Trascendiendo los límites empresariales: 12.000 gestores mundiales ven el cambio

Durante gran parte del siglo XX, los gerentes de negocios de todo el mundo se enfrentaron a una serie de muros. Paredes entre naciones que establecen los límites de los mercados nacionales, las prácticas nacionales o los sistemas nacionales, económicos y políticos nacionales. Las paredes entre la compañía y la sociedad en las que existe, dibujando distinciones agudas entre los intereses corporativos y los intereses sociales. […]
Trascendiendo los límites empresariales: 12.000 gestores mundiales ven el cambio
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  1. Aliados culturales
  2. Islas culturales

Durante gran parte del siglo XX, los gerentes de negocios de todo el mundo se enfrentaron a una serie de muros. Muros entre naciones que establecen los límites de los mercados nacionales, las prácticas nacionales o los sistemas sociales, económicos y políticos nacionales. Paredes entre la empresa y la sociedad en la que existe, trazando claras distinciones entre intereses corporativos e intereses sociales. Paredes entre el trabajo y el hogar, separando aquellas actividades que implican ganarse la vida de las que constituyen una vida sencilla. Paredes dentro del propio lugar de trabajo, que dividen a los gerentes de los trabajadores, función de función, línea del personal. Y muros entre la empresa y sus partes interesadas, incluidos proveedores, clientes y socios de riesgo.

Ahora, nos dicen, las paredes se están derrumbando.

La globalización de los mercados, las comunicaciones instantáneas, los viajes a la velocidad del sonido, los realineamientos políticos, la demografía cambiante, las transformaciones tecnológicas tanto en los productos como en la producción, las alianzas corporativas, el aplanamiento de las organizaciones, todo esto y más están cambiando la estructura de la corporación. Los límites empresariales, que alguna vez eran muy rígidos e inquebrantables, se están desvaneciendo ante el cambio.

O dicen muchos expertos. Pero, ¿cuál es la experiencia de los gerentes reales de todo el mundo?

Para averiguarlo, en noviembre de 1990 Harvard Business Review llevó a cabo una Encuesta de Liderazgo Mundial explorando los límites de los negocios. Tras elaborar y probar el cuestionario de la encuesta, la propia HBR cruzó las fronteras para compartir la encuesta con 25 publicaciones de 25 países de los 6 continentes, y cada publicación reproduce la encuesta en su propio idioma.

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Encuesta sobre el alcance global del liderazgo mundial

En enero de 1991, se recibieron 11.678 respuestas a las 91 preguntas de la encuesta para su análisis en la Universidad de Harvard (véase la nota del editor al final del artículo). Los detalles de los hallazgos de cada nación se devolvieron al editor de la revista correspondiente para su análisis y comentarios adicionales. Además, un grupo de expertos sobre cada uno de los temas principales de la encuesta recibió un conjunto detallado de los resultados globales; sus comentarios aparecen en la edición de julio-agosto de 1991 de HBR.

Si hay un solo mensaje de los resultados de la encuesta, es el siguiente: el cambio está en todas partes, independientemente del país, la cultura o la corporación. Pero la idea de una aldea global corporativa en la que una cultura de gestión común unifique la práctica empresarial en todo el mundo es más un sueño que una realidad.

Los temas de la encuesta se dividen en cinco áreas principales:

  • Internacionalistas vs. patriotas económicos; cómo los intereses corporativos y nacionales entran en conflicto y coinciden frente a los mercados globales.
  • Las empresas como ciudadanos; cuyas responsabilidades sociales son asumidas o rechazadas por los líderes empresariales.
  • Productividad y paternidad; las formas en que los intereses laborales y familiares pueden apoyarse mutuamente y las fuentes emergentes de conflicto.
  • Fisuras en el lugar de trabajo; problemas de lealtad y jerarquía que crean una organización aún dividida.
  • Alianzas ansiosas, coaliciones cautelosas; lo que dicen las empresas sobre la importancia de sus relaciones cada vez más estrechas con clientes y proveedores, y cómo se compara esto con lo que están haciendo en realidad.

