Tres pasos para preparar su cadena de suministro para la próxima crisis

Tres pasos para preparar su cadena de suministro para la próxima crisis

El riesgo suele ser más predecible de lo que crees.

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por Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, y Daniel Weise

La mayoría de los riesgos para las cadenas de suministro son predecibles Eso significa que las empresas pueden y deben estar preparadas para gestionarlos. Implica tomar tres pasos: crear una operación de detección y monitorización de riesgos de primera clase, simplificar su cartera de productos y reducir el riesgo de la cadena de suministro en términos de abastecimiento materias primas y componentes; fabricación de los productos; y entrega de piezas a las fábricas y los productos a los clientes.

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Nadie puede decir que no se le advirtió sobre la probabilidad de una pandemia mundial o de una guerra en Ucrania. Y, a la luz de los recientes comentarios del presidente Xi Jinping en el 20º Congreso Nacional del Partido Comunista de China, en los que reafirmó El compromiso de su gobierno para tomar el control de Taiwán algún día, nadie puede decir que las empresas no deban pensar en lo que viene después.

De hecho, la mayoría de los riesgos a los que se enfrentará una empresa no entran en la categoría de lo que el matemático y filósofo Nassim Nicholas Taleb denominó Eventos de «cisne negro»: eventos aleatorios y muy improbables que tienen un impacto enorme. Una disputa comercial, una epidemia viral, un fallo en un producto, una violación de la ciberseguridad, un tsunami, no se trata de «cisnes negros» sino que, como dice memorablemente la escritora de negocios Michele Wucker, «rinocerontes grises»: amenazas muy probables, muy predecibles, de alto impacto, pero descuidadas que están afectando a la empresa, como un choque de rinocerontes (que muestran signos visibles de agresión y cuyos ataques se pueden predecir, por lo tanto, casi el 100% de las veces).

En otras palabras, son eventos del «cuándo», no del «si», y esto significa que pueden estar preparados.

Para muchos directores ejecutivos, prepararse para algo que puede que no suceda durante su turno parecerá un lujo que no pueden permitirse. Pero, de hecho, los beneficios de hacerlo no se limitan a proteger en los aspectos negativos. Edificio de directores ejecutivos empresas resilientes también puede esperar obtener beneficios al alza:

  • Las empresas que están bien preparadas y, como resultado, prosperan en una crisis pueden esperar recuperarse más rápido que sus competidores. En un revisión del desempeño corporativo durante las últimas cuatro recesiones en EE. UU. (desde 1985), Boston Consulting Group (BCG) descubrió que el 14% de las empresas aumentado sus ventas y su margen de beneficio.
  • Los inversores están empezando a recompensar a las empresas que se preparan para el futuro haciéndose más innovadoras y resilientes. En junio de 2020, durante lo más profundo de la pandemia de Covid-19, BCG encuestó a los principales inversores institucionales yencontrado que nueve de cada 10 creían que era «importante para las empresas en buen estado dar prioridad a la creación de capacidades empresariales, incluso si eso significa reducir las previsiones de ganancias por acción o ofrecer resultados por debajo del consenso».

Así que los directores ejecutivos tienen todos los motivos para prepararse para la próxima crisis, y no tienen motivos para no hacerlo. Pero, ¿cómo deben prepararse exactamente? Tienen que empezar a desarrollar la resiliencia a largo plazo ahora. Si esperan hasta que llegue la próxima crisis, será demasiado tarde. Recomendamos tres pasos.

1. Cree una operación de detección y monitorización de riesgos de primera clase.

Para tener una visión clara de los posibles riesgos en su cadena de suministro, los directores ejecutivos deben invertir en inteligencia de riesgos y previsión estratégica, creando un equipo de superpronosticadores de aprovisionamiento equipado con la última tecnología de detección impulsada por inteligencia artificial (IA). Una operación eficaz de monitorización de riesgos debe abarcar no solo a los proveedores directos o de nivel 1, sino también a los proveedores indirectos, o los denominados de nivel N, que operan en lo profundo de la cadena de suministro.

Además, debe tener en cuenta ocho categorías de riesgo esenciales: cuatro asociadas a proveedores individuales (riesgos operativos, financieros, de reputación y estructurales), tres asociadas al país o la región del proveedor (desastres, riesgos geopolíticos y fiscales) y una asociada a la industria del proveedor ( riesgos de la industria). Dentro de cada una de estas categorías, hay tres o cuatro riesgos específicos. Por ejemplo, el riesgo estructural de un proveedor puede ser su dependencia de uno o dos proveedores de nivel 3 o su participación en una oferta pública de adquisición hostil. El riesgo geopolítico de un proveedor pueden ser sus operaciones en una zona de guerra o un territorio que impone aranceles y otras barreras comerciales. Y el riesgo industrial de un proveedor podría ser su dependencia de uno o dos proveedores monopolistas que, a su vez, sufren un retraso en la producción.

Tras establecer un marco, los directores ejecutivos tienen que alimentarlo con datos vinculados a indicadores clave de riesgo (KRI) específicos. Por ejemplo, los KRI operativos pueden ser la era de la maquinaria de un proveedor o el porcentaje de empleados en los sindicatos de trabajadores; los KRI de la industria podrían ser la concentración de proveedores que podría provocar cuellos de botella, o la I+D de un proveedor en tecnología innovadora y la probabilidad de obsolescencia; mientras que el riesgo de desastre Los KRs pueden ser el número de personas vacunadas en el país y en el proveedor o el número de cortes de energía sufridos por la empresa.

