Transformación de un gigante industrial

Cambiar la cultura de un icono corporativo como Siemens es el desafío de una vida, especialmente porque un CEO alemán debe persuadir en lugar de mandar.
Transformación de un gigante industrial
Resumen.

Reimpresión: R0502G

Entrevistado por Thomas A. Stewart y Louise O’Brien

En sus 12 años al frente de Siemens, el CEO Heinrich von Pierer diseñó y dirigió una transformación importante. Llevar a este icono alemán de un gigante industrial técnicamente magnífico pero lento a ser una multinacional disciplinada pero ágil ha planteado enormes desafíos.

Desde 1992, Siemens ha renovado su cartera de negocios, ha ampliado su alcance a 192 países y ha creado una cultura más orientada al mercado local, ganando reconocimiento como una de las empresas mejor gestionadas y más competitivas del mundo. En esta entrevista editada con el editor de HBR Thomas A. Stewart y la editora consultora Louise O’Brien, von Pierer describe los requisitos para la transformación y el cambio cultural y cómo rompió las barreras históricas en Siemens. Comparte sus ideas sobre la reestructuración de carteras, sus lecciones de competir con GE y los pros y los contras de tener su sede en Europa frente a Estados Unidos. Reflexiona sobre el verdadero comienzo de la globalización tras la caída del muro de Berlín y sobre cuán drásticamente necesitaba cambiar la empresa para contrarrestar las presiones de precios resultantes en todas sus empresas. También habla del mayor desafío en el escritorio de su sucesor: «el desafío particular de China», dice.

En medio de todos estos temas, von Pierre reitera la importancia de las personas: «Todos hablamos de las personas como nuestro recurso más importante, pero, de hecho, ¿quién se ocupa realmente de las personas? … Necesitamos [su] respaldo. No podemos darnos el lujo de encontrarnos con una situación en la que la gente ya no acepta lo que hacemos».


En sus 12 años al frente de Siemens, el CEO Heinrich von Pierer ha diseñado y dirigido una transformación importante. Llevar a este icono alemán de un gigante industrial técnicamente magnífico pero lento a ser una multinacional disciplinada y ágil ha planteado enormes desafíos. Desde 1992, Siemens ha renovado su cartera de negocios, ha ampliado su alcance a 192 países y ha creado una cultura más orientada al mercado local, ganando reconocimiento como una de las empresas mejor gestionadas y más competitivas del mundo. En esta entrevista editada con el editor de HBR Thomas A. Stewart y la editora consultora Louise O’Brien, von Pierer describe los requisitos para la transformación y cómo rompió las barreras históricas en Siemens. Comparte sus ideas sobre la reestructuración de carteras, sus lecciones de competir con GE y los pros y los contras de tener su sede en Europa frente a Estados Unidos.

Empecemos por el principio. ¿Por qué crees que te eligieron para ser CEO de Siemens?

No era el típico candidato ni el tipo más experimentado. Pero creo que mis antecedentes eran diferentes, y la junta estaba buscando a alguien diferente. Siemens era una empresa introvertida, algunos dirían arrogante, sobre todo en Alemania, donde el 50% de nuestro negocio y más del 50% de la gente todavía se encontraban en ese momento. Era una empresa dirigida por Alemania y creo que querían a alguien que pudiera comunicarse mejor, tanto interna como externamente.

Durante 18 años, de 1972 a 1990, fui miembro electo del ayuntamiento de Erlangen, mi ciudad natal. Me divertí mucho en la oposición, donde la única forma de influir en las cosas era convencer al otro lado. Una vez intenté ser miembro del Parlamento Federal, pero perdí por un voto en la preelección de mi partido. Así que tuve que quedarme con Siemens. Por eso sé que es más fácil convertirse en CEO de Siemens que convertirse en miembro del Parlamento Federal de Alemania.

También soy el único CEO en Alemania que es miembro de un comité de empresa [sindicato alemán]. Compré varias fábricas en Alemania Oriental después de la reunificación y me nombraron miembro honorario de uno de sus consejos de empresa. Aunque no tengo derecho a votar, puedo participar activamente en las reuniones.

Así que, aunque nunca he trabajado en la vanguardia de la política, creo que mi experiencia me ayudó a ver el panorama general. Y en Siemens, la junta lo sabía. Dijeron: «Bueno, si queremos mostrar una mejor cara al público, entonces él es el hombre».

¿Qué aspecto tenía el mundo cuando asumiste el cargo de CEO en 1992?

En 1989, cuando se derrumbó el muro de Berlín, estábamos entusiasmados de celebrar la reunificación de Alemania. No nos dimos cuenta de algo más importante: el colapso del bloque oriental fue más o menos el comienzo de la globalización. Y un mercado global en ese momento significaba que los precios realmente bajaban. Es una frase agradable y suave para describir lo que pasó. Los precios empezaron a caer en 1989 y la caída se hizo más brutal con el tiempo. Los precios de algunas de nuestras empresas bajaron un 50% en tres años.