Dado que los encuestados no fueron seleccionados al azar, es imposible saber qué tan representativos son sus puntos de vista. Además, las barreras lingüísticas, los supuestos culturales y otras diferencias nacionales pueden dar lugar a distorsiones o limitaciones en la comparabilidad. Sin embargo, la encuesta es un diálogo mundial con directivos cuyas voces no siempre se escuchan más allá de las fronteras de su propio país. Debido a que la encuesta apareció en el idioma de cada país, en una revista publicada en el país, los participantes no tenían que pertenecer a un grupo selecto de gerentes que hablaban inglés, leían publicaciones internacionales, trabajaban en corporaciones globales o viajaban al extranjero. En ese sentido, a pesar de las limitaciones de la encuesta, también superó muchos de los obstáculos que inhiben la comunicación abierta sobre el corazón de la práctica empresarial en muchos países.

Esta corriente principal de negocio se refleja en el perfil del encuestado promedio. En todos los países, el encuestado típico resultó ser:

  • Un gerente senior masculino de unos 40 años, casado y bilingüe.
  • Empleada en una organización mediana establecida, de propiedad privada y con varios miles de empleados y un horizonte de planificación de dos a cuatro años; la empresa tiene un número reducido de instalaciones extranjeras, pero obtiene la mayor proporción de sus ingresos a nivel nacional, enfrenta principalmente competencia nacional y es competitiva en su industria pero no dominante, habiendo aumentado los beneficios y la cuota de mercado el año pasado.
  • Cautelosamente optimista sobre el futuro y asumiendo que la próxima generación vivirá una vida más cómoda y segura.
  • Más preocupado por el servicio al cliente, la calidad de los productos, las habilidades de la fuerza laboral y la tecnología que por cuestiones macroeconómicas y políticas, y seguro de que las reglas comerciales, las políticas gubernamentales, los riesgos cambiarios e incluso la disponibilidad de capital no son factores de éxito significativos para su negocio ni preocupaciones significativas.
  • Fuertemente a favor del cuidado infantil en el lugar de trabajo y muy preocupado por la calidad de la educación, creyendo que las empresas deberían jugar un papel importante en su mejora.

Además de perfilar las opiniones de este gerente promedio, la encuesta detectó las profundas y poderosas diferencias nacionales que abruman las distinciones de edad, sexo o industria entre los encuestados. Por ejemplo, los alemanes parecen ser los más cosmopolitas. Los surcoreanos están más claramente a favor del país por encima de la compañía. Los japoneses informan de la ética de trabajo más sólida entre los altos directivos y las mayores preocupaciones sobre la ética de trabajo del resto de su fuerza laboral.

Curiosamente, las opiniones de los directivos tienden a corresponder más al patrimonio cultural de su país y menos a su ubicación geográfica o a sus afiliaciones económicas regionales. Las alianzas culturales parecen unir las opiniones de italianos y españoles con las de mexicanos, brasileños y venezolanos, superando los lazos de la nueva Europa. Los países de habla inglesa suelen tener similitudes profundas, independientemente del continente. Japón y Corea del Sur están solos.

Si bien los resultados de la encuesta indican que el surgimiento de una cultura global de gestión es más sueño que realidad, también descubren a los líderes del sueño. En su mayor parte, las empresas industriales tradicionales (empresas manufactureras más grandes, antiguas y públicas con largos horizontes de planificación) lideran el impulso hacia la globalización. Estas organizaciones son más «cosmopolitas» en su perspectiva y están remodelando sus límites más rápidamente. Son los más internacionales en alcance, menos proteccionistas y están más involucrados en las relaciones transfronterizas con proveedores, clientes y socios de riesgo. También han sufrido los cambios más generalizados en los últimos dos años: más reducciones de personal, reorganizaciones, cambios de CEO, fusiones o desinversiones. Los encuestados de este sector reportan una menor satisfacción con su propio trabajo y una disminución de la lealtad y el compromiso con sus empresas.

Tales empresas y directivos están a la vanguardia de los cambios que podrían enfrentar a las empresas con nuevas luchas políticas y sociales.

