no es sólo para reclutar

No es el único inicio para cometer ese error.
Uber finalmente se da cuenta de que RRHH no es sólo para reclutar
Resumen.

A la luz de las acusaciones de acoso sexual contra Uber, se han planteado preguntas sobre cómo la cultura de la empresa y las decisiones tomadas por los líderes jugaron en lo que se ha convertido en una crisis muy pública. Una de estas preguntas se refiere al papel de los recursos humanos, y más específicamente, la singular manera en que Uber veía la función — principalmente como una herramienta de reclutamiento — a expensas de todo lo demás.Este enfoque en un solo elemento de la propuesta de valor de RRHH puede realmente perpetuar una crisis: si los comportamientos gerenciales riesgosos son mientras que los recursos humanos se centran en el reclutamiento, esos comportamientos pueden considerarse aceptados y, con el tiempo, una bola de nieve.


Uber finalmente se da cuenta de que RRHH no es sólo para reclutar

Susan Fowler, una ex ingeniera de confiabilidad en el sitio de Uber, escribió recientemente sobre su «año muy, muy extraño en Uber,» caracterizado por una cultura generalizada de presunto acoso sexual. El despacho incluía actividades gerenciales perturbadoras y potencialmente ilegales, como el jefe de Fowler diciéndole que podría ser despedida por reportar los comportamientos. Igual de llamativa es su descripción de la organización de recursos humanos de Uber, que supuestamente aconsejó a Fowler que debido a que el gerente en cuestión era un alto rendimiento, HR no se sentía cómodo castigándolo.

El CEO de Uber, Travis Kalanick, y destacados miembros de la junta directiva, con la cooperación y el apoyo del jefe de Recursos Humanos, han iniciado una investigación. Esta es una respuesta encomiable. Pero, ¿deben los empleados, inversores y otros electores aceptar culturas de empleo nocivas en organizaciones de rápido crecimiento hasta que ocurra una crisis? ¿Son estos dolores de crecimiento aceptables?

En una palabra: No. Los empleados y otros electores deberían esperar que RRHH responsabilicen a los líderes de riesgos fiduciarios y estratégicos, de la misma manera que se espera que un CFO haga responsables a los líderes por un patrón arriesgado de usar fondos o recursos corporativos. Con demasiada frecuencia, sin embargo, los líderes de startups son menos inteligentes cuando se trata de capital humano, hasta que es demasiado tarde.

Un reciente Artículo de Recode proporciona una perspectiva interesante sobre la evolución de los recursos humanos en Uber. Sugiere que Kalanick inicialmente vio la función de recursos humanos como un medio para contratar personal para apoyar el rápido crecimiento. A principios de 2016 había 20 socios comerciales de RRHH, cubriendo casi 6.000 empleados. Pero con la partida de varios líderes de alto nivel de Recursos Humanos a finales de 2016, el jefe de operaciones Ryan Graves asumió en gran medida el papel principal de Recursos Humanos, además de sus otras funciones. Todo esto indica que los líderes de Uber priorizaron inmediatamente los servicios útiles, como la contratación, sobre, por ejemplo, los sistemas de cumplimiento legal, las auditorías y el desarrollo de liderazgo.

Este patrón no es inusual en las organizaciones de startup y unicornio, y me ha sido descrito por miembros de la junta directiva, líderes de RRHH y otros ejecutivos. En las organizaciones de rápido crecimiento, los recursos humanos están diseñados y dotados de personal para ofrecer los «servicios» que son más visibles para el equipo de liderazgo; eso generalmente significa reclutamiento a gran escala. El reclutamiento estelar es vital, por supuesto, pero puede ser fácil para una organización de Recursos Humanos enfocarse miopamente en la prestación de esos servicios en sus esfuerzos por servir a los líderes y ser un socio estratégico.

Cuando RRHH se convierte únicamente en una carrera de talentos, las juntas directivas y los directores ejecutivos pueden perder el valor menos obvio pero igualmente vital de gestionar tanto a los nuevos empleados como a los líderes que se enfrentan a demandas crecientes. Con demasiada frecuencia, los líderes ven estas inversiones como capacitación costosa en cosas que parecen ser de «sentido común» o cuestiones a las que pueden permitirse el lujo de desplazarse más adelante.

