Transformación de prueba por fuego: entrevista con Arden C. Sims de Globe Metallurgical

Globe Metallurgical Inc. es conocido como la primera pequeña compañía para ganar el Premio Nacional de Calidad de Malcolm Baldrige en 1988. Es menos conocido por su compromiso aprobado por la administración, equipos de trabajo flexibles, enfoque fuerte de I + D y una alta atención. Estrategia de marketing de nicho de valor agregado. Tomados juntos, estas innovaciones han transformado la compañía de $ 115 millones de un pasado de moda, [...]

Transformación de prueba por fuego: entrevista con Arden C. Sims de Globe Metallurgical

Globe Metallurgical Inc. es conocida como la primera pequeña empresa en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1988. Es menos conocida por su compra apalancada dirigida por la gerencia, sus equipos de trabajo flexibles, su fuerte enfoque en I+D y su estrategia de marketing de nicho de alto valor añadido. En conjunto, estas innovaciones han transformado la$ 115 millones de empresas de un proveedor antiguo y oxidado de metales básicos, que vende a la enferma industria siderúrgica, a convertirse en la principal fuente de metales especiales para las industrias química y de fundición de todo el mundo.

La transformación de ocho años de Globe no se produjo mediante la contratación de consultores o la escucha de expertos. Se produjo en el crisol cotidiano de la gestión. Frente a una serie de crisis, Globe descubrió lo que funcionó y lo que funcionó son las innovaciones que hoy hacen a las empresas de vanguardia.

Liderando la compañía a través de los cambios estuvo el director ejecutivo Arden C. Sims, el hijo de un minero de carbón de Virginia Occidental que habla lentamente. Cuando Sims fue contratado en marzo de 1984, Globe era una división intrascendente de Interlake Corporation, un gran conglomerado siderúrgico con sede en ese momento en Oak Brook, Illinois. Globe tenía más problemas de los que le correspondía: aumento de las tasas de energía, reglas de trabajo rígidas impuestas por el sindicato United Steelworkers, tecnología de producción anticuada y feroz competencia de proveedores extranjeros de bajo costo. Para añadir insulto a la lesión, tres meses después de ser contratado, la gerencia de Interlake le dijo a Sims que planeaba vender Globe.

El enfoque inicial de Sims para los problemas de Globe fue la gestión reactiva tradicional: reducir los costes para recuperar la competitividad. Pero la combinación de recortar las posiciones asalariadas y las operaciones de modernización resultó ser inadecuada frente a las nuevas realidades competitivas. Aquinados, Sims comenzaron a experimentar. A instancias de los clientes, asistió a un seminario sobre calidad total, allanando el camino para el programa de calidad de la empresa; descubrió el poder de los equipos de trabajo flexibles cuando la dirección se vio obligada a hacer funcionar los hornos durante una huelga de un año en una de las dos plantas de la empresa; organizó una LBO que permitió cambios aún más drásticos en la orden de trabajo; y llevó a la empresa a nivel global y a nichos de mercado altamente rentables después de cortar una relación de 34 años con el representante de ventas y marketing de Globe.

En todos estos casos, las innovaciones fueron casualidad. Pero una vez descubiertos, Sims los convirtió hábilmente en ventaja de Globe y, en el proceso, reinventó la compañía. Globe ahora lidera su industria en prácticamente todas las medidas de rendimiento (costo, productividad, calidad y crecimiento de las ventas y los beneficios) y ha ganado numerosos premios de calidad además del Baldrige. Actualmente, Globe opera entre 90% y 100% tasa de utilización de la capacidad, en comparación con 40% para el resto de la industria.

La compañía tiene dos plantas de producción, una en Beverly, Ohio y otra en Selma, Alabama. La planta de Beverly fabrica productos de ferroaleaciones especiales utilizados por la industria de la fundición en la producción de elementos tales como árboles de levas, cigüeñales y carcasas de frenos. La planta de Selma produce metales de silicio, que la industria química compra para fabricar silicona de alta calidad, que se utiliza en todo, desde chips informáticos hasta aerosoles y botellas de plástico. Esta entrevista fue realizada en la planta de Globe en Beverly, Ohio, por el editor asociado de HBR Bruce Rayner.

