Tsedal Neeley explica por qué debemos pensar en la oficina como una herramienta, con usos muy específicos

El futuro no es en persona o remoto o híbrido: son todos ellos.

Tsedal Neeley explica por qué debemos pensar en la oficina como una herramienta, con usos muy específicos

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Resumen.

El profesor de HBR, Tsedal Neeley, se ha centrado durante años en un par de imperativos empresariales esenciales: cómo globalizarse y cómo volverse verdaderamente digital. Más recientemente, se ha establecido como una experta en los aspectos esenciales del nuevo lugar de trabajo: cómo contratar y retener talento, cómo colaborar en un mundo híbrido, cómo pensar en el nuevo papel de la oficina. En este episodio de «The New World of Work» Neeley dice que cree que la oficina nunca será lo que alguna vez fue y que debemos pensar en ella más como una «herramienta» en la forma en que hacemos negocios. E insta a las empresas a moverse ahora para adaptarse a los nuevos imperativos del liderazgo y la innovación tecnológica. Como ella dice: «O te adaptas o mueres».



El profesor de HBS, Tsedal Neeley, se especializa en cómo las empresas pueden escalar, globalizarse y lograr la transformación digital. El año pasado publicó un libro muy oportuno, La revolución del trabajo remoto: triunfar desde cualquier lugar, y es coautora del próximo La mentalidad digital: lo que realmente se necesita para prosperar en la era de los datos, los algoritmos y la IA.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Neeley en este episodio de nuestra serie de videos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar:

  • Pensar en la oficina como una herramienta e identificar para qué sirve esa herramienta
  • Cómo algunas empresas han logrado con éxito la transformación digital y qué les espera a las que no pueden o no quieren
  • No vamos a volver a la «vieja normalidad» y las expectativas laborales de los empleados han cambiado, probablemente para siempre.

Neeley cree que el futuro del trabajo no va a ser una elección entre presencial, remota o híbrida. Tienes que «ser fabuloso en todos ellos y aprender a conectar con las personas y trabajar bien con las personas» para lograr tus objetivos, dice.

El nuevo mundo del trabajo» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a uno de los principales líderes en LinkedIn — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y ex CEO de PepsiCo, Indra Nooryi. También comparte una mirada interna a estas conversaciones, y solicita preguntas para futuras discusiones, en un boletín informativo solo para suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.


ADI IGNATIUS: Bienvenido, Tsedal.

AGUJA STEDAL: Muchas gracias por invitarme, Adi. Estoy encantado de estar contigo.

ADI IGNATIUS: Bueno, me encantan nuestras conversaciones y no puedo pensar en nadie que esté mejor posicionado que tú para hablar del futuro del trabajo. Comencemos con el tema que todos estamos tratando de entender, y ese es la «Gran Renuncia» o la «Gran Reorganización», como quiera llamarlo. Todos sentimos el impacto. ¿Cómo afecta todo esto a la forma en que trabajamos y cómo nos afectará en el futuro?

AGUJA STEDAL: Es interesante porque la «Gran Renuncia» captura el gran reconocimiento que la gente ha tenido, que quiere más de su trabajo. Quieren mejores arreglos laborales. Quieren mejores salarios y salarios. Quieren mejores gerentes. Si eres un administrador mediocre o pobre, ten cuidado, la gente se va.

Estamos en medio de una pandemia cataclísmica mundial que continúa. Estamos en camino a dos años completos de esto, por lo que las personas están analizando sus vidas y sus prioridades y han experimentado diferentes formas de trabajar. La «Gran Renuncia» es, como dijo un exgerente de marketing, un gran repudio a los arreglos de trabajo subóptimos. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a ser mejores como culturas, como lugares a los que la gente puede ir. De eso se trata la «Gran Renuncia».

ADI IGNATIUS: En eso está implícito que el poder ha cambiado de alguna manera del empleador al trabajador. ¿Se trata de un fenómeno temporal vinculado a la pandemia y a la forma en que hemos manejado la economía y los incentivos? ¿O crees que todo ha cambiado permanentemente?

AGUJA STEDAL: De hecho, creo que el péndulo se balancea con el tiempo y no sabemos cuánto durará. Pero tiene tanta razón en que ambos estamos viendo el mercado laboral más feroz de nuestra vida y los empleados haciendo demandas en términos de cómo quieren trabajar, dónde quieren trabajar. Así que hoy tienen el poder.

