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Transforme su experiencia técnica en liderazgo

Tres estrategias.
Transforme sua experiência técnica em liderança
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Resumen.

Las personas a menudo se promueven a puestos de liderazgo debido a sus habilidades técnicas o funcionales y su experiencia que les permiten desempeñar bien en su dominio técnico, pero que no se traducen en un liderazgo efectivo. Luego luchan por inspirar, entrenar, co-crear y construir el compromiso con una visión compartida. Muchas organizaciones no están a la altura de llenar este vacío con la capacitación y el entrenamiento necesarios para desarrollar expertos técnicos o funcionales en líderes calificados. Si desea ser tan experto en liderar a otros como lo es en la búsqueda de soluciones técnicas, el mejor lugar para comenzar es comprometerse con el desarrollo continuo de liderazgo autodirigido. Esto implica identificar lo que quiere ser capaz de hacer de manera diferente como líder y por qué este desarrollo es importante para usted, ampliar la perspectiva que está aplicando a sus desafíos de liderazgo, buscando aportaciones y experimentando con nuevos comportamientos.


En la mayoría de las organizaciones, se pedirá a los expertos técnicos que tengan buenos resultados que lideren un equipo y obtengan resultados a través de ese equipo. Esto se debe a que avanzar en su carrera suele significar pasar a la administración, incluso si su área de experiencia no está relacionada con la gestión de personas. Pero estar en la gestión requiere un nuevo conjunto de habilidades. Si no aprendes estas habilidades, es probable que termines con un rendimiento insuficiente y te sientas frustrado.

Tome mi cliente de coaching Amir*, el jefe de gestión de la cadena de suministro de una organización humanitaria internacional. Estaba al final de sus brujas. Seis meses después de su nuevo cargo como gerente, había identificado oportunidades para aumentar la eficiencia y la transparencia y había elaborado una estrategia y un plan para implementar cambios. Pero parece que no podía estar en la misma página con Tatiana*, un líder clave del equipo. Aunque Amir cree que explicó claramente los cambios que quería que hiciera, Tatiana ignoró sus directivas y continuó manejando las cosas de la misma manera. Esta lucha consumió su tiempo y energía y detuvo el despliegue de su estrategia.

Con dos décadas de experiencia relevante y una mente analítica aguda, Amir está bien calificado para su trabajo. Pero su maestría en la solución de desafíos técnicos contrasta fuertemente con la consternación que a veces experimenta ante los desafíos de gestión de personas. En esto, Amir es como cientos de otros líderes con los que he trabajado. Aquí está el problema subyacente, que he observado más de 20 años de entrenamiento y entrenamiento de líderes:

  1. Las personas son promovidas a puestos de liderazgo debido a las habilidades técnicas o funcionales y la experiencia que les permiten desempeñar bien en su dominio técnico, pero que no se traducen en un liderazgo efectivo. Luchan por inspirar, entrenar, co-crear y desarrollar el compromiso con una visión compartida y fortalecer la implicación y la rendición de cuentas en sus equipos.
  2. Muchas organizaciones no están a la altura de llenar este vacío con la capacitación y el entrenamiento necesarios para desarrollar expertos técnicos o funcionales en líderes calificados. Tampoco dan prioridad a un liderazgo efectivo en sus sistemas de recompensa y cultura. Sin comunicar claramente cómo se ve el liderazgo efectivo en la práctica, valorándolo y proporcionando oportunidades estructuradas para mejorarlo, contribuyen a la brecha entre la efectividad real y potencial de los líderes.
  3. Los gerentes a menudo operan bajo supuestos equivocados sobre el liderazgo y no aprecian su propia contribución a las dificultades que experimentan. Como resultado, a menudo diagnostican mal la situación, se extravian en su búsqueda de soluciones y se detienen comportamientos ineficaces. Ellos no aprenden y crecen como líderes.
  4. Los comportamientos ineficaces de liderazgo erosionan el rendimiento y el bienestar de las organizaciones y sus miembros.

