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Tus planes estratégicos probablemente no sean estratégicos, o incluso planes

Distinguir entre objetivos, estrategias y acciones.
Tus planes estratégicos probablemente no sean estratégicos, o incluso planes
Resumen.

Has visto la práctica. Un grupo de gerentes se reúnen en un centro vacacional durante dos días para elaborar un «plan estratégico». Hecho y espolvoreado, todos se dirigen a casa. Pero tener ellos produjeron un plan con una estrategia? A menudo, la respuesta es «no». La confusión más básica es entre «objetivo», «estrategia» y «acción». La esencia de la planificación estratégica está en el posicionamiento, es decir, describir cómo tu empresa superará a rivales específicos. Y juntar un plan estratégico implica describir cómo las diferentes partes del negocio se coordinarán entre sí para que la organización en su conjunto pueda ganar. En esencia, es el diseño del sistema. Así que sí, puedes iniciar este proceso con un retiro de dos días. Pero eso es sólo el comienzo de un largo y sinuoso viaje.


Sucede todo el tiempo: Un grupo de gerentes se reúnen en un complejo durante dos días para elaborar un «plan estratégico». Hecho y espolvoreado, todos se dirigen a casa. Pero tener ellos produjeron un plan con una estrategia?

Al comienzo de mis seminarios públicos sobre planificación estratégica Pido a los asistentes, que van desde los miembros de la junta directiva y los directores ejecutivos hasta la dirección media, que escriban un ejemplo de estrategia en una hoja de papel. Me miran cuestionalmente al principio cuando se dan cuenta de que esta es una tarea difícil. Les aseguro que esta es realmente una cuestión difícil y que van por delante.

Los resultados siempre son asombrosos para mí y para ellos. Estas son algunas de las respuestas de la lista que recibí en mi sesión más reciente: acciones («lanzar un nuevo servicio»; «revisar nuestra idoneidad para el negocio de jubilación»); actividades («marketing de nuestros productos a través de los canales correctos»); objetivos («lograr ingresos netos de 100 millones de dólares») y descripciones amplias de lo que ocurre. on («proceso de planificación desde el principio hasta el final del producto»; «trabajar para sus partes interesadas»).

Lo siento, amigos, pero ni una de estas respuestas es una estrategia.

Desafortunadamente, mientras que los ejecutivos de C-suite hablan de «estrategia», a menudo están confundidos acerca de lo que significa. ¿Por qué esta confusión? El problema comienza con la palabra misma — un concepto aterroramente mal entendido en los círculos directivos y de la junta directiva. La confusión más básica es entre «objetivo», «estrategia» y «acción». (Veo esto con frecuencia también en los planes estratégicos publicados.) Agarra esto, se lo digo a mi audiencia, y tu día estará bien gastado.

Un «objetivo» es algo que estás tratando de lograr: un marcador del éxito de la organización. En el otro extremo del espectro está «acción». Esto ocurre en el nivel individual — un nivel con el que se presentan los gerentes día tras día. Así que, naturalmente, cuando piensan en «estrategia» se centran en lo que hacer. Pero esto tampoco es estrategia. «Estrategia» se lleva a cabo entre estos dos en el nivel de organización y los gerentes no pueden «sentir» eso de la misma manera. Es abstracto. Los CEOs tienen una ventaja aquí porque solo ellos tienen una visión total de la organización.

La clave de la estrategia es que es el posicionamiento de una empresa frente a otros — GM contra Ford y Toyota, por ejemplo. ¿Qué es exactamente el posicionamiento? Es la colocación en el factores estratégicos pertinentes para cada grupo de stakeholder clave.

Una organización existe como parte de un sistema compuesto por transacciones entre ella y sus principales partes interesadas, como clientes, empleados, proveedores y accionistas. Las organizaciones difieren en el detalle de estos conjuntos, por supuesto, dependiendo de la complejidad de la industria en la que se encuentran.

La tarea de un equipo de planificación estratégica es producir posiciones sobre estos factores que aporten valor a las principales partes interesadas de la organización y cumplir con los objetivos de la organización. Volvamos a nuestra lista de seminarios y tomemos una de las respuestas: «lograr ingresos netos de $100 millones». Esto es un objetivo, más que una estrategia. Una estrategia sirve a un objetivo al proporcionar una posición sobre los factores estratégicos relevantes, en este caso para los clientes.

Digamos que el equipo de planificación estratégica identifica el «precio» como un factor estratégico. En este caso vamos a hacer el negocio Dan Murphy’s, el mayor minorista de licores de Australia con una huella nacional. Ha manifestado su posición sobre este factor inequívocamente: «El precio de licor más bajo garantizado. En el improbable caso de que un cliente encuentre un precio más bajo, lo superaremos en el acto». Esta es la posición de esa compañía sobre el precio. Alternativamente, echemos un vistazo a Toyota. Un factor estratégico relevante para el mismo tipo de objetivo para los clientes es la «seguridad». Al revisar sus materiales, podemos interpretar la posición de la empresa en esto como: la seguridad es primordial, y nuestros coches se encuentran entre los más avanzados, confiables y seguros en la carretera.

Ahora, para garantizar la implementación, un equipo de planificación estratégica debe identificar algunos a nivel de proyecto o programa acciones. McDonalds tuvo que hacer esto cuando en «gama de productos» tomó esta posición: Rango de comida tradicional pero con un mayor énfasis en ensaladas y con la opción de que los clientes diseñen sus propias hamburguesas. Ofertas especiales periódicas para estimular el interés del cliente. Puede visualizar las acciones de alto nivel que podrían seguir, como: Diseñar un programa de capacitación para todo el personal en procedimientos de manipulación de alimentos hechos a pedido.

Si usted toma una vista en helicóptero del proceso que he esbozado, puede ver que implica diseño del sistema. Cada grupo de stakeholder clave se toma a su vez para determinar lo que una organización quiere de él (un objetivo) y lo que el stakeholder clave quiere de él (factores estratégicos); por ejemplo, los clientes quieren un rendimiento efectivo en factores como el precio y el servicio al cliente. El equipo de planificación estratégica debe decidir entonces la posición de la organización sobre estos factores (estrategia). Esto estará condicionado, por supuesto, por la investigación de los clientes. Habiendo hecho esto, parte interesada clave por accionista clave, el siguiente paso es garantizar la congruencia —un ajuste entre las relaciones de los empleados y las relaciones con los clientes, las relaciones con los clientes y las relaciones con los proveedores, etcétera — diseño del sistema.

Mi experiencia en el trabajo con clientes a lo largo de muchos años es que los equipos ejecutivos no logran abordar la planificación estratégica desde una perspectiva de diseño de sistemas. Una de las principales causas de esto es que los gerentes dentro de estos equipos abordan la tarea desde su propia perspectiva de gestión funcional, por ejemplo, finanzas, recursos humanos, marketing, operaciones. En consecuencia, piensan «acción» cuando quieren pensar «estrategia». La adopción de un enfoque de las stakeholder en la planificación estratégica induce a los gerentes a elevar su pensamiento al nivel de la organización.

Recuerda. La planificación estratégica es un viaje, no un proyecto. Los planes requieren un ajuste continuo. Sí, empieza el tuyo con un retiro de dos días. Pero nunca termines ahí.


Escrito por
Graham Kenny




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