Transformar una empresa conservadora: una risa a la vez

¿Cómo se puede energizar una empresa de fabricación tradicional de frenado por batallas, el acaparamiento, la información y la inflexibilidad? Trate de tener un poco de diversión.
Maximizing Your Return on People
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Somos una empresa, tal vez como la suya, en la que la diversión era vista desde hace mucho tiempo con sospecha. Claro, muchas empresas de nueva creación y Silicon Valley tienen culturas salvajes y locas, con peleas de almohadas alrededor de la mesa de futbolín a la orden del día. Pero la nuestra es una empresa de fabricación tradicional del Medio Oeste, una que ni siquiera permitió a los empleados tomar café en sus escritorios hasta 1989. Aunque nos enorgullecemos de nuestra innovación tecnológica, fabricamos carteles industriales y otros productos de identificación, no PalmPilots o iMacs de color arco iris. Somos una empresa antigua que siempre ha tomado los negocios muy en serio, de nuevo, tal vez como la suya.

Así que tal vez sea una sorpresa que, durante los últimos siete años, hayamos hecho de la diversión una parte integral de la cultura en Brady Corporation, no simplemente como un fin en sí mismo, sino por razones comerciales serias. Hemos descubierto que conseguir que la gente se relaje y se divida tiene numerosos beneficios. Puede romper los límites del césped celosamente custodiados. Puede fomentar un espíritu de cuerpo en toda la empresa y una mayor camaradería en los equipos. Puede iniciar las conversaciones que provocan la innovación y aumentar la probabilidad de que se lleven a cabo tareas desagradables. Puede ayudar a transmitir mensajes corporativos importantes a los empleados de maneras memorables. Puede aliviar el estrés y, Dios sabe, todos podemos beneficiarnos de eso.

Ahora, seamos honestos: no todos en Brady caminan por ahí vistiendo una sonrisa. De hecho, estoy seguro de que más de unos pocos empleados sienten que Brady es cualquier cosa menos un lugar divertido para trabajar. También quiero hacer una confesión: de vez en cuando me pregunto si, para justificar la diversión, simplemente estoy buscando una razón de negocio para tener una buena risa, algo que definitivamente me gusta hacer, en el trabajo y fuera! Después de todo, la vida es corta.

Al final, creo que inyectar una dosis de diversión en una cultura corporativa representa algo mucho más significativo. Ciertamente, debe hacerse con cuidado. Y no se puede forzar. Pero con el espíritu adecuado, los actos selectivos, o incluso aleatorios, de diversión pueden ayudar a transformar una organización. Déjame decirte cómo lo hicimos en nuestra empresa.

Una cultura tensa y cautelosa

No dejes que te engañe sobre Brady. A pesar de su cultura bastante conservadora, la empresa con sede en Milwauke nunca ha sido provincial u ocultado en sus perspectivas de negocio. Nuestros 3.200 empleados trabajan en más de 20 países y atienden a clientes en más de 70. Vendemos 50.000 productos, que van desde carteles en el lugar de trabajo requeridos por OSHA hasta sofisticados software de etiquetado. El año pasado, ganamos casi$ 50 millones de ingresos de aproximadamente$ 550 millones. El retorno total a los accionistas ha crecido un promedio de más de 16% por año desde que la empresa se hizo pública en 1984. Nuestras acciones cotizan en la Bolsa de Nueva York.

Además, la empresa, fundada en 1914 como fabricante de calendarios publicitarios y carteles de hojalata, siempre ha tenido una fuerte tradición empresarial. William H. Brady, Jr., quien fue CEO durante más de 30 años, identificó a ejecutivos prometedores y luego los alentó a identificar oportunidades de negocio prometedoras. Cuenta la leyenda que si tuvieras una idea y podrías convertirla en una$ 10 millones de operación, tienes un coche de la empresa y un edificio para tu negocio.

Pero con el tiempo, este enfoque empresarial resultó en una empresa con una gran cantidad de pequeñas empresas nicho, cada uno un feudo protector de su territorio y reacios a cooperar con los demás. Además, la cultura era patriarcal y conservadora. Bill Brady era una figura más grande que la vida que vigilaba las finanzas de la compañía. Abundan las historias de sus maneras frugales: dividir el cheque para un almuerzo de negocios en la bolera local, establecer un año fiscal que termina el 31 de julio porque contratar auditores cuesta menos en esa época del año. La mano fuerte de Brady y el conservadurismo fiscal significaron que pedir permiso para actuar en lugar de tomar la iniciativa en el trabajo era la norma para los empleados. Es cierto que el café no estaba permitido en los escritorios de los empleados hasta el 1 de agosto de 1989, y la gente sabe la fecha exacta.