Un año más o menos después de que asumiera el cargo de CEO, un amigo al que respeto mucho me preguntó: «¿Sabes que en tu informe anual utilizas el término ‘erosión de precios’ 13 veces? ¿Es esto una excusa?» Y de repente se me ocurrió que era realmente una excusa, como si dijéramos: «Nuestra empresa está en mal estado porque otras personas se comportan de manera irrazonable». Quejarnos de la erosión de los precios no nos sirvió de nada. Así que este comentario de mi amigo fue un despertar. Tenía razón, y sabía que nuestra empresa necesitaba cambiar.

«Un amigo me preguntó: ‘¿Sabes que en tu informe anual usas el término «erosión de precios» 13 veces?’ … De repente se me ocurrió que era realmente una excusa».


¿Cómo supiste por dónde empezar?

Tienes que hacer muchas cosas a la vez. Es una idea importante: no se puede transformar una empresa en una sola dimensión. Tienes que trabajar en todas ellas al mismo tiempo y de manera coherente. Por lo tanto, desarrollamos nuestro arriba+, que se centra en tres cosas: reducción de costos, innovación y crecimiento.

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Siemens entonces y ahora

Para competir en la nueva economía global, tuvimos que reducir nuestros costos drásticamente. Pero la innovación siempre había sido una ventaja para Siemens, y sin ella no podíamos diferenciarnos de los actores puramente económicos de los países en desarrollo. También lanzamos iniciativas de crecimiento agresivas en Asia y Estados Unidos. Desde 1995, hemos invertido más de 10.000 millones de dólares en Estados Unidos, y ahora es nuestro segundo mercado más grande. Dondequiera que podamos hacer algo en los Estados Unidos, lo hacemos. Sigue siendo el mercado más grande del mundo y un mercado muy competitivo. Tener éxito en Estados Unidos era fundamental para ser más competitiva como empresa. Por otro lado, nuestros márgenes en EE. UU. son más altos que en Europa debido a las diferencias en la posición de los costes.

También sabía que si no teníamos éxito en Estados Unidos, nunca lograríamos el crecimiento necesario para Siemens. Así que diseñamos un arriba+ Iniciativa empresarial estadounidense para la región para centrarse en mejorar el rendimiento operativo, aumentar la rentabilidad y actuar como un solo Siemens para generar una mayor venta cruzada entre nuestras empresas operativas. Nuestro éxito dependería de dos cosas: en primer lugar, nuestra capacidad de crear sinergias dentro de nuestra cartera de negocios y, en segundo lugar, nuestra capacidad de seguir innovando.

En muchos campos, Estados Unidos es donde «suena la música» en lo que respecta a la innovación. Si nos fijamos en las estadísticas de patentes estadounidenses del año 2003, no lo creerá: Siemens, en el país de origen de GE, obtuvo más patentes que GE. Siempre somos el número uno en Alemania y, por lo general, el número uno o dos en Europa, pero en Estados Unidos estamos entre los diez mayores titulares de patentes. Ambos nos beneficiamos de la base de conocimientos de EE. UU. y también contribuimos a ella.

¿Fue tu transformación más desafiante de lo que hubiera sido si hubieras liderado una empresa estadounidense?

Un CEO en Alemania es diferente de un CEO en los Estados Unidos. Un CEO en Estados Unidos puede dar instrucciones. Un CEO de Alemania es miembro de la junta directiva. Nadie tiene que informar a él, eso es una gran diferencia. Así que necesitas que mucha gente te apoye, y esto requiere comunicación y negociación, convencer a la gente. Como he dicho, hay que emocionar a la gente, lo que contrasta con el enfoque de mando y control más tradicional que se encuentra en muchas empresas estadounidenses.

Según su experiencia, ¿cuáles son los requisitos más importantes para lograr una transformación corporativa?

Además de la reducción de costes, la innovación y el crecimiento (los tres elementos de arriba+), el cuarto requisito para la transformación es el cambio cultural. Recibimos este término de los estadounidenses porque no existía en alemán.

Algunas personas me dijeron cuando empecé: «Es bueno hablar del cambio cultural, pero ¿cuánto tiempo crees que tardarás en lograr algo realmente?»

Dije: «Bueno, dos años».

«Joven amigo», se rieron, «tomará diez años». Por desgracia, tenían razón.

«Algunas personas [dijeron]: «Es bueno hablar sobre el cambio cultural, pero ¿cuánto tiempo crees que tomará hasta que logres algo realmente?» Le dije: «Bueno, dos años». «Joven amigo», se rieron, «tomará diez años». Por desgracia, tenían razón».


