Tres formas de generar confianza en sus proveedores

Tres formas de generar confianza en sus proveedores

La confianza es crucial para construir y mantener relaciones sólidas con los proveedores. Pero un desafío ha sido medir el nivel de confianza. Los autores desarrollaron una herramienta para ayudar a las empresas a cuantificarlo. La usaron para estudiar 15 relaciones, lo que proporcionó información valiosa sobre cómo convertir una relación de baja confianza en una asociación de alto rendimiento.

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La confianza es crucial para construir y mantener relaciones sólidas con los proveedores. Pero un desafío ha sido medir el nivel de confianza. Los autores desarrollaron una herramienta para ayudar a las empresas a cuantificarlo. La usaron para estudiar 15…más

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Las interrupciones en las cadenas de suministro de todo el mundo relacionadas con la pandemia han sacado a la luz dolorosamente relaciones defectuosas con los proveedores. Han dejado muy claro que la confianza entre las empresas y sus proveedores es fundamental para crear una cadena de suministro resiliente.

Pero, ¿cómo trabajan las empresas para desarrollar y mantener la confianza? Y, si la confianza se ha reducido, ¿es posible cambiar el rumbo y crear una relación mejor? Investigación reciente responde a estas preguntas y ofrece una orientación práctica que puede ayudar a los socios comerciales a aumentar el nivel de confianza en sus relaciones.

Imagine una relación comercial estratégica con poca confianza entre el comprador y el proveedor. Puede incitar a la organización de compras a microgestionar al proveedor o a establecer medidas de seguridad como exigir controles de calidad adicionales, añadir existencias de reserva al inventario e imponer sanciones por un rendimiento deficiente.

Pero la baja confianza en una relación comercial es una calle de doble sentido. A los proveedores descontentos no les gusta que los microgestionen. Cuando eso suceda, el equipo de gestión de cuentas del proveedor puede frustrarse. El director financiero del proveedor puede exigir que se añada un «factor de molestia» del 15% a los precios del cliente, y el ejecutivo de cuentas del proveedor responsable de la cuenta puede tener dificultades cuando los miembros del equipo se van a trabajar en mejores cuentas.

Estos comportamientos aumentan significativamente los costes de transacción asociados con la actividad empresarial y casi siempre impiden que las organizaciones quieran colaborar para resolver desafíos más estratégicos.

Un método para medir la confianza

Pero la confianza es algo confuso. ¿Cómo mide el nivel de confianza en las relaciones? Esta pregunta nos llevó a los tres a desarrollar una herramienta de evaluación, que mide el estado de la relación con el socio comercial y ayuda a las dos partes a entender cómo sus acciones y comportamientos pueden inhibir la confianza en la relación.

Como parte de nuestra investigación, realizamos 129 evaluaciones en 98 relaciones con socios comerciales únicos en más de dos docenas de sectores. De media, las evaluaciones se realizaron 1,7 años después del contrato vigente de los socios comerciales y tenían un valor medio anual del contrato de 94 millones de dólares. En muchos casos, los socios comerciales habían trabajado con contratos anteriores y buscaban crear relaciones más estratégicas que requirieran un mayor grado de confianza. Quince de las relaciones nos permitieron hacer evaluaciones de seguimiento, lo que nos dio información valiosa sobre cómo convertir una relación de baja confianza en una asociación de alto rendimiento.

Nuestra herramienta para evaluar la compatibilidad y la confianza de los socios (C&T) mide cinco componentes relacionales clave que contribuyen a una relación sana y de confianza.

  • Concéntrese es la capacidad de combinar funciones individuales en una dirección corporativa en beneficio de todas las partes interesadas. Hay un propósito, una dirección y una claridad comunes en torno a esa dirección.
  • Comunicación es la transferencia eficiente y efectiva de significado a través de palabras y acciones para lograr y lograr resultados que beneficien a ambas partes. Incluye el intercambio abierto y oportuno de la información que un socio necesita para tomar decisiones.
  • Orientación al equipo es la capacidad de centrar y dirigir las metas y objetivos individuales en una estrategia de grupo cohesiva. La orientación del equipo es un indicador clave de lo bien que trabajan juntos los socios comerciales.
  • Innovación es la capacidad de una organización para gestionar dinámicamente el cambio y su tolerancia al riesgo y para probar nuevas ideas y soluciones. Las relaciones sólidas y de confianza permiten a las partes compartir riesgos y recompensas, invertir en las capacidades de las demás y colaborar para lograr objetivos comunes.
  • Confianza en el rendimiento es la constancia en el cumplimiento de lo prometido, es decir, en el cumplimiento de los compromisos.

Para cada componente, los compradores y los proveedores valoran tanto su visión de sí mismos como la percepción de su socio. Un objetivo clave es identificar las brechas que pongan de relieve las áreas que contribuyen a la desalineación y la desconfianza. Una vez identificadas las brechas, los socios comerciales pueden empezar a trabajar para cerrarlas.

La investigación revela tres lecciones que las organizaciones pueden utilizar para mejorar la salud de sus relaciones.

1. La confianza comienza con un ajuste cultural.

En nuestra investigación para Vested: Cómo P&G, McDonald’s y Microsoft están redefiniendo el éxito en las relaciones empresariales, un libro que dos de nosotros (Kate y Karl) escribimos en coautoría con Jeanne Kling, los ejecutivos de Procter & Gamble atribuyeron el encaje cultural con los proveedores como un factor fundamental de éxito. El ajuste cultural en una relación con un socio comercial se puede resumir en tener perspectivas similares sobre la forma en que las organizaciones trabajan, se comunican y toman decisiones. Nuestro método de evaluación de C&T permite a los socios comerciales evaluar su encaje cultural en las cinco dimensiones.