Al asumir el cargo de CEO en 1994, pasé mis primeros 90 días visitando todas las oficinas y plantas de fabricación de todo el mundo para conocer al mayor número posible de empleados. Aunque sé que extrañé a algunas personas de tercer turno en la fabricación, probablemente me di la mano con 80% de la fuerza de trabajo. Ahora bien, es cierto que las personas que conocí durante esas visitas fueron custodiadas justificadamente mientras saludaban a un CEO desconocido, el primero en venir de fuera de la compañía. De todos modos, mi impresión primordial —a pesar de algunos cambios culturales importantes iniciados por dos directores ejecutivos que habían sucedido a Bill Brady después de su renuncia en 1986— era que la gente Brady parecía inusualmente tensa y cautelosa.

Por ejemplo, en Canadá, descubrí que los gerentes locales de dos unidades Brady, Seton, un negocio de catálogos que vende letreros directamente a los clientes, y Signmark, que vende letreros a través de distribuidores, apenas se comunicaban entre sí. Quince años después de que Brady hubiera adquirido Seton, el conflicto de canales con Signmark todavía generó una inmensa mala voluntad. El lado cauteloso de la cultura se hizo evidente para mí en un viaje a Asia. El gerente de Brady en Hong Kong vacilantemente me preguntó si podía contratar a otro medio vendedor. Se le cayó la mandíbula cuando le sugerí que contratara cinco, si podía darme una justificación comercial.

Nuestros problemas pueden haber sido algo extremos, pero la mayoría de los gerentes reconocerán una renuencia a colaborar o un temor a asumir riesgos entre sus propios empleados. Es lo que yo llamo una «cultura del no». Y sin embargo, teníamos mucho potencial. Brady era, en mi opinión, una compañía esperando a suceder. La pregunta era cómo hacer que la gente dijera sí al cambio, al intercambio de información, a la cooperación, o, en palabras de nuestra alegría corporativa oficial, a ir «de no a yo».

Divertirse no era la idea central. Básicamente, quería promover una atmósfera abierta, colaborativa y de confianza. Por ejemplo, instituimos flextime y eliminamos las tarjetas de tiempo para nuestros trabajadores manufactureros. A pesar de que todavía ganan horas extras, nuestros trabajadores son tratados como empleados asalariados: esperamos que estén aquí y hagan su trabajo sin que los gerentes se ocupen de sus hombros. Cuando los empleados necesitan hacer malabares con sus horarios, lo solucionan con los miembros de su equipo y su jefe de equipo.

Y enfatizamos la honestidad. Esto significa estar abiertos con nuestros clientes, nuestras comunidades (estábamos en el puesto número 27 enÉtica empresarial de los 100 mejores ciudadanos corporativos), y entre sí. Queremos que los empleados se sientan libres de reconocer los errores y compartirlos con sus colegas, quienes a su vez se espera que apoyen y ayuden a convertir los errores en experiencias de aprendizaje.

Pero también he descubierto que, si quieres que la gente «solo diga yo», no hace daño traer algo de diversión y humor al ambiente de trabajo. Recibir un yo-yo, un «Premio Doble Yo», no es un incentivo financiero para cambiar el comportamiento. Pero ayuda a imprimir en la mente de la gente el espíritu que estamos tratando de alentar en Brady.

Seis principios de diversión seria

Claramente, no puedes salirte con la tuya promoviendo una cultura divertida a menos que muestres resultados empresariales difíciles. Y jugar o ir de fiesta todo el tiempo puede distraerte de lograr esos resultados. Otro riesgo al tratar de traer algo de ligereza a la cultura corporativa: la gente puede encontrar tales esfuerzos amenazantes, ofensivos o simplemente tontos.

Pero, hecho hábilmente, generar un ambiente de trabajo divertido puede contribuir tanto al rendimiento empresarial como a una sólida cultura corporativa. (Para ver tres ejemplos de cómo Brady se ha beneficiado de no tomarse demasiado en serio, vea las barras laterales «Doing the Packarena», «From No to Yo» y «When the Camel Muere».) Algunos principios simples pueden ayudarle a tener éxito.

La gente no siempre es tan dura como parece.