Era la primera vez que empezábamos un programa tan completo en Siemens, y no fue fácil. Cuando llegué como CEO, era el miembro más joven del equipo directivo. El resto eran hombres mayores que habían hecho contribuciones pero no estaban necesariamente interesados en hacer cambios radicales. Algunos de ellos apoyaron nuestros nuevos objetivos, pero el cambio de cultura tiene que ser algo más que hablar. Puedes decirle a la gente que necesitan estar más orientados a los beneficios, más impulsados por la tecnología, más orientados al mercado, pero según mi experiencia, si no te enfrentas a una crisis, es difícil hacer que la gente te crea. Todos los grupos de Siemens que ahora tienen mucho éxito pasaron por algún tipo de crisis.

Por ejemplo, hace seis o siete años, el grupo médico estaba perdiendo dinero. Luego, la FDA nos prohibió suministrar nuevos productos a los Estados Unidos porque no habíamos documentado todo nuestro trabajo conforme a los requisitos de la FDA. Así que tuvimos que reinventar lo que ya habíamos inventado para documentarlo. Fue una crisis. Perdimos más de dos años y los analistas financieros me dijeron: «Nunca llegarás al grupo médico. Véndelo».

Pero creía en la gente. Creía en la fuerza y la larga tradición de este negocio. Así que dije: «No, no venderemos». En cambio, reducimos costos y dedicamos más recursos a la innovación, las iniciativas de crecimiento y el cambio cultural. No había tonos de gris. Recuerdo que cuando fui a las reuniones de gerencia había 200 personas en la sala y les dije: «Mira, no estarás sentado aquí en dos años si no cambias».

Así que el cambio de cultura es un requisito para la transformación, la crisis es otro. Pero lo más importante de todo era incorporar a los representantes de los trabajadores. Estas personas habían estado con Siemens durante muchos años y habían sobrevivido a numerosos ciclos. Convencerlos fue la parte más importante de nuestra misión. Y me llevó mucho tiempo.

Celebramos reuniones municipales en las que hablaba con 200 personas, o a veces hasta 3.000. Las reuniones públicas son una buena manera no solo de comunicar, alentar e involucrar a las personas, sino también de enfatizar la urgencia de que necesitan acelerar sus esfuerzos para obtener beneficios. Jugué a las cartas con los representantes del comité de empresa e incluso les quitaba dinero. Pero estos juegos informales nos dieron tiempo para generar confianza y una comprensión más profunda de lo que estaba en juego para la empresa. Este tipo —nunca lo olvidaré— el director del comité de empresa, que también es vicepresidente del consejo de supervisión de Siemens en Alemania, dijo a su pueblo: «Sin la arriba+ programa estaríamos muertos». Suena mejor en alemán:» Una parte superior: waren tot.» Por lo tanto, recibimos un fuerte apoyo de nuestro comité de empresa, y doy crédito al tiempo que ambos dedicamos a comprender lo que había que hacer.

Una última cosa que era importante era aprender de otras empresas. Estudiamos los productos de todos nuestros competidores, pero para aprender a dirigir una empresa, hemos aprovechado al máximo GE, porque es una empresa diversificada como Siemens.

¿Qué aprendiste de GE?

Primero fue el mensaje muy sencillo: Sé el número uno o el número dos en cada negocio, o lo harás no tener éxito. No puedes hacerlo con un portafolio de pequeñas empresas. Jack Welch lo dijo antes de que comenzara la globalización. Lo dijimos después. Así que adoptamos una actitud de arreglar, cerrar o vender. Excepto que hemos añadido cooperar, porque había algunas empresas, como las computadoras, que, aunque eran pequeñas, eran parte integrante de otras grandes empresas de Siemens, por lo que no queríamos vender y necesitábamos hacer una alianza.

Lo segundo que admiraba de GE es que las personas son realmente lo más importante. Siempre me he preguntado por qué tienen gente tan excelente. ¿Fue solo que pagan más en Estados Unidos? Me di cuenta de que era su programa de desarrollo de personas: en la sesión C. Jack Welch lo llamó el motor del cambio para GE. Siemens tenía una institución cerca de Múnich similar a Crotonville [el centro de formación de GE en Nueva York]. Era un buen lugar para establecer contactos, y nuestros jóvenes aprendieron algo allí. Pero en realidad era solo una institución, no un motor de cambio. Así que desarrollamos nuestro SMR, o Siemens Management Review, basado en la sesión C. Al igual que en GE, el CEO participa en todo esto. Y todos los segmentos y países están involucrados. Todo el mundo tiene que comprar, porque puedes hacer que la gente participe, pero si no viene del corazón, entonces el contenido no vale nada.