Transformación de prueba por fuego: entrevista con Arden C. Sims de Globe Metallurgical

La transformación de Globe Metallurgical: 1984—1991

Transformación de prueba por fuego: entrevista con Arden C. Sims de Globe Metallurgical

HBR: Cuando solicitaste el Baldrige Award, ¿esperabas ganar?

Arden C. Sims: Francamente, ni siquiera esperábamos postularnos. Ninguno de los directivos de Globe había oído hablar del premio hasta que Ken Leach, vicepresidente de administración, que también estaba a cargo de la calidad, recibió una solicitud en mayo de 1988. Me preguntó qué pensaba de que nos postuláramos. Miré la aplicación y dije que me parecía una idea bastante buena. Eso fue una semana antes de la fecha límite de inscripción, así que algunos de nosotros nos sentamos el fin de semana y escribimos la solicitud en un Apple Macintosh (las 63 páginas) y la enviamos el lunes.

Casi lo olvidamos después de eso hasta que recibí una llamada durante el verano para decirme que íbamos a recibir una visita al sitio en septiembre. Luego nos interesamos más. Los examinadores llegaron a nuestra planta de Beverly, miraron a su alrededor durante un par de días y se fueron. Unas semanas después, recibí una llamada del secretario de Comercio William Verity. Dijo: «Tengo buenas noticias y malas noticias». La buena noticia era que habíamos ganado, y la mala noticia era que no podía decírselo a nadie hasta el anuncio oficial. Fueron unas semanas largas.

Así que, a diferencia de muchas empresas, ¿Globe no utilizó la aplicación Baldrige Award como una forma de aprender sobre la calidad total?

No. El Premio Baldrige fue más una recompensa por nuestros esfuerzos que una experiencia de aprendizaje. Llevábamos buscando la calidad de forma bastante constante desde finales de 1985. Nuestras espaldas estaban contra la pared, estábamos a la defensiva y veía la calidad total como una forma de evitar que la empresa se quedara sin negocio.

Por supuesto, la calidad no resolvió todos nuestros problemas. Nos hizo avanzar en la dirección correcta. Me abrió los ojos a una serie de ideas y prácticas innovadoras que cambiaron mi forma de pensar en dirigir el negocio. Esto preparó el escenario y me ayudó a salir de nuestra postura defensiva y pasar a la ofensiva.

¿Cuáles fueron algunos de los otros elementos que jugaron un papel en la transformación de Globe?

He iniciado otros tres cambios importantes en los últimos ocho años que han transformado fundamentalmente el funcionamiento de la empresa. En primer lugar, tuvimos una huelga en 1986 y 1987 que dio lugar a una nueva estructura de trabajo que ha aumentado drásticamente nuestra productividad. En segundo lugar, la LBO a mediados de 1987 me permitió asumir un mayor control gerencial de las operaciones diarias de la empresa y nos puso en camino hacia un mayor empoderamiento e implicación de los empleados. Y en tercer lugar, en 1989, reposicionamos la línea de productos Globe en productos especializados de alto margen más lucrativos y entramos en mercados extranjeros. Para ello, primero tuve que terminar una relación de 34 años con Pickands Mather, la empresa que se encargaba de todas las ventas y el marketing de Globe. Todas estas piezas tenían que funcionar juntas. Todos ellos se basaron en nuestros esfuerzos anteriores en materia de control de calidad y costos.

Antes de unirme a Globe, no tenía experiencia con equipos de calidad o trabajo, empoderamiento o LBO. Pero con Globe en la cuerda, me di cuenta de que el enfoque anticuado de reducir costos —añadir más supervisores y controles o despedir a los trabajadores— ya no funcionaría. En ese momento, no sabía qué reemplazaría a las viejas costumbres. En algunos casos, encontré la solución yo mismo, en otros casos, alguien me dirigió allí, y en otros casos, la solución evolucionó con el tiempo al intentar una cosa y luego probar otra cosa.

Cada vez que me encontraba con una nueva idea que pensaba que ayudaría a mejorar las operaciones de la empresa, la adaptaba y la llevaba a la organización hasta que pasara a formar parte de la empresa. Con el tiempo, cada cambio contribuyó a mejorar nuestra posición competitiva hasta que descubrimos que habíamos creado una nueva empresa. Hemos pasado de las peores prácticas a las mejores prácticas y de la baja tecnología a la alta tecnología. Es como si la empresa estuviera a punto de morir, y encontré el medicamento que le devolvería la salud plena. No inventé el medicamento, solo lo administré y me quedé quieto mientras el paciente se recuperaba.