Internacionalistas vs. patriotas económicos. La economía aún no ha triunfado sobre la política. Si bien la mayoría de los encuestados se presentan como «internacionalistas» (defensores del libre comercio que rechazan el favoritismo gubernamental o la asistencia a las empresas nacionales), las diferencias entre países y las contradicciones en los patrones de respuesta sugieren que continúen las batallas políticas locales por los derechos y responsabilidades de negocios. Los de las empresas más centradas en el ámbito nacional y los de los países cuya competitividad nacional se está erosionando se suman a los países recién industrializados en notas de ambivalencia sobre el internacionalismo.

La mayoría de los encuestados quieren naturalmente que las empresas tengan la libertad de tomar decisiones en su propio interés, sin tener que tener en cuenta consideraciones «patrióticas». Como era de esperar, los encuestados alemanes, suecos, finlandeses, holandeses y belgas expresan las opiniones más internacionalistas sobre la encuesta. No es de extrañar encontrar la capital de la comunidad europea (Bélgica) y el líder extraoficial de la comunidad europea (Alemania) entre un grupo de naciones cuyo tamaño o situación hacen del comercio un componente necesario de una economía sana.

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El cambio forma parte de la vida corporativa en todas partes, especialmente en las grandes empresas

Esta tendencia internacionalista por parte de los países del norte de Europa está ligeramente asociada con el mayor cosmopolitismo de sus poblaciones directivas, especialmente en Alemania. Los encuestados «cosmopolitas» (aquellos que hablan más de un idioma y han nacido o tienen la ciudadanía en países distintos de los que trabajan actualmente) tienen un poco más de probabilidad de tener puntos de vista internacionalistas, el único ámbito en el que sus actitudes hacia las prácticas empresariales difieren significativamente de las los de sus homólogos «locales». Estos encuestados cosmopolitas suelen trabajar para empresas cosmopolitas (aquellas que hacen negocios en muchos países) y, por lo tanto, reflejan el interés de sus empresas en eliminar las barreras que impiden operar en cualquier parte del mundo.

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Los factores clave del éxito difieren entre los tres líderes industriales

Las respuestas antiproteccionistas japonesas son muy sorprendentes a la luz de la «sabiduría convencional» occidental que dice que las empresas japonesas se benefician de la protección y la asistencia del gobierno. Asumiendo la honestidad y exactitud de las respuestas, tres interpretaciones parecen muy plausibles. En primer lugar, este grupo de directivos japoneses, provenientes principalmente de empresas más antiguas que compiten a nivel nacional, tras haber escuchado recientes exhortaciones en los medios japoneses sobre la inevitabilidad del internacionalismo, está reproduciendo ese mensaje. O, en segundo lugar, las respuestas podrían simplemente reflejar una creciente confianza dentro de Japón sobre la calidad y el rendimiento de los productos japoneses. O, en tercer lugar, es posible que la sabiduría convencional occidental sea simplemente errónea.

Debajo del respaldo de la mayoría mundial al globalismo hay algunas contradicciones potencialmente difíciles. Observe el tercio de los encuestados que dicen que las empresas deberían estar dispuestas a pagar una prima para apoyar a los proveedores nacionales, o el trimestre que quiere que los propietarios de negocios se preocupen más por el éxito de su país que por el de su empresa. beneficios. Representan un grupo empresarial considerable disponible para la movilización política en nombre del proteccionismo.

Incluso en el improbable caso de que desaparezcan las barreras comerciales, siguen existiendo otros temas polémicos en torno a los derechos y responsabilidades de las empresas globales. Los encuestados parecen trazar una línea clara entre la libertad económica y los derechos políticos. Si bien la propiedad extranjera de activos locales es aceptable en todo el mundo, la voz extranjera en los asuntos locales no lo es.

¿Los políticos locales cortejarán simultáneamente a los inversores extranjeros y explotarán la xenofobia para tratar de mantener a su país libre de influencia extranjera? Si un flujo más libre de capitales a través de las fronteras nacionales no va acompañado de la capacidad de proteger ese capital a través del sistema político, ¿saldrán las empresas globales o entrarán en la refriega política?