Algunas personas sin duda objetarán los intentos de traer un poco de ligereza al lugar de trabajo. Es posible que les resulte inapropiado para un lugar de negocios. Si el jefe está organizando una actividad «divertida», es posible que la encuentre condescendiente. O simplemente pueden sentirse incómodos participando. Afrontémoslo, a algunas personas no les gusta sumirlo. Y eso está bien, siempre y cuando se respete su punto de vista y se sientan seguros expresándolo.

Al mismo tiempo, sin embargo, encuentro que muchas personas se sienten más cómodas divirtiéndose en el trabajo de lo que ustedes, o ellos, inicialmente piensan, especialmente cuando saben que la diversión es una parte aceptada de la cultura. Por ejemplo, al principio de mi mandato, decidimos cambiar significativamente la estructura organizativa de Brady creando el puesto de gerente de unidad de negocio global. Nuestro CFO en ese momento era de ascendencia italiana, y en broma acortó el término director global de unidad de negocio a «gumba» —jerga italo-americana para un tipo normal.

Después de que decidimos reorganizarnos, uno de mis gerentes más abrochados solicitó una reunión conmigo en poco tiempo. Era una de mis mejores personas, y yo estaba pensando, «Dios mío, me va a decir que se va». Bueno, entró en mi oficina, se sentó y dijo muy sobriamente: «Quiero ser una gumba». Me sorprendió hasta que me di cuenta de que el gerente, a quien veía como completamente serio, estaba juguetonamente sacudiendo mi cadena.

La risa es un lenguaje internacional.

La gente suele decir que el humor no se traduce bien, pero creo que un espíritu de diversión puede transmitirse a través de las fronteras nacionales. Por ejemplo, cuando doblamos el tamaño de nuestra planta de fabricación en Brasil, fui allí para cortar la cinta. Di mi discurso en portugués muy áspero y, al final, los obreros dieron un grito al unísono. Me tomó una fracción de segundo darme cuenta de lo que decían: «¡Yo!»

Cuando estaba en Kodak, tuve una reunión con algunos gerentes en Alemania. Varios días antes, había sido citado en una revista de negocios de Estados Unidos sobre el tema de las diferencias culturales. Dije que me sentiría cómodo quitarme los zapatos en Japón, donde era una costumbre, pero nunca lo haría en Alemania. Bueno, puedes adivinar el punto final de esta historia. En algún momento durante la reunión, miré debajo de la mesa y vi que todo el mundo estaba descalzo y pronto rugiendo de risa.

Claramente, debes estar alerta a las sensibilidades culturales. Pero si bien puede ser necesaria cierta delicadeza para exportar el sentido particular del humor y la diversión que existe en los Estados Unidos a divisiones en todo el mundo, creo que los riesgos son menores de lo que la mayoría de la gente imagina.

Todavía puedes cortar en tiempos difíciles.

Ciertamente hay períodos en una empresa en los que la alegría es inapropiada. Hace dos años cancelamos el picnic anual de la compañía —un evento elaborado y muy esperado llamado Bradyfest— poco después de que anunciáramos una importante ronda de despidos. Claramente, no habría sido correcto celebrar cuando la gente acaba de perder su trabajo. Cancelar el picnic era una forma de mostrar respeto por aquellos que tuvieron que abandonar la empresa.

Al mismo tiempo, el humor y la diversión a veces pueden ayudar a una empresa a superar tiempos difíciles. Cuando yo era jefe de la división de fotografía instantánea en Kodak, efectivamente recibimos nuestra sentencia de muerte cuando un tribunal falló favorablemente para Polaroid en un caso de patente. Así que buscamos maneras de mantener la moral de los empleados mientras nos vimos obligados a cerrar un negocio que finalmente habíamos logrado hacer rentable. En un almuerzo de unas 50 personas clave, uno de mis gerentes me dio su viejo par de botas de combate de la fuerza aérea como símbolo del desafiante desafío de liderazgo que enfrenté. La gente había apostado sobre si me pondría las botas en el acto (lo hice), y esas botas se convirtieron en un icono de la aspereza de la división en estos tiempos tan difíciles. Más tarde, hicimos un video para la fuerza de ventas de campo para responder a sus preguntas y mantener el ánimo. Era un video de conversación estándar, en el que estaba actualizando a la gente sobre desarrollos legales y cuestiones como el futuro servicio al cliente. En la conclusión, me di la vuelta y me alejé, y la cámara se dirigió a mis pies, calzados con las botas de combate. Era humor de horca, pero ayudó a mantener a la gente en marcha.

La diversión puede ser institucionalizada.