Otra cosa que aprendimos de GE fue cómo sacar el máximo provecho de nuestra conferencia empresarial mundial anual. Siemens había celebrado tradicionalmente esta reunión en julio, justo antes de la temporada navideña europea. Sería un poco exagerado decir que fue solo un evento social, pero eso fue una gran parte. Sin embargo, vi que la reunión de negocios mundial de GE siempre se celebraba a principios de enero y siempre en el mismo lugar. Querían enviar a su gente un mensaje claro a principios de año sobre lo que quieren lograr. Así que nuestra reunión se celebra la primera semana de octubre, para dar inicio al inicio de nuestro ejercicio fiscal, y siempre es en Berlín. Esto envía un mensaje claro a nuestra gente.

También adoptamos las reuniones trimestrales de la unidad de negocio de GE. Participan los miembros de la junta directiva y algunas personas de la empresa, pero solo unas pocas. El número es muy limitado porque no quería que esto fuera un evento corporativo. Quería que fuera un evento como el de GE en el que los directores ejecutivos de los grupos tuvieran que presentar sus resultados trimestrales, cuáles son sus principales problemas y qué debería hacerse en los próximos 12 meses. Primero tenemos al tipo con los peores resultados. Pasamos de lo peor a lo mejor. Con el tiempo, esto ha cambiado mucho las cosas. Por ejemplo, el tipo que dirigía nuestro negocio de energía solía ser el peor, y ahora tiene los mejores resultados. Mira, si tienes que presentar un caso negativo frente a las personas más inteligentes y experimentadas de la empresa, todo el mundo sabe que no debes ser el primero. Digamos que no lo hagamos el primer día, eso es lo mejor.

Otra herramienta que adoptamos de GE fue la evaluación comparativa, y esto nos ayudó bastante durante la década de los 90 a hacer que nuestra gente comprendiera que el cambio era necesario. Comparamos principalmente con nuestro mejor competidor. Hacemos esto con nuestro propio equipo de consultoría interna, una práctica que inició Klaus Kleinfeld, quien más tarde dirigiría el negocio estadounidense y pronto me sucederá como CEO. Ahora tenemos 170 personas en el grupo, y son tan buenas como McKinsey o Boston Consulting. Las personas acuden a nosotros porque saben que no tendrán que ser consultores toda su vida. Después de tres o cuatro años, pueden aceptar un trabajo operativo, como lo hicieron Klaus y otros miembros actuales de nuestro comité ejecutivo, y luego infiltrarse en la empresa.

Uno de los principales retos a los que se enfrentó fue la reestructuración de la cartera de negocios de Siemens. ¿Cómo lo hiciste y estás satisfecho con los resultados?

Uno nunca queda satisfecho, por supuesto. En retrospectiva, hay algunas cosas que creo que hicimos bien y otras que deberíamos haber hecho de forma diferente. Las tres lecciones principales fueron en las áreas de mercados financieros, alianzas y el proceso político interno y de persuasión.

En primer lugar, hemos hecho un buen trabajo al decidir cuándo debemos y cuándo no debemos escuchar los consejos de los mercados financieros. Hablo regularmente con los analistas, pero al final tienes que tomar tus propias decisiones. Si hubiéramos escuchado a los analistas financieros durante la década de 1990, ya habríamos vendido la mayor parte de la compañía. Incluso en medio de la crisis, sabía que nuestro negocio médico era más fuerte de lo que podían saber, así que no los escuché. «Es un cajero automático», pensé, «así que, ¿por qué debería venderlo?» En ese sentido, era útil ser una empresa alemana. Tradicionalmente, las empresas alemanas han respondido menos a los mercados de capitales, lo que suele ser una debilidad, pero en este caso nos ha beneficiado.

«Si hubiéramos escuchado a los analistas financieros durante la década de 1990, ya habríamos vendido la mayor parte de la compañía».


Entonces el negocio de la energía pasó por una crisis. De nuevo, la gente financiera me dijo: «No inviertas». Fue bueno que tuviera algo de experiencia en ese negocio. Dijeron: «No hay crecimiento en el poder». Le dije: «Espera un poco. Hay exceso de capacidad, y esto va en oleadas». Habíamos tenido problemas con nuestras turbinas de gas, pero esto no era tan inusual. Siempre hay momentos en los que tenemos problemas técnicos, y luego nos recuperamos y ganamos mucho dinero. Entonces, ¿por qué debería escuchar a la gente financiera? En secreto, tomamos la decisión de mantener el negocio eléctrico y comprar Westinghouse Power Corporation, que resultó ser una verdadera historia de éxito. De hecho, fue uno de los movimientos más inteligentes que hicimos en mi época como CEO. Esto demuestra la sabiduría de los mercados financieros, ¿sabes?

Pero, por supuesto, tuvimos que llevar algunas de nuestras actividades al mercado de valores. Un ejemplo son los semiconductores. Era un negocio muy volátil y nuestros accionistas no aceptaron esta volatilidad en nuestros resultados. Es más, un tercio de todo nuestro gasto de capital se destinó a semiconductores. Así que sabía que esto era algo que no debíamos continuar, y sabía que 1998 era el momento adecuado para vender. Tenemos un buen trato. Lo único que lamento es que no hayamos traído al mercado el 49% en lugar del 33%. Deberíamos haber salido de este negocio más rápido.

