Estaba pensando en esa historia de Thomas Merton durante una reunión reciente de la junta directiva.
El CEO y el CFO estaban marchando a través de su presentación de 112 diapositivas. Actualizaciones recientes del mercado, una deconstrucción técnica de varias tendencias, luego marcos de productos, todo en rápida sucesión.
Un miembro de la junta suspiró profundamente. Otro miró subrepticiamente hacia abajo a la BlackBerry en su regazo, tal vez pensando que nadie se daría cuenta. Algunas de las otras personas en la mesa estaban mirando por la ventana en el día gris. No fue un momento muy comprometido, pero fue demasiado familiar.
¿Es este un caso de agotamiento de PowerPoint o adicción a BlackBerry? ¿O había algo más significativo sucediendo? ¿Estaban, me preguntaba, colocando una piedra imaginaria (o dos o tres) en sus bocas? ¿Y si esta escena no fuera una demostración de apatía sino la aplicación de la sabiduría?
Al principio de nuestras carreras, podríamos hablar sin preocupaciones ni contexto. O podríamos ser reticentes a hablar, temerosos de lo que otros podrían pensar, tal vez recordando el famoso broma atribuido a Lincoln: «Es mejor permanecer en silencio y ser considerado un tonto que abrir la boca y eliminar toda duda». O tal vez nos hemos preguntado, como lo han hecho otros, si vale la pena el costo de hablar. El entusiasmo, la ingenuidad, el miedo a las repercusiones, la conformidad con las normas del grupo, e incluso la sabiduría son todas las cosas que pueden influir si alguien habla o no.
Tal vez la pregunta es menos «¿debería hablar más alto?» que «¿cuándo debo hablar?» Con ese fin, podemos hacernos preguntas más matizadas, como:
- ¿Cómo mejorará el proceso?
- ¿Sé algo que beneficiará a la organización?
- Por supuesto, subyacente a todo eso… ¿hay que decir algo en absoluto?
Visto en ese contexto, el silencio de la junta podría ser una elección deliberada. En organizaciones complejas y tiempos complejos, nos enfrentamos a opciones complejas. No podemos optimizar todos los productos, ir tras todos los mercados, ni añadir todos los programas. Hay que tomar decisiones en dólares y recursos e incluso si damos a conocer nuestra opinión. Cada persona podría estar dando su tiempo hasta un momento privado de puerta cerrada, o podría estar dejando que el resto de la presentación se desarrolle antes de saltar. La elección de permanecer en silencio puede muy bien ser una buena opción.
O su pasividad podría ser un estado de negación, una falta de voluntad para entablar debates, evitar conflictos innecesarios, o miedo a sobresalir de los demás. Y eso sería algo malo, especialmente cuando se trata del costo para la organización.
Porque el silencio tiene un costo. Cuando se diseccionan grandes debacles, muy a menudo la tensión subyacente de por qué el asunto salió mal fue que nadie habló. Sucedió durante el Fiasco de la Bahía de Cochinos cuando» pensamiento grupal» llevó el día. Y sucedió de nuevo cuando el transbordador espacial Challenger explotó durante el despegue debido a un proceso de toma de decisiones deficiente. Tal vez el reciente derrame de petróleo de BP, el mayor derrame de petróleo marino de la historia, se habría evitado si el diálogo correcto ; muchos de ellos dentro de la organización sabían que su carcasa de pozo y el antiestallidos eran insuficientes pero la organización decidió patinar por delante de todos modos.
Tanto si usted está en el consejo de administración como si es un colaborador individual en una reunión semanal de personal, saber qué dejar pasar y qué hacer un problema, qué plantear públicamente y qué plantear en privado, requiere sabiduría y juicio. Detrás de esa sabiduría y juicio está el momento de la elección consciente cuando decidimos hablar, o mantener nuestras lenguas.
¿Cuándo es el momento de hablar? Permítaseme compartir tres criterios cruciales:
Cuando mejorará los resultados del grupo. Se ha demostrado que los puntos de vista minoritarios ayudan a la calidad de la toma de decisiones en jurados, equipos y con fines de innovación. Investigación publicado por primera vez en el Journal of Applied Psychology muestra que incluso cuando los puntos de vista minoritarios son erróneos, hacen que el resto del grupo piense mejor, cree más soluciones y mejore la creatividad de la resolución de problemas.
Cuando da permiso a otros para decir su verdad. Un interesante estudio de conformidad colocan a las personas en grupos y arreglan para que la mayoría del grupo mienta sobre la longitud de una línea. Cuando la mayoría mintió sin oposición, el 70% de los evaluados capitularon y pasivamente estuvieron de acuerdo con la evaluación incorrecta del grupo. Pero cuando se introdujo una sola voz disidente, sólo el 30% fue con la respuesta mayoritaria del grupo. En otras palabras, cuando una persona tuvo el valor de decir su verdad, dio permiso a los demás para tener y poseer su verdad.
Cuando los costos del silencio son demasiado altos. Este último punto es más subjetivo que los dos primeros. Sólo usted sabe cómo responder a la pregunta: «¿Vale la pena esto?» ¿Cuándo permites que otros determinen lo que crees y dices que es verdad? Si se trata de una cuestión de justicia o integridad, o cuando la implicación de hacer mal las cosas podría afectar a muchos, tal vez el costo es demasiado alto para el silencio. En esos tiempos, por el bien de su organización y por su propia integridad, es hora de que usted diga algo.
Hay momentos en que lo que decimos o no decimos afecta la capacidad de nuestra organización, e incluso nuestra propia capacidad, para tener éxito. Y rara vez es tan claro como alguien que te da algunas piedras para ponerte en la boca, o susurrando que es hora de sacarlas. Saber cuándo hablar es un arte, y como cualquier arte, requiere habilidad. Pero es una habilidad que vale la pena perseguir.