Cada primavera, pedimos a los empleados que realicen una limpieza importante de sus áreas de trabajo. Tenemos oficinas abiertas en nuestra sede corporativa en Milwaukee, por lo que es importante que los espacios de todos sean presentables cuando los clientes lo visiten. En el piso de la fábrica, aunque las áreas de trabajo suelen ser bastante ordenadas por razones de seguridad, a veces el desorden puede aparecer. Pero a nadie le gusta este rito anual. Así que en un esfuerzo por infundir un sentido del juego a una tarea potencialmente triste, otorgamos un premio anual —el sello de aprobación de Brady Housekeeping — a personas con áreas de trabajo particularmente limpias. En el día señalado, con el mejor atuendo de Martha Stewart que pueda reunir, hago las rondas y repartiré los premios. ¿Corny? Tal vez. ¿Una pérdida de tiempo? No lo creo. Además de hacer una tarea menos onerosa para los empleados, entregar los premios me da otra oportunidad de comunicarme con ellos en su territorio.

Para impulsar la innovación, establecimos otro programa y le dimos un nombre: el programa Lego, después de los pequeños bloques de construcción. Suponiendo que una buena idea no debería tener que esperar al presupuesto del próximo año, iniciamos oportunidades fuera de ciclo para financiar nuevas ideas prometedoras. Si la idea de alguien es aprobada, le otorgaremos un bloque real de Lego, un reconocimiento de que esa idea representa un elemento fundamental para el futuro de Brady. En la primera ronda de inversiones financiadas en nuestros sistemas de código de barras y software en nuestro catálogo de empresas start-ups en Italia y Australia. Las empresas que crecieron las ideas representan hoy 10% de los ingresos anuales de la compañía.

La diversión puede ser ad hoc.

Si la diversión se puede fomentar en programas formales, también puede ocurrir en gags de una sola vez. El vicepresidente de marketing directo de Brady, Dick Fisk, tiene su sede en Connecticut. Hace varios meses, se quejó de que aunque le gusta el hotel donde se aloja cuando está en Milwaukee, las almohadas son terribles: son de espuma, y prefiere plumas. Así que la próxima vez que vino a la ciudad, el equipo de alta dirección de la compañía le presentó un enorme contenedor de plástico con una almohada de plumas en él. Etiquetamos de forma destacada el contenedor (usando, por supuesto, el sistema portátil de señalización y etiqueta HandiMark de Brady): «Almohada especial de Dick Fisk». El hotel lo guarda para él, y cuando se registra, dicen: «Oh, Sr. Fisk, tenemos su almohada para usted». No fue gran cosa, pero me gusta pensar que, de una manera pequeña, fortaleció a nuestro equipo. (Dick respondió a este acto de generosidad dando a todos en el equipo un conjunto de dientes de Billy Bob!)

El CEO marca la pauta.

Intento en mi propio comportamiento crear una atmósfera de diversión. Si la gente me ve riendo de mí mismo, si ven que incluso me siento cómodo con la gente de vez en cuando se ríe de mí mismo, creo que eso me hace más accesible y también permite que otros sepan que pasarlo bien en Brady.

Por ejemplo, trato de hacer de mi oficina un lugar divertido y acogedor. Una de las primeras cosas que hice cuando llegué a Brady fue encontrar un tope para mi puerta. Ahora mi oficina es un destino regular en la gira de orientación formal para todos los nuevos empleados. A veces vuelvo de una reunión y encuentro a 20 personas allí.

El guía turístico probablemente estará mostrando a todos un retrato grupal de algunos de los ejecutivos de Brady, todos nosotros usando gafas de Groucho Marx y de pie ante la «Gran Muralla de China», una amplia exhibición de inodoros montados en el centro de diseño de accesorios de baño Kohler cerca de Milwaukee. O tal vez el grupo estará examinando los dos maniquíes casi de tamaño natural, Sven y Eve, en traje escandinavo tradicional; sus nombres son acrónimos de nuestras iniciativas de mejora de valor para los accionistas y mejora de valor para los empleados. O pueden notar el enorme yo-yo a prueba de balas que me dio un equipo Brady. Espero que los nuevos empleados vean que no me tomo demasiado en serio y me sentiré envalentonado para parar más tarde para compartir una sugerencia o una preocupación.

Llevar el gen de la diversión

Destacar la importancia del CEO en la creación de una cultura corporativa divertida plantea una pregunta: ¿Hasta qué punto depende esta noción de su personalidad? Aunque he tratado aquí de burlar algunos principios generalizables, es probable que los esfuerzos poco auténticos de un ejecutivo para imponer artificialmente diversión a una empresa aterricen con un ruido.