Lo segundo que aprendimos es que la respuesta correcta no siempre es comprar o vender cada vez que tienes un vacío técnico. Tenemos que estar más abiertos a la cooperación con otras empresas que las personas en el pasado. Puede resultar difícil para los ingenieros aceptar que no pueden hacerlo todo solos. Puede resultar difícil para una gran empresa aceptar una sociedad en la que no domina. Pero tenemos que hacer ambas cosas.

Nos asociamos con muchas pequeñas y medianas empresas. De hecho, por cada 160.000 puestos de trabajo en Siemens en Alemania, aseguramos otros 160 000 en pequeñas y medianas empresas. Y no se trata solo de personas que limpian o dirigen una cantina; también se encuentran en áreas de alta tecnología como el software. Comencé una iniciativa de software en Siemens porque vi cuánto dinero ganaba GE en su negocio de servicios. Así que ser más cooperativos es algo que teníamos que enseñar a la gente.

Nuestra asociación con Fujitsu en el negocio de la informática ha funcionado bastante bien. Estábamos perdiendo dinero en computadoras, y si quisiéramos hacer crecer el negocio habríamos tenido que invertir miles de millones y probablemente realizar una adquisición en el mercado estadounidense. No teníamos el personal adecuado para hacerlo y la reacción de los mercados financieros habría sido muy negativa. Así que hicimos una empresa conjunta y ahora ya no perdemos dinero en computadoras.

Nuestra asociación más exitosa es con Bosch en el sector de los electrodomésticos. Siemens compite con él en el sector de la automoción y es un competidor feroz. Pero en el sector de los electrodomésticos, hemos tenido una excelente asociación durante 40 años y hemos podido transferir el espíritu de esa cooperación de una generación a la siguiente.

¿Una alianza que ha sido saludable durante 40 años? ¿Cómo has conseguido eso?

Las asociaciones empresariales no duran si no puedes manejar los conflictos que siempre surgirán. Por ejemplo, si una parte quiere invertir 3.000 millones de dólares en este país y la otra parte no tiene el dinero o no quiere invertir, entonces el conflicto resultante puede romper las cosas. Cuando cooperas en una parte de la empresa pero tienes un conflicto subyacente en otras partes de la empresa, como lo hacemos con Bosch, debes tener mucho cuidado. No se puede dejar que la gente hable de la empresa conjunta que compite en otras áreas. Por supuesto, el CEO de Bosch y el CEO de Siemens, tenemos que cubrirlo todo. En este tipo de joint venture, las relaciones personales desempeñan un papel muy importante. La gente tiene que entenderse y confiar en los demás. Tienes que trabajar en ello como en un matrimonio. No des por sentado a la otra parte.

Y dijiste que habías aprendido mucho sobre persuasión.

Sí, esta fue nuestra tercera área importante de aprendizaje. La persuasión fue muy importante durante la reestructuración de nuestra cartera. Siempre se reduce a la gente. Si tienes a las personas adecuadas, puedes hacer cualquier cosa. Cuando la gente tiene que dejar a la gran familia Siemens porque vamos a vender algo, por supuesto que hay mucho ruido. Pero la mayoría de la gente, si pierde su trabajo, entiende por qué. Y aunque algunos no están dispuestos o no pueden cambiar, no puedes despedirlos.

Pero tienes que hablar con tu gente tanto en los buenos momentos como en los malos; no puedes tratar de involucrarlos solo cuando necesitas pedirles un favor. La mayoría de la gente también entiende que las empresas tienen que hacer concesiones. Dices: «Mira, por eso invertimos en Alemania, pero para que sigamos invirtiendo, tienes que estar dispuesto a ayudarnos a cambiar».

Un ejemplo reciente fue el aumento del tiempo de trabajo de 35 horas a 40 horas a la semana. No es fácil convencer a la gente de que tiene que trabajar más horas por el mismo dinero. El gobierno francés criticó a Siemens, calificó el aumento del chantaje y dijo que no quería ver un desarrollo similar en Francia. Pero al mismo tiempo, dieron 8.000 millones de dólares a Alstom para salvarlo de la bancarrota. Pedir a nuestro pueblo que haga una contribución, de tiempo y no de dinero, para evitar la transferencia de fábricas de Alemania a Hungría, ¿lo llaman chantaje? ¿Pero los subsidios públicos de 8.000 millones de dólares están bien para salvar puestos de trabajo? Creo que es un poco extraño. Pero he aprendido a no criticar nunca a los políticos en público porque entonces pierdes toda tu influencia.

