Tres razones por las que la gestión del talento no funciona

Tres razones por las que la gestión del talento no funciona
Tres razones por las que la gestión del talento no funciona

Cada CEO asegura que tiene que lidiar conel reto de atraer el “talento” acertado, pero ¿qué significa esto realmente? Su verdaderapreocupaciónes: ¿Dispongo de gente que entiendami agenda y searealmente capaz decambiar cómo se ejecuta el trabajo, a buen ritmo? Esta es la pregunta equivocada.

Los individuos pueden marcar la diferencia dentro de una organización, pero un sistema social –especialmente en compañíasgrandes– siempre es más fuerte.

Fundamentalmente, las empresasdomestican a las personas, lascondicionanpara que trabajende determinadas maneras y perpetúan inadvertidamente el statuquo. Se etiqueta a lagente de “talentosa” cuando encaja (o finge hacerlo) en esas maneras. Esto acaba exacerbando la conformidad y el miedo, perpetúa los mismos problemas que el CEO espera resolver.

El cambio real requiere entender lostres dilemas de los sistemas de “gestión del talento”:

1.Son tribales.

A pesar del tamaño de las organizaciones, la gente sigue siendo muy tribal. Las personasmantienen y buscan pequeños grupos de personas “afines” con las que se sienten cómodas ycon las que define su trabajo. Visto así, el talento se parece mucho más a ganarse el favor de otrosque a unameritocracia profundamente analítica, incluso cuando se tratadeascensos dentro deequipo de dirección. Demasiado a menudo los CEO afirman que buscan promocionar el talento, pero acaban promocionando la confianza y la cercanía.

Los ejecutivos experimentados e inteligentesentienden esto yse esfuerzan para que susejecutivos logren suficiente nivel de exposición y familiaridad con sus “tribus”. Sin embargo, hasta que los ejecutivos másexpertosentiendan su complicidad en este asuntoy cómo el tribalismo de sus conversaciones sobre el talento contribuye a ello, sus sistemas de talento seguirán paralizándose.

2. Recompensan la conformidad, no la creatividad.

Mientras que los líderes séniores asciendeny protegen a sus “tribus”, en cuanto se sale del núcleo directivo el problemano hace más que agravarse. La identificación de talento se convierte en un tema de “minions“. A menudo, los líderes promocionan y protegen a la gente que les haga quedar bien, tal vez demasiadas veces. También está la gente que no cuestiona sus líderes. Los “minions“, si usted no ha visto la película, son adorables y confiables, pero no espere que dirijan su futuro.He trabajado en gestión deltalento en docenas de organizaciones en varioscontinentes. Suelen serpersonas inteligentes, seguras y elocuentes, pero que tampoco se diferencian demasiado de las masas que trabajan a su alrededor.

3. La mayoría de ellos ignoran la importancia del contexto.

Algunas de las más famosas “fábricas de talento” del mundo –empresas como Exxon, General Electric y Goldman Sachs– afirman que se centran en los mejores empleados, pero lo que realmente quieren decir es que se centran en las personas que prosperan dentro de su contexto y sistema social. Todas estas empresas tienen un “tipo” distintivo que buscan, lo queconlleva sus propios riesgos. Convertirse en una fábrica de talento no tiene que ver con contratar o ascender a los mejores empleados, se trata de entender el ADN de su sistema socialy de construir a partir de ahí.

Entender su sistema social y a las personas que prosperan dentro de él es exponencialmente más valioso, especialmente si quiere impulsar el alto rendimiento. Pero no confundamos esto con “talento”.

Para empezar, dedique su próxima “revisión del talento” a apuntar los descriptores empleados para etiquetarlos individuos. Aquí incluyo un ejemplo procedente de un equipo de ejecutivos de una empresa global que intentaba impulsar una ejecución más fuerte:

  • “He oído que él no es muy popular”
  • “Ella tiene un carácter muy fuerte, y genera demasiadas tensiones”
  • “¿Qué tal su actitud últimamente? En el pasado ha sido muy negativo y agresivo”
  • “Parece resistirse al cambio”
  • “Tiene muy buen carácter”
  • “____ se quedó muy impresionado con él”

Se dieron cuenta de que el talento que necesitaban era agresivo, exigente y centrado en la entrega pero quesu sistema estaba sesgado y recompensabala “simpatía” y evitar la confrontación. La compañía, incluso a los niveles más altos, estaba reforzando inadvertidamente el statuquo de la organización.

Esto pasa en todas partes. Las compañíasgeneran en sus sistemas de gestión deltalento formastóxicas de velar por el statuquo. Después se preguntan por qué no logran cambiar. Las organizaciones inteligentes, y los CEO con aspiraciones altas, necesitan reapropiarse de la situacióny distribuirsus recursos yenergíade manera diferente. En general, el enfoque con el que nos acercamos al talento nos lleva a las conclusiones equivocadas.

Antes de invertir decenas de millones de dólares en evaluar y buscar individuos, las organizaciones han de hacer una pausa para entender las limitaciones de la gestión de talento y elaborar los enfoques que ayudan a la gente a entender y dar forma al contexto, para distintos niveles de rendimiento.


por
trad. Teresa Woods

Todd Warner es el fundador de Like Minds Advisory, una consultoría de ejecutivos veteranos y profesionales que trabajan con organizaciones para ayudarlas a pensar de forma distinta en la ejecución y el lado humano del rendimiento.

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