Si los internacionalistas desafían a los patriotas económicos por los derechos políticos y la libertad económica, se enfrentarán a grupos que probablemente tengan mucha influencia local. Los patriotas económicos podrían tener una voz más grande en la política interna de lo que sugieren sus números. La encuesta muestra una correlación entre las respuestas patrióticas, una orientación empresarial más local y una voluntad ligeramente mayor de que las empresas ayuden a resolver los problemas sociales.

Por lo tanto, si los directivos actúan sobre la base de sus valores propugnados, las empresas orientadas a nivel nacional con una agenda proteccionista podrían desempeñar un papel desproporcionado en la configuración de la política política debido a la credibilidad que obtienen de la filantropía local. Este patrón ya es evidente en muchas regiones de los Estados Unidos.

Aunque el alcance de la actividad económica sea cada vez más global, muchos problemas sociales siguen siendo firmemente locales. Las empresas con una orientación más internacional podrían ver reducida su voz política local debido a la mayor renuencia de sus directivos a involucrarse en el ámbito social. Es comprensible que los gerentes cosmopolitas no se identifiquen con el problema de una comunidad si pueden fácilmente hacer lo que está en juego y mudarse a otro lugar. Pero si los directivos cosmopolitas de las empresas globales muestran un compromiso reducido con los lugares en los que operan, entonces la voz política podría ceder a los localistas más proteccionistas y patrióticos.

Las empresas como ciudadanos: ¿qué responsabilidades sociales? Los encuestados de todo el mundo destacan la calidad de la educación como el problema social más importante que afecta a sus organizaciones y consideran que las empresas deben tomar la iniciativa para mejorarla. Escasos 5% Creo que las empresas no deberían participar en absoluto. Si bien 18% dicen que las empresas deberían limitar su contribución al apoyo financiero, otros 77% aprobar un papel muy activo. Y muchos encuestados consideran que las empresas pueden hacer una contribución muy útil a las habilidades básicas de alfabetización.

Las cuestiones medioambientales, como la eliminación de residuos y la contaminación, son la segunda prioridad social más alta, aunque están muy por detrás de la educación en grado de importancia para el propio negocio del encuestado. Pero resolver los problemas medioambientales es responsabilidad de quienes los crean. La mayoría de los encuestados están dispuestos a asumir todos las cargas; solo 3%—una de las respuestas más bajas en cualquier punto de la encuesta— piensa que las empresas no deberían participar en absoluto.

Sin embargo, el consenso se rompe en torno a problemas humanos algo más complicados que son específicos de cada país: alcoholismo y drogadicción, ciudades plagadas de delincuencia y pobreza. Los argentinos, por ejemplo, se preocupan más por el impacto de la pobreza y el desempleo en las empresas, mientras que los estadounidenses consideran que las ciudades inseguras y el abuso de sustancias son problemas más apremiantes.

Independientemente de la fuerza de las preocupaciones, suele haber poco interés en la participación de las empresas en la solución de los problemas de la vida urbana. En algunos países, por supuesto, los líderes empresariales pueden contar con un gobierno fuerte orientado al bienestar para prevenir los problemas o abordarlos si surgen. Hay bajos índices de criminalidad, leyes antidrogas rígidas y redes de seguridad social. Los singapurenses, por ejemplo, tienen muchas menos probabilidades que el encuestado medio de pensar que las ciudades inseguras son un problema crítico para sus negocios o que las empresas tienen que mejorar la alfabetización. El gobierno se limita a garantizar que tales problemas no se produzcan.

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¿Proteccionismo o libre comercio?

Pero considere la situación en países como Estados Unidos, cuyos encuestados identifican problemas urbanos como urgentes. Las respuestas sugieren que los líderes empresariales están dando la espalda a las ciudades en decadencia, ya sea porque pueden trasladar instalaciones internacionalmente o porque no saben qué hacer. Esto puede provocar espirales descendentes: a medida que las empresas abandonan las ciudades en deterioro, aumentan la pobreza y la delincuencia, disminuye la alfabetización y esos lugares se vuelven aún menos atractivos para las empresas. Si las empresas no aceptan responsabilidades de ciudadanía en las áreas que dicen que les afectan, ¿habrá una reacción violenta contra las empresas? ¿O los activistas sociales empujarán a las empresas a asumir más responsabilidad a cambio de concesiones económicas?