Otro desafío importante al que nos enfrentamos al intentar reducir costes fue mantener un equilibrio con nuestra cultura de ingeniería. Siempre hemos tenido una ventaja competitiva, incluso por encima de la innovación de GE-in. En Alemania, contamos con excelentes ingenieros. Pero a veces nos exageramos. Lo sé por mi experiencia en el negocio de la energía. Los clientes nos pedirían algunas características nuevas del producto y nuestros ingenieros decían: «No, el cliente no tiene razón. Para tener centrales eléctricas realmente maravillosas, tendríamos que añadir esto y aquello». El resultado de este pensamiento fue que nuestro precio era demasiado alto. El competidor llegó a un precio mucho más bajo y ofreció funciones de forma opcional para que solo los clientes que valoraran estas funciones tuvieran que pagar por ellas. Eso es un pensamiento impulsado por el mercado frente a un pensamiento impulsado por la ingeniería.

Aprendimos la lección por las malas. Cuando Siemens empezó a hacer benchmarking en los años 80, no estábamos dispuestos a aceptar los resultados. Dijimos: «Hay diferencias de costos, pero estamos mejor». Resistirse a la evaluación comparativa ya no es un problema, ni para Siemens ni para otras empresas alemanas que he visto. Ahora todos están más centrados en el cliente.

Mirando hacia atrás en cómo inició el proceso de cambio en Siemens, ¿cree que sus expectativas eran demasiado altas?

Sí. ¿Fue algo malo o bueno? No lo sé. Tienes que encontrar un equilibrio entre aspiración y realismo para pensar que puedes lograr algo y descubrir que tal vez era un objetivo demasiado alto. Pero, en principio, creo que lo mejor es ser realista para que puedas desarrollar cuidadosamente un plan que te ayude a alcanzar tus metas.

Ha hablado de la importancia del mercado estadounidense para Siemens y de lo mucho que ha aprendido de su principal competidor estadounidense. Su sucesor como CEO es el ejecutivo que ha dirigido sus esfuerzos en Estados Unidos. ¿Es justo decir que la transformación que dirigió fue en cierto modo la americanización de Siemens?

Esto es absolutamente correcto. He hecho que nuestra empresa siga las reglas de los mercados financieros, y las reglas de los mercados financieros las rigen los estadounidenses y los británicos. Estamos mucho más motivados por los accionistas que en el pasado. Tomamos la decisión de cotizar en la bolsa estadounidense porque estábamos orgullosos de nuestros resultados y queríamos mostrar a los mercados financieros que estamos impulsados por el valor de los accionistas. Aprendí mucho sobre Estados Unidos y cómo comunicarme con los mercados públicos gracias a esta cotización en la Bolsa de Valores de Nueva York.

En Alemania tratamos de ser modestos y no prometemos demasiado. Así que cuando fui a la gira en Estados Unidos y los analistas me hacían una pregunta, respondía: «Bueno, puedes verlo de esta manera o de esa manera, pero iremos en esta dirección». Así es como pienso. Sabes, normalmente hay pros y contras en cada tema: nada es blanco o negro.

Después de la primera presentación que hice, el banquero de inversiones estadounidense que me acompañó en la gira dijo: «Mira, si sigues así, lo arruinarás todo. Esto es imposible, cómo te comportas. Tienes que decir: ‘He entendido tu pregunta. Estos son nuestros objetivos, así es como los alcanzaremos, y se lo garantizo. Siguiente pregunta. ‘»

Ahora, mis padres venían de Austria, y si hablaba así en casa, mi madre se habría negado a sentarse conmigo a la mesa. Así que le dije al banquero de inversiones que no podía hacerlo. No hablaría así. De todos modos, estaba segura de que mi estilo natural había convencido a todo el mundo. El banquero me dijo de nuevo, esta vez más groseramente, que lo estaba arruinando todo.

Después de eso, me dije: «Bien, hacía teatro cuando estaba en la escuela, y era bastante bueno en ello. Puedo hacer lo que quieran. Vamos a probarlo». En la próxima reunión, dije simplemente: «Estos son nuestros objetivos, así es como los vamos a lograr y garantizo los resultados. No hay problema. Siguiente pregunta». Así que en Estados Unidos, tuve que adaptarme a un estilo diferente.

La otra cosa que me enseñó mi amigo de la banca de inversión fue que nunca debería decir que soy optimista, ¡decir siempre que tengo confianza! Si intentara este enfoque en Alemania o en Italia, en España o en Francia, no funcionaría tan bien. Pero no critico esto. Para tener éxito en EE. UU., tienes que aprenderlo. Tal vez las personas sean más claras en Estados Unidos: saben lo que quieren lograr y, por lo tanto, envían un mensaje más claro. En Europa, a menudo se nos pide que leamos entre líneas, para que puedas escuchar todo el día sin entender cuál es el mensaje.

