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Tres grandes suposiciones que los líderes deben cuestionar

El éxito empresarial se basa en un buen liderazgo.

O eso todos creíamos. Durante al menos una generación, hemos elogiado a los ejecutivos corporativos como ejemplos de buena gestión. Para mí, uno de los aspectos más perturbadores de la recesión actual —aparte de la inseguridad financiera— es el fracaso del liderazgo, especialmente del liderazgo empresarial. Entonces surge la pregunta, ¿qué estaban pensando los altos ejecutivos? ¿Cómo permitieron que esto sucediera? ¿Y por qué llegaron tan tarde para responder?

En mayo de 2008, justo cuando la recesión estaba ganando fuerza, el estratega de gestión Gary Hamel convocó a un grupo de líderes empresariales y académicos para considerar el futuro de la gestión.

Hamel escribió las 25 sugerencias del grupo para nuevos enfoques de gestión en un artículo para el Harvard Business Review titulado « Disparos de Luna para Gestión.» La analogía con el gran «objetivo de estiramiento» de la nación en la década de 1960 establece el marco para pensar realmente en grande y actuar aún más grande. Las ideas ofrecidas por el grupo incluyen repensar la jerarquía, redefinir el propósito del trabajo, aprovechar la imaginación y humanizar el lugar de trabajo. ¿Qué mejor momento que ahora, cuando tanto de lo que damos por sentado ya no funciona, para empezar de nuevo?

Así que creo que es apropiado que aquellos de nosotros que enseñamos y escribimos sobre liderazgo cuestionemos también nuestras propias suposiciones. Aquí hay tres suposiciones sobre cómo los líderes manejan que están siendo desafiados.

Es importante que las organizaciones establezcan objetivos firmes. La gente necesita tener dirección, por lo que es importante señalarlos en la dirección correcta. Pero un enfoque tan único en los objetivos puede terminar dañando a las personas y la organización dice que un estudio realizado por Maurice Schweitzer de la Escuela Wharton de Penn. La búsqueda incesante de objetivos tienta a los gerentes a cruzar fronteras éticas y abandonar «prácticas empresariales sólidas». Los objetivos no alcanzados pueden terminar frustrando a una organización en lugar de ayudarla a tener éxito.

Las ganancias rápidas son esenciales para los gerentes en transición. Los ejecutivos en transición necesitan tener un impacto en su organización. Si bien es necesario construir relaciones fuertes, luchar por «victorias rápidas» puede hacer más daño que bien, según un estudio de Mark E. Van Buren y Todd Safferstone. Tales victorias pueden terminar saboteando la capacidad del ejecutivo para tener éxito a largo plazo. Como escriben los autores en el Harvard Business Review, «La incesante búsqueda de una victoria rápida es lo que en última instancia impide que nuevos líderes se beneficien de ella. Sabiendo que deben acumular victorias rápidas para probarse a sí mismos, los nuevos líderes a menudo tropiezan durante la búsqueda de resultados tempranos. En algunos casos, logran obtener el resultado que buscaban en un sentido estricto, pero el proceso no es bonito, las consecuencias son tóxicas y su capacidad de liderar se ve comprometida».

Los líderes sénior creen en sus directores generales. Grourse dentro de las filas acerca de las personas a cargo no es nada nuevo. Pero lo que es algo sorprendente es que la gente de arriba también tiene escepticismo sobre la capacidad de liderazgo de sus directores ejecutivos. UNA estudio de Booz & Company declaró que casi la mitad (46%) de todos los altos directivos encuestados dudaban de la capacidad del CEO para hacer frente a la crisis actual. Si los líderes de alto nivel dudan de la capacidad de la persona más a cargo, el futuro de la compañía parece ominoso.

Suposiciones desafiantes es algo bueno para los líderes. Puede ser aún más necesario en tiempos como el nuestro cuando ejecutivos y empresas que juzgamos como ejecutantes sólidos han demostrado ser tan deficientes. Y por lo tanto, un subproducto de esta recesión podría ser la formulación de nuevas suposiciones que gobiernan nuestro pensamiento y nuestro hacer. Y eso es algo bueno, algo en una edad más temprana que podríamos haber llamado progreso.


John Baldoni
Via HBR.org


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