Por cierto, después de la Primera Guerra Mundial, después de la Segunda Guerra Mundial, vio disturbios obreros similares. La gente comienza a hacer introspección y a pedir más. Este es muy diferente. Es extremadamente global. Y, por supuesto, con la presencia de las redes sociales y otros mecanismos de rápido alcance, se está extendiendo muy rápidamente. De modo que los trabajadores, creo sinceramente, tienen el poder. No sabemos por cuánto tiempo, pero para que las empresas puedan ofrecer sus productos y servicios e incluso sus objetivos de crecimiento, tienen que pensar muy profundamente en qué hacer.

Vimos, Adi, cuántos en la industria bancaria empezaron a cambiar de: «Esto es una aberración. No va a cambiar nunca. Queremos traseros en los asientos de las oficinas», a «En realidad, lo estamos posponiendo una vez más». Así que estamos viendo un cambio, un cambio importante, incluso de aquellos que más se han resistido.

ADI IGNATIUS: Sigamos con este tema del talento. Mencionó que después de la guerra, fue otro período en el que los trabajadores tenían un poder relativo. En aquel entonces, probablemente seguíamos pensando en la gestión como un ejercicio de arriba hacia abajo. Estamos en un lugar diferente en el que hemos definido una buena gestión significa ser empático y tomar las perspectivas de las partes interesadas, incluida la perspectiva de sus empleados, mucho más en serio. ¿En qué medida los empleados deben tener voz, tener agencia, poder decidir cómo trabajan, cuándo trabajan, dónde trabajan?

AGUJA STEDAL: De hecho, creo que es algo que debe crearse conjuntamente. Los empleados por sí solos no pueden tener una agencia completa, pero sí pueden tener una, articulando cuáles son sus preferencias e intereses.

He tenido la oportunidad de trabajar con muchas empresas en los últimos años. Lo primero que las empresas han estado haciendo, y con razón, es encuestar a su fuerza laboral para comprenderla realmente. Y tienes que hacerlo de forma anónima, por cierto, porque no quieres que la gente te diga lo que quieres oír. Quieres saber la verdad. Y entender cuáles son las preferencias de las personas, y debe equilibrarse con el trabajo de la organización. ¿Qué tenemos que hacer realmente bien? ¿Cómo debemos asegurarnos de que estamos sirviendo a nuestras partes interesadas? Y una vez que lo entiendas, tienes que elaborar una política que funcione tanto para el trabajo como para los empleados.

La agencia realmente puede venir cuando se trata de arreglos laborales. Siempre que miras las encuestas, entre empresas, industrias, acuerdos de trabajo (y me encanta el título de esta serie, «El nuevo mundo del trabajo»), siempre es así. Tiene entre un 15 y un 20% que quiere estar en la oficina. Quieren trabajo en persona, y tenemos que asegurarnos de prestar atención a esto. Los jóvenes, las personas que están al principio de sus carreras, quieren estar en la oficina. Tiene alrededor del 30% que a menudo quiere trabajar solo a distancia, y esto generalmente se alinea con ciertos grupos demográficos, pero solo a distancia y a distancia es la forma en que quieren avanzar. Y luego tienes a todos los demás que quieren un trabajo híbrido, que es una especie de mezcla entre lo presencial y el control remoto.

Entonces, la pregunta es, ¿qué hará en su organización para poder adaptarse a algunas de estas preferencias? E incluso [estar] abierto a los propósitos de talento, [a cómo] mirar fuera de sus espacios típicos o incluso de las localidades puede obtener un talento excelente de maneras que no ha descubierto. Talento diverso en los EE. UU., Talento global fuera de su país.

Así que tienes que repensar, restablecer la forma en que has atraído talento y retenido.

ADI IGNATIUS: Así que solíamos pensar que la clave para construir y mantener una cultura era la interacción física y no eran solo las reuniones planificadas, sino esas reuniones fortuitas y no planificadas las que creaban chispa. Nada de eso se puede demostrar. Todo eso es plausible. Ciertamente creíamos en ello y muchos de nosotros todavía lo hacemos. ¿De dónde vienes? Quiero decir, no hay datos que demuestren o refuten exactamente, pero has estado estudiando empresas verdaderamente globales que no tienen una sola sede y tienen mucha, mucha gente que trabaja de forma remota, y sin embargo estoy seguro de que dirían que hay una cultura, hay un ethos definitorio. Para aquellos de nosotros que pensamos que es todo el mundo en la oficina o de alguna manera hemos perdido la magia, ayúdenos. Obviamente hay un punto intermedio.

