Tu jefe no dirá que sí si las emociones están muy altas

Proponer una idea a los superiores inevitablemente despierta emociones. Sientes una sensación de inversión y urgencia; después de todo, es tu bebé. Al presentar un argumento convincente para rediseñar un proceso clave o desarrollar una nueva oferta prometedora, por ejemplo, puede tener un gran impacto en la productividad o los ingresos. (Y si no conseguir la entrada, la organización podría sufrir, junto con tu carrera). Para complicar aún más las cosas, los responsables de la toma de decisiones pueden rebatir si piensan que estás siendo demasiado emocional, o pueden sentirse a la defensiva si estás proponiendo un cambio en algo. ellos han hecho.

En nuestra investigación sobre cómo los mandos intermedios venden sus ideas en la cadena de mando ( que describimos en la edición de enero-febrero de 2015 de HBR), hemos comprobado que quienes lo hacen con mayor éxito son los que manejan las emociones en ambos lados. Basándonos en las experiencias de los «vendedores de incidencias» que hemos estudiado, hemos recopilado estas directrices.

Manejar tus propias emociones: Transmitir pasión puede mejorar tus posibilidades de llamar la atención y desencadenar acciones. Pero hay una línea muy fina entre la pasión intensa y las emociones negativas, como la ira y la frustración. Esos pueden, en realidad disminuir tu influencia, porque los responsables de la toma de decisiones pueden percibirte como un reclamante, no como un agente de cambio. Es un círculo vicioso. Supongamos que está expresando su preocupación porque está harto de las condiciones o el comportamiento existentes en su organización. A medida que te encuentres con obstáculos en tus esfuerzos de venta, es probable que tus frustraciones se intensifiquen y la gente se vuelva aún menos receptiva a tu mensaje.

Por el contrario, como investigación de los programas de Adam Grant de Wharton, las personas que mantienen sus emociones bajo control (o al menos controlan lo que muestran) se sienten más cómodas planteando problemas a los demás y reciben evaluaciones de desempeño más altas. Nuestro estudio respalda ese hallazgo: Los vendedores exitosos de problemas prestan mucha más atención a la regulación emocional que aquellos que fracasan. Y los que fracasan a menudo entienden que las emociones fugitivas son en parte culpables.

Por ejemplo, una gerente de nivel medio que había defendido horarios de trabajo flexibles explicó cómo «toda la situación empeoró mucho» después de perder la calma. Fue una de las pocas gerentes femeninas en su empresa de gestión de proyectos, con 12 informes directos y unos 50 informes indirectos. Los altos ejecutivos le habían pedido a ella y a algunos colegas que ayudaran a mejorar el entorno para las madres trabajadoras. Por lo tanto, se había sentido segura al sugerir horarios flexibles para reducir la rotación y mejorar el rendimiento y la satisfacción laboral.

Pero en su lanzamiento, se centró en su propia situación, que ahora se da cuenta que puede haberla hecho perder objetividad. Empleada a tiempo completo y madre de dos hijos, estaba estudiando para una maestría y pasando por un divorcio. Quería trabajar hasta tarde un par de días a la semana para hacer tiempo para hacer ejercicio por la mañana, lo que la ayudó a manejar sus niveles de estrés y energía. Su jefa no pensó que debía ajustar sus horas para hacer ejercicio; se veía bien, dijo, y debería cambiar sus hábitos personales para ajustarse a su horario de trabajo.

«Me molesté mucho», nos dijo. «Le dije que toda esta charla sobre ‘ayudar a mujeres y mamás’ eran solo palabras». Ella creía eso, pero lamentaba cómo manejaba la situación. «Mi relación con mi jefe no volvió a ser la misma. Un año después, cuando se necesitaban despidos, me dejó ir. Dio otras razones, pero estoy seguro de que nuestro altercado tuvo mucho que ver con ello».

Gestionar las emociones del tomador de decisiones. Por importante que sea la autorregulación, es igualmente importante comprender y gestionar las emociones de la persona que toma las decisiones; ellos también pueden hacer o deshacer tu argumento. En nuestro estudio, un director de ingeniería de una empresa energética lo hizo especialmente bien. Quería vender a su jefe, el GM, en una tecnología de lavado de gas más segura y barata. Pero su jefe había seleccionado el sistema existente apenas un año antes. Por lo tanto, el director de ingeniería tuvo cuidado de evitar cualquier actitud defensiva señalando en una presentación a los altos ejecutivos que las revisiones de los usuarios de la nueva tecnología no estaban disponibles cuando se tomó esa decisión. Como resultado, el escéptico GM escuchó con justicia una comparación detallada de los dos sistemas y los datos que sugieren que el nuevo eliminaría los contaminantes de manera más eficiente y reduciría los costos en 700.000 dólares.

El gerente de ingeniería también hizo otro movimiento inteligente: trajo a un experto en biogás en el que su jefe confiaba y respetaba para discutir los méritos del nuevo sistema. Es decir, no solo reguló las emociones negativas del GM, sino que también desencadenó positivo emociones. También fue una táctica eficaz para otras personas de nuestra muestra de investigación. Los vendedores con problemas exitosos informaron que lo hacían con más frecuencia que aquellos cuyos lanzamientos fracasaron.

Así que mientras intentas averiguar cómo ganar atención y recursos para tus ideas, presta atención a la regulación emocional tan cuidadosamente como lo haces para adaptar tu discurso, enmarcar el problema, conseguir el momento adecuado y otras tácticas probadas de persuasión. Conoce tus propios botones de acceso rápido y los de tu audiencia, y piensa en cómo generar una respuesta positiva.