Es cierto que, de alguna manera, la cultura que he tratado de fomentar en Brady simplemente refleja mi estilo personal, que a su vez refleja la familia amante de la diversión en la que crecí. A mis padres les encantaba una buena risa. Mi padre era gerente medio en Kodak—de hecho, tenía su antigua oficina algunos años después de su muerto— y solía divertirse con sus colegas e informes directos. La foto de la gente Brady con gafas de Groucho Marx hace eco de una reunión que mi padre tuvo una vez con su personal, durante la cual todos usaban orejas de Mickey Mouse que había pedido a un colega que comprara en Disneyland. Y una vez envió un memo a su equipo refiriéndose a un pasaje clave en una página particular de un manual de computadora de IBM. La página estaba en blanco, y los subsiguientes memorandos que debatían su significado le dieron, y cuando se dieron cuenta de su broma, a los demás del equipo, una risa.

Y mi madre… bueno, apenas sé por dónde empezar. Cuando mi hijo de 13 años era joven y quería una historia antes de dormir, empezamos a contar lo que llamamos historias divertidas de la abuela. Estas historias, creo que contamos 16 en total, capturan su enfoque de la vida, aunque un poco loco. Una vez saltó sobre la minimoto de mi hermano y rugió como Evel Knievel antes de caer en un largo patín y desaparecer bajo una hilera de pinos. Otra vez prometió arreglar una alcantarilla con fugas, no pudo entender por qué la pistola de calafateo estaba atascada, se retorció en el ojo mientras realizaba una inspección, se inclinó sobre la escalera, y terminó colgando de un aro de baloncesto hasta que mi hermano la rescató. Y le gustaba contar estas historias tanto como a la siguiente persona.

Algunas de las zaniness de mi familia ciertamente me quitaron, si no la heredé. En Kodak, creo que la gente se acostumbró a mis travesuras. (Simplemente giraron los ojos cuando una vez me vestí como un fantasma mientras volaba a una reunión corporativa fuera del sitio, para protestar por tener que dejar a mi hijo en Halloween, una de las noches más importantes del año para un niño de cuatro años.) En Brady, espero que la gente lo aprecie. Después de todo, la primera matrícula de mi camioneta Dodge Ram decía «No2Yo», un anuncio para nuestra cultura corporativa.

Sin embargo, la historia de Brady trata más que sólo los esfuerzos de una mujer amante de la diversión para crear una animada cultura corporativa. Es cierto que, en este punto en los negocios de Estados Unidos, las mujeres CEOs, por poco comunes que sean, pueden tener mayor libertad para experimentar que los hombres, aunque yo diría a mis contrapartes masculinos que se sienten atados por prejuicios sobre un estilo de gestión masculino: «Oye, tú eres el jefe. Ve por ello». Además, si usted está tratando de conseguir que su empresa se afloje, claramente será más fácil si usted mismo está bastante suelto.

Pero al igual que he visto a empleados relativamente solemnes adoptar un espíritu de diversión cuando no se lo esperaría, así que creo que todos, excepto los directores ejecutivos más abrochados, pueden hacer que sus culturas de empresa se aligeren mientras permanecen fieles a sus propias personalidades. Y yo diría que la payoff potencial hace que valga la pena el esfuerzo. Ciertamente, parece haber poco riesgo.

A pesar de las risas que hemos compartido en Brady —o, diría yo, en parte por ellos— la compañía ha duplicado sus ventas y casi triplicado sus ingresos netos y su capitalización de mercado en los últimos siete años. Yo no atribuiría este rendimiento únicamente a nuestra cultura de diversión, o a mi ser el CEO. Muchas personas y factores han sido responsables del éxito de la empresa en su revitalización.

Pero nuestro rendimiento es una señal de que una empresa puede ser divertida y amigable para sus empleados y feroz con sus competidores. De hecho, la diversión nos ha hecho más feroces, haciendo la organización más flexible y dinámica y nuestra gente más creativa y entusiasta. Y espero que haya hecho la vida más agradable para las personas que trabajan aquí.

Nuestra división Signmark hace algunas señales humorísticas, así como aquellas sombrías que advierten a la gente que tenga cuidado con los líquidos inflamables y los pisos resbaladizos. Uno de estos signos novedosos dice: «No estoy estresado, como lápices para fibra». Se podría decir que, en última instancia, nos esforzamos por crear un lugar de trabajo donde los lápices no siempre estén desapareciendo del almacén.

A version of this article appeared in the
July–August 2001 issue of
Harvard Business Review.


Katherine M. Hudson
Via HBR.org

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