AGUJA STEDAL: Sí. Lo que escuchará una y otra vez es que algún tipo de interacción en persona con los fortuitos, o algunas personas lo llaman la conversación del enfriador de agua o la conversación del capuchino o la conversación de la tetera, es una forma de construir conexión, construir relaciones y avanzar en las metas laborales. Pero la realidad que esta pandemia ha descubierto para muchas personas es que la cultura presencial no es una panacea. Cuando miras el Foro del futuro datos (este es el grupo de expertos de Slack), mirando a los profesionales negros y latinos, la cultura presencial era en realidad muy difícil. De hecho, la inclusión era un problema. El sentido de pertenencia era un problema para muchas personas. El trabajo remoto ha cambiado y cambiado [las cosas], porque las personas eran realizar estos desplazamientos psicológicos para poder encajar en sus organizaciones. Por lo tanto, el presencial no siempre es una panacea y no siempre funciona para todos. Es muy importante entenderlo.

Pero por otro lado, cuando tienes estos micro momentos presenciales con la gente, es cierto que tienes la oportunidad de profundizar tu relación, y al final da forma al trabajo. Por lo tanto, cuando se encuentra en este entorno remoto, todo sucede de manera muy diferente. Cuando se encuentra en un entorno híbrido, todo ocurre de manera diferente.

Mi posición siempre ha sido, después de unos 20 años inmerso en el trabajo virtual, el trabajo global, el trabajo remoto, que estas cosas suceden de manera diferente y necesitamos aprender a hacerlas. Lo fortuito, no lo puedes conseguir en un entorno remoto, pero tienes que crearlo. A esto lo llamo tiempo estructurante no estructurado, por ejemplo. Tenemos que ser increíbles cuando estamos en persona, tenemos que ser increíbles cuando estamos en remoto, tenemos que ser increíbles cuando estamos en modo híbrido. Tenemos que ser trabajadores multimodales. Y de eso se trata nuestra nueva realidad. No es esto o aquello. Es todo y está bien. ¿Tiene sentido para ti?

ADI IGNATIUS: Tiene todo el sentido. Tenemos que tomarnos todo en serio y debemos ser increíbles y cada expresión de interacción y tener mucho propósito con lo que estamos haciendo en estos diversos entornos. ¿Hay ejemplos de empresas que cree que están logrando la experiencia híbrida correcta?

AGUJA STEDAL: Las hay. Y es interesante lo que se aprende de las empresas que lo hacen bien. Y les diré, la gente dirá que todo o nada es fácil, intermedio o híbrido es el más difícil. Por lo tanto, debemos reconocer que requerirá trabajo, requerirá un cambio cultural.

¿Qué hemos aprendido? Una cosa que hemos aprendido es que hay que utilizar la tecnología correcta. Estoy seguro de que hay personas en esto que nos observan y escuchan hoy que han estado en llamadas híbridas en las que apenas se podía ver a la gente en la sala, apenas se podía escuchar lo que estaba pasando, te sientes un poco desconectado porque la tecnología no es óptima. Si queremos híbridos, primero tenemos que empezar por ahí, y tenemos que invertir en las tecnologías adecuadas para captar a las personas, y luego tenemos que asegurarnos de que tenemos las prácticas correctas.

Por ejemplo, una práctica recomendada para una reunión híbrida es que todos se presenten con sus computadoras portátiles y abran sus computadoras portátiles para que las personas puedan ver todos los chats que están llegando y puedan verte a ti, tú puedes verlos. Las personas se sienten más conectadas en lugar de dejarse de lado en una pantalla en algún lugar. La otra buena práctica es que debes asegurarte de articular las reglas de participación en estas conversaciones. ¿Cómo nos comunicaremos y cómo nos aseguraremos de que todos tengan la oportunidad de contribuir a una conversación? Tienes que tener estas conversaciones explícitamente, y luego, por supuesto, los gerentes y líderes que dirigen esta reunión deben asegurarse de que todos participen y no las personas dominantes o las personas que están en la sala. Todo el mundo tiene que poder entrar.

