Tres maneras de capitalizar la tensión creativa

Los estilos de gestión de choques no siempre conducen a choques de gestión. Recientemente, hemos notado una tendencia con los clientes que soliciten ayuda en el entrenamiento y la consultoría en torno a temas de diferentes estilos, temas que hemos tenido que clasificarnos a nosotros mismos, ya que hemos crecido nuestro negocio. Ninguno de los dos podemos recordar cómo nos reunimos, […]
Tres maneras de capitalizar la tensión creativa

su-wilkins.jpg Los estilos de gestión en conflicto no siempre conducen a conflictos de administración. Recientemente, hemos notado una tendencia en la que los clientes piden ayuda en el coaching y la consultoría en torno a temas de diferentes estilos, temas que hemos tenido que resolver nosotros mismos a medida que hemos crecido nuestro negocio.

Ninguno de los dos puede recordar cómo nos unimos. Sabemos que nuestra relación comercial surgió sobre una buena comida y un vino no tan bueno en la mesa de la esquina de un restaurante tailandés hoyo en la pared en D.C. Habíamos sido compañeros de sección en la Harvard Business School casi 15 años antes y, en ese entonces, habríamos nunca imaginé que seríamos socios comerciales y cofundadores de una firma de desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo.

Somos totalmente opuestos; yin-yang, duro-suave, decisivo-reflexivo. Amy es más estereotipada yin — reflexiva, conceptual, una practicante en el corazón, una «agricultora» en la forma en que aborda el desarrollo de negocios. Muriel, más estereotipada yang — orientada a la acción, pragmática, emprendedora en el corazón, una «cazadora» en cómo busca y comparte oportunidades. En las pruebas de Myers Briggs, Muriel INTJ y pruebas de Amy ENFJ. Cualquiera que sea la prueba de personalidad o evaluación, nuestros estilos suelen ser inversos entre sí.

En nuestros días buenos, funciona bien.

En nuestros días malos, es cierto que nos hemos vuelto locos mutuamente, culpamos al otro por algo que no funciona, o justificado críticamente y defendido nuestro propio enfoque.

¿Nos hemos tomado cada una de las cosas personalmente? Absolutamente. ¿Hemos dejado que el ego se interponga en el camino? He estado allí, hecho eso.

Sin embargo, de alguna manera, podemos decir honestamente que ha sido en nuestras diferencias —y la consiguiente tensión creativa— que hemos encontrado éxito.

Hay tres lecciones que hemos aprendido a lo largo del camino:

1. Administre usted mismo y sus expectativas. Reunir a dos personas que son estilísticamente diferentes y sin duda conducirá a conflictos en algún momento. ¿Por qué? Porque tienen diferentes expectativas de cómo se deben hacer las cosas y de los demás.

Muriel es rápido para tomar una decisión y tomar medidas. A Amy le gusta considerar múltiples perspectivas y exponer el impacto. Más que no, llegamos a un callejón sin salida donde tenemos una expectativa diferente en cuanto a cómo tomaremos una decisión y cuánto tiempo tomará.

Créannos, tenemos nuestras reacciones de estrés en esos momentos. Amy siente un nudo en su estómago, se calla, se vuelve rígida. Muriel se siente impaciente y tensa.

Hemos aprendido a mantener el discurso productivo al captar nuestras reacciones «en piloto automático», deteniéndonos (¡no es fácil, pero el paso crítico!) , y luego dar un paso adelante para ofrecer algo más constructivo.

«¿Cuánto tiempo necesitas para hacerme saber tu posición en esto?» «Aquí es donde estoy, pero me gustaría que consideráramos estos dos posibles problemas».

Tratamos de tener tres cosas en mente: autoconciencia, autogestión y comunicación efectiva.

2. Mira más allá de la superficie. David Harrison, Profesor de Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos en Penn State, y sus colegas han estudiado diversidad de nivel profundo y similitudes a nivel de superficie en equipos. Su investigación encontró que, aunque las similitudes a nivel de superficie unen a las personas rápidamente, son las similitudes de nivel profundo las que producen un mayor impacto en el rendimiento del equipo.

Despele la cebolla y verá valores compartidos en torno a la calidad del trabajo que ofrecemos, el deseo de marcar la diferencia en el trabajo que hacemos y una profunda creencia en la integridad de la palabra y la acción de uno.

A menudo escucharán a uno de nosotros decir: «Sé que podría poner a Amy/Muriel delante de cualquier cliente y nunca me preocuparía por ello».

Y, aunque es fácil caracterizar o estereotipar, uno de nuestros otros socios comerciales lo describió mejor: «Muriel tiene un estilo directo, pero hay suavidad y vulnerabilidad»; «Amy tiene un estilo más suave, pero hay un borde de fuerza y convicción».

El viejo adagio, no puedes juzgar un libro por su portada suena cierto.

3. Impulsa por la innovación y el beneficio. En lugar de centrarse en las disparidades, canaliza tus diferencias creativas hacia un objetivo compartido. Irónicamente, el flujo y el flujo de nuestra relación y el trabajo a través de su dinámica es lo que nos ayuda a entrenar a los líderes para mantener su autenticidad y distinción al tiempo que conectamos eficazmente con las partes interesadas.

El enfoque concreto de Muriel, «esto es lo que tienes que hacer» combinado con el enfoque conceptual de Amy, «esto es lo que esto significa» ha llevado a algunos de nuestros mejores trabajos.

En los años transcurridos desde la primera cena tailandesa, ambos hemos madurado y confiado en nuestras diferencias. Los respetamos por los beneficios que han aportado a nuestro negocio compartido, clientes y colegas.

¿Cómo han funcionado las diferencias de personalidad a favor o en contra de usted? ¿Cómo ha gestionado con éxito estas relaciones?

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