Aparte del papel del CEO, ¿existen diferencias importantes entre las empresas estadounidenses y europeas, y hay cosas que las empresas estadounidenses pueden aprender de cómo abordan los negocios los europeos?

Si me permiten decirlo, creo que la sociedad estadounidense está más impulsada por los resultados finales que la sociedad alemana o la francesa. Bajo la influencia de los mercados financieros, por supuesto, la orientación hacia los beneficios en Europa está creciendo, especialmente en Alemania y en nuestra empresa. Pero aún existen diferencias culturales. Esto hace que algunas cosas sean más difíciles y otras más fáciles en Europa.

«Creo que la sociedad estadounidense se basa más en los resultados que la sociedad alemana o la francesa. Bajo la influencia de los mercados financieros, por supuesto, la orientación hacia los beneficios en Europa está creciendo».


Mis colegas estadounidenses no se imaginan operar en el entorno laboral alemán. Bueno, crecimos con esto. Crecimos con la codeterminación [la ley alemana que especifica que el 50% de los miembros del consejo de supervisión de una empresa deben ser elegidos por los trabajadores de una empresa]. Sabemos cómo llevarnos bien con los comités de empresa. Sabemos cómo organizar una reunión en el ayuntamiento. En el consejo de supervisión hay diez representantes de los accionistas y diez representantes de los empleados. Esto realmente sorprende a los directores ejecutivos estadounidenses. Les digo: «Mira, ¿sabes quién está en el comité de compensación? Por supuesto, el comité de compensación refleja la composición del consejo. Así que hay un representante de los trabajadores en el comité de compensación».

Ahora bien, no recomendaría exportar la codeterminación porque puede ralentizar el proceso de toma de decisiones. Lleva tiempo convencer a la gente. Sin embargo, esta creación de consenso puede ser una ventaja. Tienes que motivar a las personas para ganar su apoyo, por lo que es menos probable que se resistan pasivamente a ti que cuando das órdenes y es más probable que sientan una sensación de inversión y responsabilidad en el resultado.

Siempre recomiendo a las empresas estadounidenses que contraten a un alemán experimentado para dirigir su negocio en Alemania, alguien que sepa cómo tratar con la gente local y los problemas locales. Entonces puedes lograr mucho. Debido al sistema dual alemán de formación teórica y profesional, una mano de obra bien formada y motivada sigue siendo una de las ventajas competitivas de Alemania.

El gran desafío al que te enfrentaste fue el comienzo de la globalización. ¿Cuál es el mayor desafío en el escritorio de tu sucesor?

También es la globalización, pero en este caso, es el desafío particular de China. He seguido el desarrollo de China durante 20 años. Estuve negociando acuerdos con gente que llevaba chaquetas Mao. En invierno hacía tanto frío en el interior que usábamos guantes con los dedos cortados para poder escribir. Y teníamos ropa interior de esquí bonita para poder sobrevivir en los hoteles. Si nos fijamos en el progreso desde entonces, es más que impresionante.

Lo más intrigante (y potencialmente peligroso) de China para las empresas europeas y americanas es la combinación de bajo costo y alta tecnología. La disputa entre Cisco y Huawei es un ejemplo de ello: el primer mensaje que nos envía, por así decir. Pero habrá más por venir.

Seis ingenieros chinos cuestan tanto como un ingeniero estadounidense o alemán. Y trabajan 2.600 horas al año. Entonces, ¿cómo lidias con esto? No tengo la respuesta, pero en mi opinión, el riesgo de no estar allí es más alto que el riesgo de estar allí. Todo lo que podemos hacer es desarrollar nuestras propias actividades allí e intentar proteger nuestra tecnología. A veces es mejor tener un socio chino porque puede ayudarte a navegar por la burocracia. Como dice el viejo proverbio chino, «No hay forma de que un amigo esté de tu lado».

Reconocemos la oportunidad de China quizás un poco antes que otras empresas, pero durante los últimos dos o tres años he observado con admiración lo rápido que las empresas estadounidenses se están moviendo hacia China, con el pleno apoyo del gobierno estadounidense y el éxito que han tenido. Lo que está haciendo el gobierno estadounidense es notable. Están obligando a los chinos a tratar con Taiwán y Corea del Norte, así como con los derechos humanos, como temas de negociación. Y China tiene un fuerte incentivo para comportarse de manera razonable, ¡con un superávit comercial de más de 100.000 millones de dólares! Hay fuertes incentivos en ambas partes para que funcione, pero sin el impulso de las empresas estadounidenses, China no tendría que cambiar tan rápido.