Los directivos suelen parecer más conservadores políticamente que la población en general, y sus respuestas a la encuesta de HBR no son una excepción. Están dispuestos a asumir las cargas de bienestar que implican la creación de riqueza que ya se han establecido como parte del paquete de prestaciones estándar en los países industrializados. Pero trazan la línea para asumir nuevas responsabilidades, como ayudar a los empleados a cuidar a las personas mayores dependientes.

Productividad y crianza de los hijos. Los encuestados expresan su firme apoyo a las prácticas que ayudan a los padres que trabajan. Si bien los promedios mundiales están ligeramente sesgadas porque los estadounidenses toman la delantera en esta área, los encuestados japoneses, brasileños, mexicanos y canadienses también son firmes partidarios. Solo los directivos surcoreanos son disidentes.

Encontrar un consenso mundial en una dirección en la que algunos consideran temas «femeninos», y a partir de una respuesta a una encuesta que es 90% masculino, es digno de mención. Las actitudes hacia el trabajo y la familia están plagadas de superposiciones culturales, coloreadas por valores personales profundamente arraigados. Sin embargo, los encuestados coinciden en tres prácticas beneficiosas para todos que son buenas tanto para las familias como para las organizaciones.

En primer lugar, los encuestados apoyan abrumadoramente el cuidado infantil en el lugar de trabajo. De hecho, hay más acuerdo en este ámbito que en cualquier otro sobre la encuesta.

Una segunda práctica considerada buena tanto para las familias como para las organizaciones es que tanto los esposos como las esposas tengan importantes empleos remunerados. Existe un fuerte apoyo para las familias de doble carrera, incluso entre aquellos que creen que es bueno para la familia tener un solo padre en casa para cuidar a sus hijos. Sin embargo, la línea entre el trabajo y la familia no debe borrarse demasiado, creen los encuestados; un grupo considerable cree que un marido y una mujer no deberían trabajar para la misma organización. Claramente, las opiniones de los encuestados reflejan una profunda ambigüedad y conflictos continuos para las mujeres, que se espera que trabajen en trabajos remunerados exigentes mientras «alguien» se queda en casa con los niños.

El horario laboral flexible es la tercera práctica considerada buena tanto para las familias como para las organizaciones. El apoyo al horario flexible parece estar relacionado con el deseo de que los miembros de la familia puedan cuidarse unos a otros, en lugar de depender de los centros de cuidado infantil, aunque hay menos apoyo a los miembros de la familia que se quedan en casa que el cuidado infantil en el lugar de trabajo de apoyo. Pero las horas de trabajo flexibles se consideran buenas para la familia con la misma frecuencia que un miembro de la familia en casa.

El mayor respaldo a la agenda de un padre trabajador proviene de los encuestados japoneses y estadounidenses. Sin embargo, el razonamiento parece ser muy diferente en estos dos grupos. Los encuestados japoneses parecen apoyar cualquier práctica que haga que sea más fácil para las personas dedicarse al trabajo de manera decidida. Las puntuaciones japonesas en una escala de «precedencia del trabajo sobre la familia» están fuera de lo normal: más altas y estadísticamente más distantes de las puntuaciones de otros países que cualquier otra medida. Los encuestados japoneses están casi solos al encontrar que es bueno para la familia interrumpir las vacaciones, los fines de semana o las noches por trabajo. Lo que los padres hacen «por la familia» parece verse en términos financieros: seguir trabajando y ganando. El apoyo a los padres que trabajan puede ser visto por los japoneses como una inclinación del equilibrio entre el trabajo y la familia en favor del trabajo; por los encuestados estadounidenses, como una inclinación hacia la familia.