Necesitas los conjuntos de herramienta, necesitas los conjuntos de habilidades y necesitas la mentalidad para que funcionen muy bien. Y algunas empresas están muy por delante en esta área porque la adoptaron hace mucho tiempo. La otra cosa que estamos viendo es que muchas empresas, muchas organizaciones, muchos grupos están en este modo de esperar y ver qué pasa, «Esperaremos hasta que esto desaparezca y volveremos a la normalidad». Cuando lo haces, nunca te preparas y nunca desarrollas las habilidades necesarias para hacerlo bien.

ADI IGNATIUS: Y está implícito en ello que no vamos a volver a la vieja normalidad.

AGUJA STEDAL: No creo que vayamos a volver a la antigua normalidad. Se ha interrumpido el trabajo. Los trabajadores han dicho que han cambiado y que han experimentado una forma de operar completamente diferente y la productividad no solo se ha mantenido alta, sino que ha aumentado para muchas, muchas organizaciones. Así que creo que debemos aceptar el hecho de que el mundo se puso patas arriba e introdujo una forma diferente de trabajar, y si no lo aceptamos y nos adaptamos, no solo vamos a estar rezagados hoy.

Mencionó nuestro próximo libro, La mentalidad digital. Estamos a la vuelta de la esquina de una disrupción aún mayor a un trabajo en el que los datos, la tecnología y otras cosas cambiarán por completo la forma en que operamos. Entonces, si pensamos que se trata de presencial o no, no creo que entendamos por completo el cambio fundamental que se está produciendo, no solo en el trabajo, sino en cómo se desarrolla el trabajo. Y pronto, vamos a tener datos y otros dispositivos y mecanismos tecnológicos que cambiarán aún más el trabajo. Así que hacer alguna adaptación hoy nos está preparando para lo que vendrá en el futuro en los próximos tres a cinco años.

ADI IGNATIUS: Eso está bien dicho. Voy a empezar a pasar a algunas preguntas de la audiencia y están llegando muchas buenas. Esto es de Ontario, Canadá, preguntando sobre el compromiso de los empleados. Y ya ha tocado esto, algunos, pero ¿qué hacen las mejores empresas para mantener a un personal que anteriormente estaba en el cargo, pero ahora es remoto, para mantenerlos comprometidos? ¿Y cómo se conectan con los empleados que tal vez fueron contratados durante este período de pandemia y que ni siquiera han conocido físicamente a sus empleados en persona?

AGUJA STEDAL: Es una pregunta estupenda. Cuando hablo con las empresas, al lado de preocuparme por: «Nuestra cultura, nuestra cultura, ¿qué pasa con nuestra cultura?» , el compromiso de los empleados probablemente esté ahí, ya que a la gente le preocupa. Por lo tanto, debemos asegurarnos de desacoplar la noción de que el compromiso de los empleados solo ocurre cuando estamos en persona. Eso no es cierto en absoluto. El compromiso de los empleados consiste en tener un gran gerente que cree las condiciones para que las personas desarrollen cohesión como grupos y trabajo. Así que necesitas la frecuencia de contacto. Necesitas el contacto informal, como las experiencias virtuales con otras personas que son importantes. Debe asegurarse de que las personas tengan trabajos excelentes de los que se sientan orgullosos, con los que se conecten, incluidos los propósitos más altos.

Sin embargo, lo que señala, Adi, y las cifras que veo en todos los ámbitos es que entre el 18 y el 20% de los nuevos empleados en muchas empresas, especialmente las grandes, han sido contratados en los últimos años en medio de esta pandemia con muy poco contacto en persona. Llamo a estas personas nativos remotos. Por lo tanto, los nativos remotos no solo deben participar, sino que deben integrarse muy bien. Y aquí es donde los líderes, gerentes, líderes de capital humano y organizaciones deben asegurarse de que los nativos remotos tengan la oportunidad de desarrollar relaciones con las personas. No pueden andar por ahí. Así que tienes que darles una lista. Tienes que asegurarte de que te estás incorporando dando a la gente compañeros de incorporación para que nunca estén solos, para que al final puedan trabajar, pero también sientan que tienen una comprensión real del contexto y tienes que crearlo de manera muy deliberada. De lo contrario, no sucederá.

ADI IGNATIUS: Digamos que dentro de 10 años, si miramos hacia atrás en este período en el lugar de trabajo, vamos a decir: «Sí, no teníamos idea de lo que estábamos haciendo y simplemente estábamos dando tumbos», o crees que diremos: «Sí, ese fue el momento en que realmente comenzamos a descubrir el nuevo paradigma para colaborar de manera efectiva ¿juntos?»