Con estos datos y con la ayuda de un algoritmo impulsado por la IA, se puede trazar el riesgo específico en una matriz de dos por dos, en la que el eje Y refleja la detectabilidad del riesgo y el eje X refleja el impacto del riesgo. Los cuatro cuadrantes de la matriz corresponden a: eventos de riesgo limitado o difíciles de detectar que tienen un impacto no crítico; riesgo manejable o eventos fáciles de detectar que tienen un impacto no crítico; riesgo disruptivo o eventos difíciles de detectar que tienen un impacto crítico; y eventos de alto riesgo o fáciles de detectar que tienen un impacto crítico.

 

Tras hacer esto, las empresas están en una buena posición para determinar lo que tienen que hacer a continuación. Si se considera que un riesgo es limitado, se le puede despriorizar y revisar de vez en cuando para ver si hay más detectabilidad. Si se descubre que un riesgo es manejable, puede estar sujeto a un seguimiento automático y a una revisión diaria. Si un riesgo es disruptivo, la empresa debe establecer su probabilidad probable, cubrirse de forma proactiva, simular cualquier posible impacto negativo y preparar un plan de reacción. Por último, si un riesgo se considera alto, la empresa debe supervisar activamente la situación y tomar medidas urgentes para reducirlo.

2. Simplifique su cartera de productos.

En los últimos años, el objetivo de las empresas ha sido ofrecer a los consumidores lo que, como individuos, realmente quieren. Los productos y servicios de nicho, altamente personalizados y del «segmento de uno» se han convertido en la norma. El problema es que muchos de estos productos tienen un margen bajo, carecen de un propósito estratégico, requieren una gama más amplia de proveedores y aumentan los costes de fabricación, flete y falta de existencias.

Por estas razones, los directores ejecutivos deberían intentar reducir sus carteras de productos. Eso significa eliminar algunas líneas de productos y modificar el resto de los productos simplificando su diseño, armonizando sus especificaciones y estandarizando las materias primas, los componentes y otros ingredientes que los componen, así como sus materiales de embalaje.

3. Elimine el riesgo de su cadena de suministro.

Los directores ejecutivos deben considerar una serie de medidas de mitigación de riesgos que abarquen los tres elementos de la cadena de suministro: el abastecimiento de las materias primas, los componentes y otras partes de los productos, la fabricación de los productos y la entrega de las piezas a las fábricas y los productos a los clientes.

Tomemos la fabricación, por ejemplo. Los directores ejecutivos deberían revisar su estrategia de hacer o comprar y considerar la posibilidad de invertir en tecnologías digitales como Impresión 3D y, sobre todo, cambiar la fabricación a ubicaciones en casa (reubicación), más cerca de casa (cerca de la costa) o más cerca de los mercados de consumo (regionalización).

La industria de la moda rápida ha valorado durante mucho tiempofabricación local — principalmente por su velocidad. Ahora disfruta de las ventajas adicionales de reducir el riesgo en la cadena de suministro. Del mismo modo, Unilever ha invertido en alta movilidad «nanofactorías» alojado en contenedores de transporte de 40 pies que se pueden colocar prácticamente en cualquier parte, según la necesidad.

Los directores generales también deberían considerar la posibilidad de recuperar el control de sus suministros de materias primas y componentes críticos. Pueden hacerlo de dos maneras.

Durante la última escasez de semiconductores, ayudamos al CEO de una empresa de tecnología estadounidense a prepararse para la próxima escasez (es decir, la actual) animándolo a que su empresa estableciera relaciones contractuales con empresas que desempeñan un papel fundamental en cada etapa de la cadena de suministro de semiconductores y con con el que antes no tenían relación directa. Estos incluyen vendedores de semiconductores (como Infineon y NXP), fundiciones (como Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC) y GlobalFoundries), fabricantes de circuitos integrados (como JCET y Amkor) y distribuidores (como Avnet y Arrow Electronics).

Otra forma de recuperar el control es hacerse cargo de los componentes vitales. Esto es lo que Tesla ha hecho con diseñando y haciendo sus propios microchips.

Prepárese para el rebote.

A medida que los directores ejecutivos abordan la crisis actual, puede parecer perverso tener que empezar a prepararse para la próxima crisis. Pero es esencial que lo hagan. Los directores generales que puedan salir adelante ahora tomando las medidas que hemos descrito se asegurarán de que sus empresas estén bien posicionadas para la recuperación en la fase posterior a la crisis.

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Christian Schuh es socio senior y director general con sede en la oficina de BCG en Viena, Austria. Es coautor de Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core (HBR Press 2022) y The Purchasing Chessboard, y su canal de YouTube se llama Procurement in the Park.

Wolfgang Schnellbächer es socio y director general de la oficina de BCG en Stuttgart, Alemania. Dirige las actividades de aprovisionamiento de BCG en Europa. Es coautor de Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core (HBR Press 2022).

Daniel Weise es socio y director general de la oficina de BCG en Düsseldorf. Dirige las actividades de aprovisionamiento de BCG en todo el mundo, y asesora a líderes mundiales en los sectores de bienes industriales, energía y bienes de consumo. Es coautor de Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core (HBR Press 2022).


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