Las organizaciones quieren productividad; las familias quieren tiempo. Las mayores tensiones entre el trabajo y la familia se centran en demandas de tiempo conflictivas: las compensaciones que implica trabajar los fines de semana, interrumpir las vacaciones o quedarse hasta tarde en la oficina. Las guarderías hacen que sea más fácil para las personas trabajar y no pasar tiempo con sus familias. Las tensiones son evidentes cuando ambos padres trabajan y ambos padres valoran a sus familias; la combinación es cierta para muchos encuestados.

Al apoyar el cuidado infantil y el horario flexible, los gerentes están respaldando el lado laboral de la ecuación trabajo-familia; el lado familiar sigue sin abordarse. Esta área está madura para nuevas soluciones que van más allá de las hojas de crianza y los sabáticos. ¿Veremos un año flexible, la oportunidad de trabajar intensamente durante períodos de tiempo y luego relajarnos, quizás durante las vacaciones escolares? ¿O las soluciones residen en la tecnología: hacer que el trabajo sea flexible y portátil, o añadir innovaciones que ahorren mano de obra para aumentar la productividad y, al mismo tiempo, liberar tiempo? Una nueva fuerza de trabajo, compuesta por más padres que trabajan, requiere una nueva mirada al lugar de trabajo en sí.

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Cómo clasifican los gerentes las preocupaciones sociales

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¿Cuál es el papel de las empresas en la solución de estos problemas sociales?

Fisuras dentro del lugar de trabajo. En general, la fuerza de trabajo actual se considera en todas partes como más cualificada y motivada que hace diez años. Este aura positiva es aún más fuerte para las empresas exitosas y en crecimiento. Los gerentes de las empresas en crecimiento tienen más en cuenta sus propios empleos, sus empleadores y su personal que los de las empresas estancadas, una de las pocas diferencias entre los grupos de la encuesta.

Muchos encuestados consideran que las habilidades de la fuerza laboral son los factores más importantes para el éxito empresarial, pero las empresas exitosas tienen un mayor porcentaje de gerentes que creen que sus empleados realmente tienen mejores habilidades. ¿Son realmente mejores las personas de estas empresas o un «efecto halo» rodea a cualquiera que trabaje en una organización exitosa? Las investigaciones sugieren que las opiniones positivas de las capacidades de las personas pueden causar un alto rendimiento y un resultado de ello. Una «cultura del orgullo», basada en el éxito, aumenta la confianza y la motivación. Es un ciclo virtuoso: el rendimiento estimula el orgullo y el rendimiento.

Sin embargo, los encuestados de muchos países también confirman la notable disminución de la lealtad y el compromiso de los empleados. Además, los encuestados expresan un mayor nivel de satisfacción con sus puestos de trabajo que con sus empleadores, un patrón que indica el cambio en la lealtad de los directivos de la empresa a la profesión.

No es sorprendente que sigan existiendo brechas entre gerentes y no gerentes, pero la naturaleza de las brechas es sugerente. Se considera que los trabajadores tienen una ventaja cada vez mayor sobre los gerentes en su capacidad para trabajar bien en equipos; se considera que los gerentes aumentan sus conocimientos interdisciplinarios más que los que no son gerentes. Los gerentes también tienden a reservarse la información estratégica y la iniciación de proyectos para sí mismos.

Estas brechas podrían limitar la capacidad de cualquiera de los grupos para contribuir plenamente al éxito de la organización. Si el trabajo en equipo de los empleados no está asociado con un mejor conocimiento de toda la empresa y de dónde encaja su trabajo, ¿cómo puede el equipo ayudar a resolver problemas o mejorar el rendimiento, especialmente con un poder limitado para iniciar proyectos? Y si el conocimiento estratégico de los directivos no está asociado con la cooperación, ¿qué tan bien puede la organización desarrollar la integración multifuncional u otras formas de sinergia? Esto sugiere una doble agenda de educación corporativa para el futuro, en la que las empresas mejoran las habilidades de equipo de los gerentes y aumentan el conocimiento estratégico de los empleados.