Vamos a tomar cada uno de los cambios que hiciste por turnos, empezando por la calidad. ¿Por qué la calidad adquirió tanta importancia para Globe en 1985?

Para entender cómo llegó Globe a la calidad, primero hay que entender dónde estaba la empresa cuando me incorporé a ella en 1984. Globe era una empresa arquetípica de cinturones herrumbre: anticuada, burocrática e insensible, con altos costos y baja calidad. Estábamos en una espiral mortal. Si las cosas hubieran seguido como de costumbre, los competidores extranjeros nos habrían dejado fuera del negocio en unos años. Así que cuando adoptamos la calidad total a finales de 1985, fue una reacción a múltiples crisis, tanto internas como externas, que se habían estado gestando durante años.

Me contrató en marzo de 1984 la matriz de Globe, Interlake Corporation, porque el presidente de Globe se estaba retirando y Interlake quería un hombre más joven que pudiera cambiar las cosas. El expresidente había estado con la empresa en un puesto u otro desde 1952, y tomaba todas las decisiones del día a día. Aunque tenía un equipo directivo muy talentoso, todas las decisiones de ingeniería, metalúrgicas y operativas se canalizaban hacia él. Sé con certeza que no puedes dirigir una empresa de manera muy eficaz con una sola persona tomando todas las decisiones. Para empeorar las cosas, muchas de las decisiones relacionadas con el presupuesto tuvieron que pasar por la administración de Interlake. Eso significó más demoras y más burocracia; la aprobación de cualquier tipo de gasto de capital llevó meses. Pero Interlake no estaba invirtiendo mucho. Por lo que pude decir, la dirección de Interlake había estado utilizando Globe como una vaca de efectivo sin preocuparse por el futuro de la empresa. No teníamos investigación ni desarrollo, la línea de productos no había cambiado en años y la planta y el equipo estaban envejeciendo.

¿Cuál era tu mandato cuando te contrataron?

Como dije, me contrataron para cambiar las cosas. Pero no pasó mucho tiempo antes de que me enteré de que la dirección de Interlake tenía otras ideas. Tres meses después de incorporarme a la empresa, Interlake puso a la venta Globe. Fue una sorpresa total porque había explorado la posibilidad de que Interlake vendiera Globe antes de que me contrataran, y me habían asegurado que la empresa estaba segura. Afortunadamente, mantuve mi trabajo cuando Interlake vendió Globe en noviembre a Moore McCormack Resources, otro conglomerado relacionado con el acero.

Moore McCormack compró Globe porque encajamos estratégicamente con Pickands Mather, que era propiedad de Moore McCormack en ese momento. El problema era que Pickands Mather tenía el control total sobre nuestras ventas. Determinó qué tipos de metales vendíamos y a quién vendíamos. Fue una relación difícil, por decir lo menos.

También estaba luchando en otros frentes. Nuestros costos eran elevados, especialmente los costes de energía y mano de obra. Las tarifas de energía habían subido recientemente y estaban subiendo de nuevo. La electricidad es un costo importante en este negocio. Globe no tenía ninguna ventaja con los servicios públicos, nos estaban pisando. Tanto la productividad laboral como la del capital eran bajas debido a las complicadas reglas laborales de United Steelworkers. Teníamos la productividad más baja de la industria, en comparación con nuestros competidores nacionales.

Luego estuvo la competencia extranjero de empresas de Brasil y Argentina. Sus precios eran tan bajos que sospechaba que eran dumping. Incluso fui a Washington a presionar para que se controlaran las importaciones en 1985, pero no llegué a ninguna parte. Finalmente, muchos de nuestros clientes de acero y aluminio estaban en proceso de producción o cortaban. Cancelaban órdenes a diestra y sesta. A principios de la década de 1980, más de la mitad de las 6.000 fundiciones de este país se quedaron sin actividad.

¿Cuáles fueron algunos de los primeros pasos que dio cuando se unió a Globe?