El análisis inicial de Amir del problema con su líder de equipo fue el siguiente: Tatiana se resiste a implementar los cambios que ha introducido, no logra responsabilizar a los miembros de su equipo por implementar los cambios, no toma iniciativa, depende excesivamente de Amir para la dirección para avanzar, y frustra su progreso en la estrategia trabajar interrumpiéndolo con frecuencia a lo largo de la jornada laboral para recibir orientación. Para resolver estos problemas, tomó las siguientes acciones: comenzó a comprobar el desempeño de Tatiana y de los miembros de su equipo, se acercó directamente a los miembros de su equipo para obtener información que él sabe que tienen en lugar de pasar por ella, especificó ciertas horas del día en que ella puede contactar con él, y señaló su críticas en su revisión anual del desempeño. Aunque estos pasos tenían sentido para Amir en ese momento, este era el enfoque equivocado.

En lugar de producir los resultados que esperaba, sus acciones sólo agravaron la situación. Tatiana se sintió comprensiblemente socavada, faltada al respeto y microadministrada. Empezó a dar vueltas a los carros con más fuerza alrededor de su equipo para protegerlos de lo que ella percibía como la interferencia de Amir. En lugar de mostrar más iniciativa e independencia, evitó asumir la responsabilidad por temor a hacer algo que disgustó a Amir. Profundamente conmovida por la revisión negativa del desempeño después de un historial constante de críticas positivas bajo líderes anteriores, y preocupada por que podría indicar intención hostil y posiblemente dañar su carrera, presentó una denuncia contra él. Como resultado, Amir se sintió frustrado y atascado, Tatiana estaba profundamente estresada, y cada parte llegó a la conclusión de que era imposible trabajar con la otra persona.

¿A dónde va un líder como Amir de aquí para recuperarse de sus pasos en falso y mejorar su liderazgo? ¿Cómo puede resolver los desafíos de liderazgo y aumentar su propia efectividad como líder, incluso si su organización no lo está ayudando a hacerlo? Al comprometerse con el desarrollo continuo de liderazgo autodirigido. Esto implica identificar lo que quiere ser capaz de hacer de manera diferente como líder y por qué este desarrollo es importante para usted, ampliar la perspectiva que está aplicando a sus desafíos de liderazgo, buscando aportaciones y experimentando con nuevos comportamientos.

Uno de los factores que separa a las personas que lideran de aquellos que simplemente ocupan puestos de liderazgo es el abrazo incondicional del aprendizaje y el crecimiento continuos. Los mejores líderes que conozco hacen que sea una práctica interrogarse a sí mismos, asumir que siempre tienen más que aprender, buscar retroalimentación y estructurar sus propias experiencias de aprendizaje. Aquí te explicamos cómo hacerlo.

En primer lugar, identifique una competencia de liderazgo que le gustaría construir. Si, como Amir, estás empezando por un problema que quieres resolver, pregúntate qué necesitas para poder hacerlo mejor como líder para resolverlo. Cambiar su enfoque del problema externo que le molesta al desarrollo interno que necesita para resolverlo es un paso crucial. Al aplicar los mismos tipos de pensamiento a los desafíos de liderazgo que han aplicado con éxito a problemas técnicos, los expertos técnicos a menudo buscan «arreglar» a otros y no reconocen su propio papel en el problema. A menos que desarrolle una visión de cómo sus patrones de pensamiento y reacción interactúan con los de sus empleados, se encontrará en la misma situación una y otra vez. Su análisis de los desafíos de liderazgo que enfrenta será incompleto y sus estrategias para resolverlos no funcionarán.

Aunque Amir comenzó queriendo cambiar las actitudes y el comportamiento de Tatiana, le pedí que considerara cómo sería el éxito y qué necesitaba para poder hacer más eficazmente para crear los resultados que deseaba. Expuso su deseo de desarrollar una mejor relación de trabajo con ella —basada en la confianza, el entendimiento mutuo y la visión compartida— que les permitiera avanzar juntos en las iniciativas de cambio. También quería ser menos reactivo emocionalmente y evitar actuar por enojo y frustración.