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Quererlo en ambos sentidos: tensión entre trabajo y familia

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Tiempo de malabarismo: la fuente de la mayoría de los conflictos entre el trabajo y la familia

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La mayoría de los encuestados apoyan firmemente el cuidado infantil

Los encuestados de empresas japonesas informan de algunas de las mayores diferencias entre la «parte superior» y la «parte inferior» de la organización y son menos optimistas sobre la mejora de la fuerza laboral. Ven una brecha cada vez mayor entre la mejor disciplina y motivación de los directivos de hoy en día y la declinación de la ética laboral de otros empleados. Pero estos encuestados también son inusuales al contar con el desarrollo de productos y la calidad de la gestión más que las habilidades de la fuerza laboral para que sus empresas tengan éxito. Tal vez la sociedad japonesa esté empezando a alejarse de su ética de trabajo tradicional, como sugieren algunos observadores japoneses; pero un énfasis continuo en la innovación sigue proporcionando ventajas de productividad. Este es un recordatorio de que los productos excelentes, los procesos bien diseñados y la planificación estratégica eficaz a veces pueden desempeñar un papel más importante en los resultados empresariales que las actitudes de los trabajadores.

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La calidad de los gerentes y empleados ha mejorado, pero están más dispuestos a dejar a su empleador que antes

¿La jerarquía sigue siendo inevitable en todas las empresas menos en las más pequeñas? Tal vez sea así, pero los encuestados de Finlandia, Austria y Nueva Zelanda informan de mucho más igualitarismo en sus empresas. Es evidente que algunos países están empezando a desdibujar la distinción entre directivos y otros. La distancia social (diferencias de apariencia y estilo de vida) se desvanece más rápido; las distinciones de poder organizacional persisten durante más tiempo.

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La jerarquía sigue gobiernando la vida corporativa

Alianzas ansiosas, coaliciones cautelosas. Si bien los límites dentro de la organización están cambiando lentamente, aparentemente la difuminación de las fronteras externas se está produciendo con mayor rapidez. Las empresas manufactureras más grandes y antiguas están a la vanguardia, pero proceden con cautela.

El servicio al cliente se considera el principal factor de éxito en casi todos los países. La calidad de los productos, que a menudo implica estrechas relaciones con los proveedores, también está muy valorada. Muchas empresas representadas en la encuesta afirman tener relaciones a largo plazo tanto con sus clientes como con sus proveedores. Pero según los resultados de la encuesta, «a largo plazo» no se traduce necesariamente en «cerrar». En la práctica, los clientes se mantienen alejados y los proveedores solo un poco más cerca. Solo una pequeña minoría de las empresas que afirman tener relaciones con proveedores a largo plazo capacitan a los proveedores o trabajan estrechamente en el desarrollo de productos con esos proveedores.

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Si bien las empresas afirman que se están acercando a sus clientes y proveedores, la mayoría de estas relaciones, especialmente con los proveedores, siguen siendo poco frecuentes

¿Es la ambivalencia acerca de trascender los límites de la empresa una función de las dificultades que implica hacer este cambio? La mayoría de las empresas encuestadas participan en al menos algunas joint venture o alianzas, aunque con mayor frecuencia en países como Suecia o Bélgica que en Argentina o Brasil. Cuanta más experiencia tengan los encuestados en joint venture, más se identificarán gerencial problemas tan preocupantes. Por ejemplo, a los belgas les preocupa más la pérdida de control e información en las empresas colaborativas. Por el contrario, los austríacos, que reportan menos actividad de joint venture, consideran que los mayores riesgos implican factores políticos y macroeconómicos como los tipos de cambio.

Una cosa es que los gerentes menos experimentados desconozcan los enfrentamientos de la cultura corporativa y los dilemas gerenciales actuales de las coaliciones entre empresas. Pero si tantos gerentes experimentados reconocen que los problemas de gestión en curso son los mayores riesgos de las alianzas y asociaciones, ¿por qué las empresas dedican considerablemente más recursos y tiempo de la alta dirección a negociar el acuerdo que a la gestión de la relación posterior?

Según los informes de los encuestados, las empresas de algunos países hacen más que decir de boquilla la importancia de sus aliados externos. Los alemanes, por ejemplo, son superiores a la media en escalas que miden la cercanía a ambos clientes y proveedores.