AGUJA STEDAL: Dentro de 10 años, creo que tendremos dos grupos. Un grupo será el grupo en el que las personas se hayan adaptado. Han mirado a su alrededor, han entendido que tienen que ser más digitales, que tienen que desarrollar nuevas habilidades para conectarse y trabajar, que tienen que entender que necesitan desarrollar un poco de habilidades técnicas para participar en una economía digital que solo se ha acelerado por esto pandemia.

El otro grupo [son] los que van a la zaga, serán arrastrados. Espero que algunos se vean arrastrados y sobrevivan, pero me preocupa que aquellos que no se están adaptando realmente pierdan o incluso desaparezcan. Te daré un ejemplo, Adi. Si miro los últimos años, y miro las empresas y organizaciones que han prosperado en comparación con las que no lo han hecho, algunas que incluso han muerto, se ve que las empresas que se han adaptado han estado experimentando con la tecnología, experimentando con el comercio electrónico, cambiando su narrativa, cambiar su modelo de negocio, ser muy flexibles en términos de cómo están construyendo su fuerza laboral e infundiendo realmente la mentalidad digital en toda su organización. Los que no lo han hecho, se ve en la narración de sus principales directores ejecutivos: «Esto es algo insuperable, es demasiado difícil para nosotros». Han estado luchando con lo digital y la tecnología y se puede ver que se están quedando atrás o incluso en bancarrota. Así que creo que dentro de 10 años, o te adaptas o mueres.

ADI IGNATIUS: Siento que debemos quedarnos en eso. Eso es intenso. Eso nos lleva a la pregunta, y voy a hacerle una pregunta a Víctor de Rhode Island en los EE. UU., lo cual es un seguimiento interesante de lo que acabas de decir. ¿Cuáles son las implicaciones para las instituciones de educación superior, e incluiría las escuelas de negocios aquí, mientras preparamos a los estudiantes para esta nueva realidad?

AGUJA STEDAL: Creo que la implicación es que debemos asegurarnos de que estamos ayudando a las personas a encontrar el momento. El aprendizaje remoto, por ejemplo, es solo un ejemplo del tipo de aprendizaje que va a avanzar, sincrónico y asíncrono. No hay lugar para resistirse. También vamos a estar en un espacio en el que vamos a ver la escala de maneras que nunca antes habíamos visto. Entonces, el uso del video, el uso de todo tipo de tecnologías, sincrónicas y asíncronas, el alcance va a ser grande.

Para los estudiantes, a menos que las personas se vuelvan multimodales de la manera que describí, en persona, en remoto, híbrido, sin decir: «Me encanta esto, odio esto, esto y aquello». Sé fabuloso en todos ellos y aprende a conectar con las personas y trabajar bien con las personas y avanzar en tus objetivos con las personas, ya sea en persona, híbrido o remoto, porque en última instancia, vamos a ver la expansión de la educación y cada vez más personas participarán en este desarrollo que estoy discutiendo. Y o somos increíbles o nos quedaremos atrás. Esto es lo que realmente creo.

ADI IGNATIUS: En todo lo que dice, habla de cómo trabajamos de forma remota de manera más efectiva, de cómo hacemos híbridos de manera más efectiva, pero no está diciendo que nos deshacemos de la oficina. Hablemos de la oficina. Daniel, de Toronto, pregunta: «¿Qué papel debe desempeñar hoy la oficina?» ¿Qué hemos aprendido en particular en los últimos años? ¿Cómo hacemos que la experiencia en la oficina sea la mejor posible cuando estamos en la oficina?

AGUJA STEDAL: Eso me encanta. Sí, creo que la oficina es muy importante, pero si pensamos en lo que hemos aprendido de los primeros experimentos con el trabajo híbrido y el trabajo remoto con Cisco 1993, más tarde en Sun Microsystems en 1997, adquiridos por Oracle, IBM y otros, han estado experimentando con el trabajo híbrido y el trabajo remoto durante mucho, mucho tiempo tiempo. Y ves una contracción masiva en sus bienes raíces con el tiempo. De hecho, Sun Microsystems ahorró 500 millones de dólares en 10 años.