Para competir con China, cualquier empresa o país tendrá que centrarse en los costos. Cuando el canciller de Alemania habla de su Agenda 2010, es lo mismo que estamos haciendo en Siemens con nuestra arriba+ programa. El gobierno está tratando de sacar de la economía entre 100 000 y 200 000 millones de dólares en costos sociales, cosas como el seguro social y de desempleo, la regulación y los subsidios. Pero esto por sí solo no cerrará la brecha. Aunque hagamos todo lo posible para reducir nuestros costes, los chinos seguirán teniendo ventaja. También tenemos que ser más innovadores y flexibles y educar y formar mejor a nuestra gente. Es difícil, no solo para las empresas sino para países enteros.

¿El proceso de desarrollo ejecutivo de Siemens afectó a la planificación de la sucesión?

Absolutamente. Klaus Kleinfeld es producto de nuestro proceso de desarrollo ejecutivo, al igual que otras personas que ahora están a cargo de importantes actividades en Siemens. El equipo directivo es cada vez más joven y este cambio no habría sido posible sin nuestro programa de desarrollo ejecutivo. Pero lleva tiempo. Comenzamos el proceso hace unos cinco años y ahora vemos cada vez más resultados.

Mucha gente se sorprendió cuando anuncié mi retiro, porque aunque llegué a los 64 años, no había hablado de retirarme. Lo que ocurrió cuando Jack Welch se retiró de GE habría sido impensable en Alemania. No pude seleccionar a mi sucesor. Todo lo que podía hacer era preparar el caso en privado con el presidente de nuestra junta de supervisión. Pudimos evitar el debate público sobre la sucesión, que es un gran éxito en una empresa en la que normalmente se involucra mucha gente. Y no tuvimos que perder a nuestro segundo y tercer mejor candidato. Todos se quedaron y todos están cooperando. Todo ha ido muy bien.

Klaus solo tiene 47 años. Tú también eras un hombre relativamente joven cuando te convertiste en CEO. ¿Crees que la juventud es una ventaja o una desventaja para un CEO?

Klaus está mejor entrenado para este trabajo que yo cuando me hice cargo. Tiene experiencia internacional, ha trabajado para diferentes grupos en Siemens, conoce el negocio en general por sus funciones corporativas. Y sabe que el negocio no se hace a nivel corporativo sino donde están los vendedores. Ha hecho un buen trabajo en Estados Unidos, y eso le ha ayudado a prepararse para ser CEO. Así que los desafíos son grandes, pero está bien preparado.

¿Es su juventud una ventaja? Sí y no. Los jóvenes aportan nuevas ideas y más vitalidad. Por otro lado, si eres un poco mayor, sabes cuántos errores has cometido. Lo mejor es una combinación. Si la gente está dispuesta a cooperar, podemos conseguirlo. Mis colegas, la mayoría de ellos mayores que Klaus, todos acordaron ascenderlo al puesto. No había oposición. Y no es el único en la junta que tiene menos de 60 años; ahora hay otros tres.

Espero estar por aquí el tiempo suficiente para ayudar a Klaus a evitar algunas de las dificultades con las que me encontré cuando me hice cargo. Este equipo no puede permitirse perder tanto tiempo como el que perdimos entonces. Conozco las trampas en las que puede caer el CEO. Vivimos bajo ciertas limitaciones que los líderes empresariales estadounidenses no tienen. Si puedo hacerle la vida más fácil a mi sucesor, me gustaría hacerlo. Puedo ayudarlo a equilibrar la continuidad con el impulso del cambio.

Este equilibrio entre continuidad y cambio es muy importante. Siemens ha sido una gran empresa durante más de 157 años y creo que nos hemos mantenido fieles a nuestros valores, especialmente durante el bombo de la nueva economía de finales de los 90. No nos sedujeron ni nos presionaron para hacer lo que todos los demás estaban haciendo. Hemos trazado nuestro propio rumbo porque teníamos nuestros propios valores. Una empresa necesita este tipo de brújula. Pero la interpretación de esos valores siempre tiene que hacerse de nuevo. Globalización, innovación, solidez financiera: todo esto obliga a una empresa a seguir cambiando. Estoy convencido de que, en el futuro, el cambio tendrá que acelerarse.

Algo que espero que se considere parte de mi legado es la responsabilidad social de la empresa: cuidar a las personas. Todos hablamos de las personas como nuestro recurso más importante, pero, de hecho, ¿quién se ocupa realmente de las personas? Está bien estar motivado por el valor de los accionistas, pero no puedes sentarte en una sala de juntas y decir: «Cerraremos esto y cerraremos aquello, y hay 1.000 personas aquí, 500 allá. No nos importa». Necesitamos el respaldo de nuestra gente. No podemos darnos el lujo de encontrarnos con una situación en la que la gente ya no acepta lo que hacemos.

Hice una entrevista con el Financial Times, el periódico financiero más influyente de Europa. Intentaba convencerlos de que habíamos cambiado. Seguíamos siendo una empresa que se ocupa de su gente, pero también estábamos impulsados por los accionistas. El titular me llamaba «Capitalista pragmático y socialderomántico». Y pensé: «Esto está bien».

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