Empecé a hacer cambios en cuanto me contrataron. Reduzca la fuerza de trabajo asalariada en 13%, reestructuró el departamento de ingeniería y el sistema de contabilidad e informatizó los hornos y algunos de los demás procesos de la planta. Pero todo esto no fue suficiente para sacar a Globe de su espiral descendente. Me quedó claro que el antiguo enfoque para controlar los costos tenía serias limitaciones; por mucho que recortara y reestructurara, Globe nunca sería competitivo a menos que aprendiéramos a controlar el proceso de producción con mayor exactitud. Buscaba cualquier cosa que pudiera ayudar.

En esta época, algunos de los principales clientes de Globe —Ford, GM, Intermet— me sugirieron que aprendiera sobre la calidad total, así que hice los arreglos para asistir a un seminario de calidad de una semana de duración en octubre de 1985. Fue mi primera exposición a los conceptos de calidad como algo más que una simple inspección de postproducción. Pensé que si lo hiciéramos de la manera correcta, un programa de calidad completo en Globe podría reducir costos y mejorar el rendimiento en unos pocos millones de dólares.

Transformación de prueba por fuego: entrevista con Arden C. Sims de Globe Metallurgical

Resultados de la reinvención del globo Fuente: Informes de la compañía, Asociación de Ferroaleaciones, Resource Strategies, Inc.

Muchas empresas abordan la calidad como un proceso de cambio cultural a largo plazo, pero la calidad en Globe era una forma de reducir costes y reducirlos lo antes posible.

Eso es exactamente correcto. Nuestro programa de calidad no se trataba de cambiar la cultura de la empresa, sino de salir de una crisis real. No había nada sensible en nuestro compromiso con la calidad.

Incluso el nombre de nuestro programa de calidad indica dónde están nuestras prioridades: lo llamamos QEC, por calidad, eficiencia y costo. QEC se trataba, y sigue siendo, de ganar el control de nuestros procesos, mejorar la eficiencia de los hornos y la consistencia del producto para eliminar el exceso de costes. En Globe, controlar el proceso es especialmente importante porque hacemos funcionar nuestros hornos las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Cualquier variación en los parámetros que afectan al proceso produce una variación en el producto, lo que no es aceptable para nuestros clientes.

¿Puede calcular el ahorro anual de costes gracias a la mejora de la calidad?

Claro. Tuvimos que hacer el cálculo cuando ganamos el Premio Shingo en 1989. Entre 1986 y 1988, Globe eliminó$ 11,3 millones de costos operativos, y la mayor parte fue resultado de nuestros programas de calidad. Eso fue un 367% reducción de costes a lo largo de tres años. Hemos mantenido el mismo ritmo durante los últimos años, cortando$ 4 millones al año de costes gracias a la mejora continua de la calidad. En este momento, somos el productor más eficiente de toda la industria.

Al controlar el proceso de forma más exacta, también hemos mejorado la eficiencia operativa y el consumo de energía de nuestros hornos en aproximadamente un 30%.% desde 1984, lo que nos ahorra un$ 3 millones a$ 5 millones al año. Aún nos quedan otros 20% al 30% antes de que estemos operando con nuestra máxima eficiencia teórica, y eso no incluye las mejoras que haremos cuando nuestra nueva tecnología de procesos entre en línea. Incluyendo todas las innovaciones que estamos planeando, espero que nuestro ahorro anual de costos aumente a aproximadamente$ 13 millones al año para 1995. Eso es mucho más que mi expectativa inicial de recortar unos pocos millones de dólares. Si en 1985 me hubieras dicho que seríamos capaces de obtener este tipo de ahorros de calidad, nunca te habría creído. Te muestra lo poderosas que pueden ser las técnicas.

Primero introdujo su programa de calidad en la planta de Beverly, Ohio. ¿Era un programa piloto? ¿Querías eliminar los insectos antes de implementarlos en la planta de Selma, Alabama?

En absoluto, no había nada de «piloto» en ello. Introdujimos un programa de calidad completo en la planta de Beverly porque ahí era donde teníamos los problemas operativos más graves. Es más antigua que nuestra planta de Selma y era donde se encontraba toda la fuerza de trabajo asalariada: contabilidad, ingeniería, personal. Mi oficina también estaba en Beverly, así que me resultó más fácil supervisar la implementación del programa.