Deberíamos esperar que los espacios de oficinas se reduzcan. Y las oficinas son herramientas. Tenemos que pensar en las oficinas como herramientas como lo haríamos con cualquier otra herramienta digital que nos permita hacer trabajo remoto. Y si pensamos en las oficinas como herramientas, las consideramos herramientas con fines de colaboración e innovación, vamos allí cuando estábamos a punto de hacer alguna ideación o algún trabajo creativo, no solo para hacer las cosas que haríamos normalmente desde casa. Ir a la oficina a mirar una pantalla todo el día como lo harías en casa no es útil. De hecho, a la gente le molesta eso. La oficina es para conectarse entre sí, para el trabajo innovador, durante ciertas fases, para la incorporación de personas, desea que la gente entre más cuando los incorpora, si es posible. Tratar la oficina como una herramienta y no como un destino es un cambio de mentalidad que va a ser muy útil para usar el espacio de una manera productiva para todos.

ADI IGNATIUS: Me gusta la idea de que debemos tener un propósito en cuanto a la función de la oficina. ¿Qué opinas de la regularidad de estar en la oficina? ¿Deberíamos estar todos juntos uno o dos días a la semana? ¿Deberían los empleados decidir cuándo entran, si es que lo hacen? Los trabajadores, creo que todos estamos de acuerdo, deberían tener más capacidad de acción, más autonomía, pero ¿debemos tratar de unir a las personas con cierta regularidad?

AGUJA STEDAL: Si es posible, sí. Y la gente lo ha abordado de diferentes maneras. Así que lo que quieres asegurarte de hacer es tener lo que se llama días ancla, o días en los que todos vienen, porque no quieres ordenar que las personas regresen a la oficina y los horarios están tan extendidos que nunca ven a nadie. Tienes que asegurarte de tener ciertos días en los que todos puedan entrar. Para algunas empresas, en realidad, han pasado cinco días al mes, queremos que vengas. Para otros, entraremos durante dos semanas o una semana al mes y el resto trabajará de forma remota. Depende de cómo lo hagas. Puede llegar a un acuerdo sobre esto con sus empleados dado el trabajo que necesita hacer y el ritmo que debe lograr. Para algunas otras empresas, por cierto, nuevas empresas o empresas más pequeñas, se reúnen una vez al trimestre y pasan dos o tres días fuera de la oficina, trabajando fuera del sitio en su vinculación, relación, propósito y asegurándose de que todos estén alineados. Lo hacen una vez al trimestre, por lo que no hay un «ven a la oficina X cantidad de días», pero nos reunimos trimestralmente. Por lo tanto, no hay una respuesta directa, pero su punto de unir a las personas en algún tipo de cadencia podría ser muy útil según las necesidades del grupo.

ADI IGNATIUS: Hable un poco más sobre por qué podemos hacer eso. Me refiero a que decías: «Está bien. Si vas a llevar a la gente a la oficina, deberían ser momentos especiales. Estás trabajando en un proyecto. Es una situación fuera del sitio». ¿Hay ejemplos de empresas que ves que unen a las personas y luego hacen cosas espectaculares? Creo que muchos de nosotros estamos luchando con: «Sí, queremos que sea genial, pero no estamos exactamente seguros de cómo hacer que venir a la oficina, lo que solíamos hacer de manera rutinaria, cómo hacer que sea una gran experiencia ahora».

AGUJA STEDAL: Si piensa en la oficina como una herramienta, como mencioné anteriormente, entonces decidiría: «¿Cuándo necesitamos usar esta herramienta?» Decir que la gente viene tres días a la semana solo para estar cerca, es menos útil. Pero decir: «Vamos a ir a la oficina para hacer estas tareas en particular, para trabajar en estos problemas» o, «Una vez al mes, pasaremos cuatro o cinco horas juntos para hacer esto». Solo tienes que pensar en lo que quieres hacer cuando traes a la gente. Podría ser el trabajo hombro con hombro de pizarra que tal vez quieras hacer. Esa es la cuestión, Adi, solo tienes que pensar en las ocasiones que atraerán a la gente y preguntarán a los miembros de tu equipo. Lo sabrán. Lo sabrán.