Pero este enfoque en un solo elemento de la propuesta de valor de recursos humanos puede perpetuar una crisis. Si se toleran comportamientos gerenciales de riesgo mientras que los recursos humanos se centran en el reclutamiento, esos comportamientos pueden considerarse aceptados. Por el contrario, si los controles y equilibrios se establecen temprano, pueden considerarse fundamentales para el crecimiento y el valor de la organización. De esta manera, es posible que las investigaciones de alto perfil nunca sean necesarias, porque una palabra de Recursos Humanos será suficiente para cortar las cosas de raíz.

Los líderes y gerentes de las empresas emergentes (y de todas las demás empresas, francamente) deben tener que hacer frente al riesgo de incumplimiento del capital humano, de la misma manera que se espera que aborden el riesgo de incumplimiento financiero. Como Pete Ramstad y yo observamos en Más allá de recursos, los dirigentes suelen tener marcos mucho mejor desarrollados para la propuesta de valor de la función financiera que para los recursos humanos. Al parecer, Uber carecía de supervisión sobre el comportamiento de acoso sexual; parece mucho menos probable que tal supervisión falte cuando se trata de finanzas. Al principio de su crecimiento, una organización suele tener un comité de auditoría financiera competente, a pesar de que los controles financieros son bastante mundanos. Sin embargo, cuando se trata de recursos humanos y empleo, los directores ejecutivos, las juntas directivas y otros pueden pasar por alto las tareas básicas de personal, siendo atraídos por objetos brillantes y brillantes como cultura ágil, holacracia, listas de mejores lugares para trabajar, o un espacio físico fresco. Esto es como crear una organización financiera para hacer una cobertura de riesgos exóticos antes de poner en marcha informes básicos y cumplimiento. Y establecer una función de recursos humanos sólo para proporcionar excelentes servicios de contratación es como crear una organización financiera que solo haga servicios de informes de inversores. Ninguna junta permitiría que una función financiera se centrara exclusivamente en la información de los inversores o en la cobertura de riesgos, pero este tipo de error es demasiado común cuando se trata de recursos humanos.

En cada etapa del crecimiento organizacional, y en cada departamento, es vital equilibrar las tres propuestas de valor: control y cumplimiento, servicios y apoyo a la toma de decisiones, y evitar la tentación constante de invertir en exceso en solo uno o dos. Cada uno tiene su lugar. Como muchos líderes de Recursos Humanos han observado, si los cheques de pago son incorrectos, a nadie le importa la asociación estratégica. En el caso de Uber, podríamos decir que si usted está siendo investigado por acoso sexual, a pocos les importará si persigue una cultura de interrupción o crezca su personal rápidamente.

Más allá de la mitigación del riesgo, adoptar un enfoque estratégico de la diversidad y la inclusión puede tener beneficios tangibles. Investigación realizada por i4cp sugiere que en las organizaciones de mayor rendimiento, los líderes consideran con mayor frecuencia la diversidad y la inclusión estratégicamente, como un apoyo a la cultura y la innovación organizacionales.

Hoy Uber no es una startup, con 11.000 empleados, sin incluir a sus impulsores, y un valor de mercado en 2017 a IPO que se estima en $28-$70 mil millones. Tal base de empleados y recursos financieros son suficientes para justificar una organización de recursos humanos bien apoyada y madura que proporciona controles y balances para protegerse contra el mal comportamiento. Como mi colega Ian Ziskin ha señalado que una cultura empresarial, ágil y orientada al rendimiento no es un sustituto de una cultura ética, valiente y favorable a las personas. Son dos caras de la misma moneda; una no puede existir sin la otra. Los recursos humanos pueden y deben exigir más líderes, y viceversa. En última instancia, las juntas directivas, los directores ejecutivos y los inversores obtienen la calidad de liderazgo —y de recursos humanos — que exigen y permiten.


Escrito por
John Boudreau



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