Las diferencias entre otros países son provocadoras. Los estadounidenses puntúan algo más alto que el promedio en cliente cercanía e inferior a la media en proveedor cercanía. El patrón japonés de la encuesta es el opuesto. Aunque parecen cautelosos y protectores en todas las relaciones, es más probable que los japoneses abran sus fronteras a los proveedores que a los clientes. Esto es coherente con otros hallazgos. Los encuestados japoneses ponen mucho más énfasis en la innovación de productos que los encuestados estadounidenses, que prefieren contar con el servicio al cliente para su éxito.

¿Nos dice esto algo sobre sesgos gerenciales sistemáticos que pueden influir sutilmente en las estrategias, la asignación de recursos y los patrones de atención? Imaginemos que los resultados de la encuesta son un indicador temprano de dónde están apostando las empresas para el futuro, y consideremos la plausibilidad de esta posible división del trabajo global entre las potencias de la tríada: ¿será el papel de Estados Unidos distribuir y dar servicio a los productos desarrollados en Japón, mientras Alemania compite? efectivamente con ambos?

Agenda para la próxima conversación. Comparar y contrastar las opiniones de los gerentes de muchos países ofrece a los líderes la oportunidad de reflejarse a sí mismos, a sus empresas y a los países en los que hacen negocios. Al igual que una imagen en un espejo, las imágenes que ven podrían estar distorsionadas por cualquier número de factores culturales o por la autoselección de los encuestados. Sin embargo, tomados en su conjunto, los resultados de la encuesta sugieren algunos temas para la próxima conversación.

  • Busque en Alemania modelos a seguir de empresas «aptas» para la competencia global. El cosmopolitismo alemán se asocia con una menor dependencia del gobierno y una mayor cooperación con proveedores y clientes. Trabajar eficazmente más allá de las fronteras podría resultar más fácil para las empresas alemanas, dándoles una ventaja en la economía global. Por el contrario, las empresas de los países de habla inglesa, incluidos los Estados Unidos, siguen centrándose comparativamente en su interior.
  • Preocúpate por el énfasis japonés en la innovación de productos y la ética de trabajo japonesa. De hecho, preocúpate por las preocupaciones japonesas. Una tendencia a sentirse insatisfecha, por ejemplo, con la fuerza de trabajo, junto con un énfasis en la productividad, podría impulsar a las empresas japonesas a obtener más logros, especialmente en tecnología que ahorra mano de obra.
  • Espere menos del propio país y dé más. Los conflictos y contradicciones en torno a las reglas políticas del juego económico todavía tienen que resolverse. Las empresas internacionales no esperan mucha asistencia económica directa del gobierno. Al mismo tiempo, las empresas que son excelentes ciudadanos locales que contribuyen a la mejora de la sociedad pueden tener una voz más fuerte en los asuntos políticos.
  • Súbase a los vagones de cuidado infantil y educación. El abrumador consenso mundial sobre la importancia de estos temas sugiere que las empresas que no contribuyen podrían quedar rezagadas con respecto a sus competidores. Si bien la limpieza del medio ambiente es también un campo de acción importante, los líderes empresariales ya consideran que esto es su responsabilidad. Un desafío mayor para las empresas es desarrollar una agenda social que identifique formas de contribuir a las familias de hoy y a la fuerza laboral del mañana.
  • Cierra la brecha entre valores y prácticas. ¿Demasiados gerentes carecen de fe en las capacidades de los no directivos? El acuerdo general sobre la importancia de las personas para el éxito de una empresa debe traducirse en oportunidades para que los que están en la parte inferior obtengan más información, inicien proyectos y se mezclen con la gerencia. Del mismo modo, la aprobación de la importancia del servicio al cliente y la calidad del producto debe reflejarse en nuevas formas de incluir las perspectivas de los clientes y proveedores en la toma de decisiones.
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Lo que más preocupa a las empresas en sus relaciones entre proveedores y clientes

Un mundo más pequeño crea una agenda más grande para las empresas. Hay más culturas que entender, más responsabilidades sociales que dominar, más presiones de tiempo para hacer malabares y más relaciones que repensar.


Escrito por
Rosabeth Moss Kanter



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