Esto no debería ser algo que los gerentes y líderes se arrinconen y piensen, y se presenten e impongan. Obtendrá grandes ideas de la gente y aprenderá que muchos jóvenes quieren estar en la oficina más que otros. Y luego tienes que asegurarte de que cuando los jóvenes vengan a la oficina, los demás estén cerca. Por cierto, cuando digo joven no me refiero solo a los jóvenes. Pero aquellos que están al principio de su carrera, quieren tener más contacto con los demás. Pero que vengan cuando no hay nadie más para ayudarlos a aprender indirectamente o en la sombra, es inútil. Por lo tanto, hay algo de coordinación que debe llevarse a cabo allí. ¿Tiene sentido?

ADI IGNATIUS: Eso tiene sentido. Hablaste un poco de tecnología en la oficina. No creo que ninguno de nosotros esté satisfecho con los recursos tecnológicos que tenemos ahora, sobre todo cuando intentamos hacer algo híbrido. No se trata de entregar. ¿Está viendo tecnologías, y tal vez algunos empleadores están utilizando tecnologías que están cerrando esta brecha, que tal vez estén en todos nuestros futuros una vez que tengamos acceso a ellas?

AGUJA STEDAL: Es interesante porque todas estas son tecnologías existentes, pero debes asegurarte de que se ajusten a la habitación en la que te encuentras. Ya me has oído decir esto muchas veces antes, Adi, a ti y más allá, que el trabajo remoto no es nuevo, el trabajo híbrido no es nuevo en absoluto, el trabajo global no es nuevo. Ha habido muchas reuniones en las que algunas personas vienen a través de videoconferencias en entornos de trabajo globales. Por lo tanto, hay muchos conocimientos que sí tenemos. En términos de tecnología, todas son tecnologías existentes, pero deben usarse.

Lo que veo es que la gente no los entiende. No los van a comprar. No están comprando pantallas que sean lo suficientemente grandes. No van a entrar a sus salas de conferencias con sus computadoras portátiles. Se basan solo en las cámaras. Necesitas más cámaras, necesitas más pantallas, necesitas más portátiles. Y lo más importante, se necesita un proceso claramente articulado que todos sigan. Si me presento con mi portátil para participar en una reunión híbrida y cinco personas no lo hacen, no funciona. Solo tiene que asegurarse de contar con el proceso correcto para que funcionen estas reuniones híbridas.

GADI IGNATIUS: T La última pregunta que voy a hacer, y hemos estado hablando mucho de esto en los últimos episodios, es sobre el metaverso. Sabes, por un lado, es un chiste. Por otro lado, se trata del uso de tecnologías. Usar AR, VR, hologramas, lo que sea, para interactuar de manera más efectiva, sobre todo cuando no estamos en la misma habitación. ¿Está en tu radar en este punto?

AGUJA STEDAL: Estoy observando con curiosidad. Sabes, es interesante. Y no sé si se siente así para usted y para las muchas personas que están con nosotros: que estamos en este espacio fundamental, la criptomoneda, el metaverso, la revolución del trabajo remoto. Están sucediendo muchas cosas y cambiando mucho. Así que estoy prestando mucha atención. Tengo mucha curiosidad. Ya estamos viendo que la realidad aumentada se está utilizando en los modos de entrenamiento y aprendizaje. Estamos viendo que muchas cosas entran en varios sectores. Y eventualmente podría ser posible que el metaverso fuera algo mucho más destacado. Probablemente no de inmediato, sino con el tiempo.

Hay dos fenómenos que mencionaré muy rápidamente. Uno es el hecho de que las personas no pueden viajar de la manera en que lo hacían antes. El recorrido virtual de los sitios y espacios de fabricación, por ejemplo, se está volviendo mucho más importante. Entonces, ¿hay formas de obtener ese tipo de experiencias para las personas que usan algunas de estas tecnologías emergentes? Es una pregunta importante.

Otra cosa que veo es este fenómeno de «hazlo tú mismo». Las personas quieren tener más control de las herramientas que utilizan, no solo desde el punto de vista de la compra y la implementación, sino que quieren usar sus propios portales. No quieren confiar en terceros u otros expertos internos. El «hágalo usted mismo» es otra área que algunas de estas tecnologías emergentes pueden eventualmente apoyar. No veo cambios inmediatos, pero estoy prestando atención con los ojos bien abiertos y mucha curiosidad.

ADI IGNATIUS:¡Increíble. Tsedal, quiero darte las gracias por estar en el programa. No me imagino a nadie con quien pueda tener una mejor conversación sobre todos estos temas, así que gracias de nuevo.

AGUJA STEDAL: Gracias.


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