Para fortalecer su motivación para aprender y desarrollarse, piense en lo que es significativo para usted acerca de alcanzar su objetivo y por qué quiere hacerlo ahora. Para Amir, tener relaciones respetuosas con las personas en el trabajo es fundamental para sus valores. Reconoce que su desempeño y bienestar, e incluso lo feliz que está en casa, están ligados a la calidad de sus relaciones laborales. Se compromete a tener un impacto positivo en su departamento y mejorar la calidad del servicio que ofrece. Él espera pasar a un puesto más alto en los próximos dos años y entiende que su avance profesional depende de ser capaz de liderar el cambio con el apoyo de su gente.

En segundo lugar, reflexione y busque algunas aportaciones para comprender mejor el reto al que se enfrenta, al igual que lo hace cuando intenta resolver un problema técnico. Para ayudar a agudizar su análisis del problema, casi invariablemente se beneficiará de considerar las perspectivas de los demás y solicitar comentarios. Amir reconoce su propia tendencia a ser impaciente y fácilmente agravado. A través de la conversación con Tatiana, sin embargo, desarrolló una visión más completa de su dinámica interpersonal. Por ejemplo, si bien su intención de reducir sus calificaciones de desempeño e identificar áreas para mejorar en su revisión anual era motivarla a cambiar su comportamiento, no se había dado cuenta de que transmitir su descontento a través de su revisión de rendimiento en lugar de en conversación se sentía como un ataque sorpresa de un adversario peligroso, en lugar de un desafío de un superior de confianza. En lugar de motivarla, este enfoque la desmoralizó.

Los desafíos de liderazgo son fundamentalmente de naturaleza interpersonal; por lo tanto, sus soluciones también lo son. Al invitar a Tatiana a compartir cómo experimentó su relación de trabajo y escucha con empatía y una mente abierta, Amir creó una apertura que le permitió compartir su propia experiencia de una manera que ella pudo escuchar sin ponerse a la defensiva. A través de sus conversaciones, Amir y Tatiana no sólo aumentaron su comprensión mutua, sino que también lograron un consenso sobre su deseo compartido y su intención de desarrollar una mejor relación de trabajo.

En tercer lugar, utilice su mayor comprensión de la situación y su propio papel en ella para identificar comportamientos específicos para cambiar o implementar. También es útil buscar sugerencias de personas que te conocen para las acciones que puedes tomar, una práctica que el entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith llama Feedforward (llamado así porque consiste en sugerencias que puede probar en el futuro en lugar de información sobre el comportamiento pasado). Amir le preguntó a Tatiana qué pensaba que ayudaría a mejorar su relación de trabajo; respondió que quería más apoyo. Para traducir el concepto de apoyo en comportamientos que pudiera practicar, Amir le pidió ejemplos de cómo sería el apoyo cotidiano. Solicitó una facturación diaria para alinear los progresos, las prioridades, las preocupaciones y los desafíos. Poner esto en práctica ayudó a construir la confianza de Tatiana en Amir y le dio la claridad y la confianza para avanzar en su trabajo de forma independiente, tal como Amir había esperado. A su vez, la confianza mejorada, la comunicación y el entendimiento compartido redujeron la frustración de Amir y le ayudaron a sentirse más capaz de manejar esta relación clave.

Al participar en este tipo de aprendizaje autodirigido, los líderes no solo mejoran sus habilidades, sino que también sirven como modelos a seguir para el aprendizaje, la apertura y la rendición de cuentas por el impacto interpersonal. Comunicar lo que intentas hacer de manera diferente y buscar retroalimentación o feedback ayuda a generar apoyo para tus esfuerzos de mejora, lo que puede mejorar su impacto. Con este enfoque, es mucho más probable que tenga éxito que si intenta resolver problemas de liderazgo imponiendo una solución a otra persona.

Si quieres ser tan experto en liderar a otros como lo eres en la búsqueda de soluciones técnicas, el mejor lugar para empezar es entendiendo que el camino para progresar radica en cambiar las cosas dentro de ti primero. Al aprender a verse a sí mismo como parte de un sistema de relaciones y experimentar con formas de cambiar la dinámica de todo el sistema en una dirección más productiva y colaborativa, puede trascender las limitaciones de tratar de arreglar a otras personas que pueden confundir a los expertos técnicos. Esto allana el camino para el liderazgo y el éxito profesional.

* Los nombres han sido cambiados.


Escrito por
Monique Valcour




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