Un ejemplo de desajuste cultural que encontramos fue el de una empresa de dispositivos médicos y un proveedor al que había subcontratado la gestión de las instalaciones. La cultura operativa de la empresa de dispositivos médicos valoraba la flexibilidad y la innovación, mientras que la cultura del proveedor era jerárquica y orientada a los procesos. Al darse cuenta de ello, las partes acordaron amistosamente que el proveedor no participaría en un próximo proceso de licitación competitiva. Las partes también acordaron una forma justa de compensar al proveedor por ayudar a facilitar una transición sin problemas al siguiente proveedor.

2. Su modelo de negocio importa.

Cuando las organizaciones adquieren bienes y servicios, pueden elegir entre abastecimiento de modelos de negocio, que van desde contratos altamente transaccionales (comprar productos con una simple orden de compra) hasta contratos altamente estratégicos basados en el logro de resultados empresariales ambiciosos, como aumentar la velocidad de comercialización e innovar para cumplir con los Objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas (ODS) para una producción responsable.

Nuestra investigación con evaluaciones de C&T muestra que la elección de una organización en cuanto al modelo de negocio de abastecimiento puede tener un impacto positivo en la confianza. Tomemos el ejemplo de una empresa farmacéutica que había subcontratado la gestión de sus instalaciones a un proveedor durante casi 25 años. En 2015, las partes operaban bajo un modelo de negocio de abastecimiento basado en el rendimiento, que ponía riesgos en el proveedor para garantizar el ahorro de costes y los niveles de rendimiento. Mientras se cumplían los objetivos de ahorro y rendimiento, la empresa farmacéutica estaba irritada por la falta de innovación del proveedor. Del mismo modo, el proveedor se sentía frustrado porque sus beneficios se veían afectados cada vez que realizaba trabajos fuera del ámbito del contrato. En este caso, la evaluación de C&T reveló que las partes tenían un buen ajuste cultural, pero el contrato en sí enfrentaba a las partes entre sí en una situación clásica de ganar-perder.

En 2017, decidieron intentarlo un nuevo enfoque de la contratación que usó un modelo de abastecimiento vested, que combina un contrato relacional formal con un modelo económico basado en los resultados. (Se llama «vested» porque las partes tienen un vested en el éxito de la otra). Ahora las partes comparten el riesgo y la recompensa por lograr los resultados deseados definidos mutuamente. Los resultados son significativos después de que las partes cambiaran su modelo de negocio, tanto en términos de resultados como de aumento de la confianza. El proveedor puso en marcha 48 iniciativas de transformación y casi 250 proyectos de estandarización, lo que dio como resultado un ahorro de costes de dos dígitos y la obtención de incentivos que generaron mayores beneficios. La confianza también aumentó, un 22% en 2019. La salud de sus relaciones sigue aumentando y en 2021 había aumentado un 35%

3. Aumentar la confianza es una elección estratégica.

¿Puede tomar una relación comercial rota y de desconfianza y convertirla en una relación sana? ¿O puede tomar una buena relación y hacerla buena aumentando la confianza? La respuesta a ambas es un sí rotundo. Pero hacerlo no ocurre simplemente, es una elección estratégica respaldada por cambios de comportamiento conscientes.

En todas las organizaciones que estudiamos, la necesidad de cambio sirvió de catalizador para mejorar la salud de las relaciones. La evaluación de C&T ayuda a los socios comerciales a adoptar el vago concepto de confianza y proporciona una medición cuantitativa de la salud de sus relaciones. Igual de importante, la evaluación destaca las brechas en las que las conductas poco confiables crean fricción.

Tal fue el caso de la Autoridad de Salud de la Isla de Vancouver y South Island Health, un grupo de médicos que operaban en virtud de un contrato de servicios laborales para prestar servicios de hospitalización a la autoridad. Cuando la falta de confianza paralizó las negociaciones del contrato, las partes recurrieron a una revisión neutral de su relación, que incluyó el uso de una evaluación. Proporcionó una orientación tangible sobre la causa de sus problemas de confianza y ayudó a las partes a darse cuenta de que ambas querían una mejor opción.

Tomaron la decisión consciente de convertir su problemática relación en una relación de confianza y colaboración. Sus esfuerzos llevaron a un aumento de su índice C&T de .48 a .71 en solo dos años. Junto con el aumento de la confianza, se obtuvieron mayores resultados empresariales, como el logro de objetivos de contención de costes y el desarrollo de soluciones innovadoras como el Programa de hospitalización a domicilio.

Los resultados son reales.

Nuestra investigación puede resumirse en una ecuación simple: confianza = felicidad (en términos de reducción de costes, mejora del rendimiento, innovación e incluso una sensación general de positividad y felicidad en el trabajo).

La evaluación de C&T cuantifica la felicidad pidiendo a los socios comerciales que proporcionen adjetivos que describan su relación. Por ejemplo, la evaluación de referencia de la Autoridad de Salud de la Isla de Vancouver y la de Salud de la Isla Sur utilizó palabras como desconfiado, roto, tenso, desconfiado, conflictivo, tóxico y desconfiado. En una evaluación de seguimiento de C&T dos años después, los miembros del equipo describieron la relación como colaborativa, respetuosa, de confianza, solidaria y, sí, incluso feliz. ¿Qué tan feliz? Una comparación mostró un cambio drástico con el porcentaje de adjetivos que pasó del 84,5% de negativos al 86,2% de positivos.

¿El resultado final? Para aumentar la confianza de sus socios comerciales, comience por analizar el ajuste cultural y seleccione el modelo de negocio de abastecimiento adecuado. Y no subestime el poder de tomar una decisión estratégica para generar confianza de forma consciente.


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