Lo primero que hicimos fue dar a todos los empleados de la planta, trabajadores sindicales y asalariados, seis horas de capacitación en control estadístico básico de procesos, gráficos de control, cómo usar una calculadora, ese tipo de cosas. Fue una sesión muy seria. Les dijimos que la calidad no era una opción, sino un requisito. Sabían que la empresa tenía problemas y que teníamos que hacer algunos cambios. Intentamos dejar claro que aceptan el programa o que no había lugar para ellos en la empresa.

Mi impresión fue que escucharon atentamente, pero no estoy seguro de que estuvieran totalmente convencidos de que esto nos acompañaría a largo plazo. Estaban acostumbrados a un nuevo programa cada 6 o 12 meses, así que naturalmente había escepticismo. Todos asistieron a las clases, prestaron atención, pero debo decir que no fue aceptado por todos.

Sin embargo, tan pronto como aplicamos las técnicas en la planta, se dieron cuenta de que esto era serio. Si un gerente fuera al taller para una inspección y descubriera que un supervisor no había rellenado sus gráficos de control para ese turno, lo llamaríamos a la oficina. Le diría que si no rellenaba el cuadro cada vez, como le habíamos pedido, perdería su trabajo. Sabían que lo decía en serio porque ya había despedido a parte de la fuerza de trabajo asalariada. Afortunadamente, no tuve que despedir a nadie. Todas se formaron muy rápido.

Dices que tus clientes también te estaban impulsando hacia la calidad. ¿Qué tan influyentes fueron en la configuración del programa de calidad de Globe?

Muy influyente porque la presión de nuestros clientes era real. Todos ellos estaban reduciendo el número de proveedores con los que trataban, así que teníamos que mejorar nuestra calidad o no los estaríamos suministrando más. Huelga decir que estábamos muy abiertos a todas sus sugerencias.

Una de las primeras empresas con las que trabajamos en calidad fue Ford. Un equipo de Ford nos auditó para el premio Q1 a finales de 1985, poco después de que presentáramos nuestro programa QEC. Nos perdimos la Q1 por solo unos pocos puntos. Sugirieron algunos ajustes en nuestro programa, como cambios en nuestro sistema de medición, y los hicimos. Cuando el equipo de auditoría regresó a principios de 1986, nos calificamos cómodamente. También ha sido así con nuestros otros clientes conscientes de la calidad: lo que quieran que hagamos (documentación, técnicas de calidad), lo hacemos.

Pero conseguir el pedido del cliente es más que tener un certificado de calidad. Tienes que ser capaz de entregar un producto coherente en todo momento. Para lograrlo, necesitábamos algo más que un buen control del proceso. Necesitábamos asegurarnos de que nuestros empleados de primera línea entendieran la importancia de la calidad.

Por eso, en 1986, comencé el programa de visitas al cliente de Globe para nuestros empleados de la planta de Beverly para destacar la importancia de la calidad y la consistencia. La idea se me ocurrió a finales de 1985 cuando visité una fundición GM y vi a los trabajadores añadir una taza de nuestro producto a un molde de metal fundido. Eso me impresionó mucho. Pensé, Globe envía toneladas de ese producto al año, pero aquí estaba GM agregando una taza a la vez. Nuestro producto tenía que ser de la más alta calidad y muy consistente o, de lo contrario, su producción se arruinaría. Pensé que si los trabajadores de la planta lo veían de primera mano, se darían cuenta de lo importante que era su trabajo para el cliente.

¿Funcionó?

Sí y no. La primera visita fue a la planta de Ford en Cleveland en 1986. Enviamos a unos 30 trabajadores, sindicalistas y supervisores. Todos regresaron con una actitud diferente respecto a sus trabajos y un mayor aprecio por las necesidades del cliente.

Pero parece que no podríamos traducir esa nueva conciencia en un mejor rendimiento. El problema eran las rígidas reglas de trabajo del sindicato. Sin mayor flexibilidad y participación de los trabajadores en la planta, no podríamos mejorar la productividad ni seguir adelante con nuestro programa de calidad. Los miembros del sindicato estaban dispuestos a rellenar los cuadros de control, pero no estaban comprometidos con la mejora continua. Es comprensible que consideren que la mejora continua está en conflicto directo con la preservación de sus puestos de trabajo.

¿Cuál fue la solución?

Renegocie el contrato. Nuestra productividad fue más baja en la planta de Beverly, Ohio, con el sindicato United Steelworkers. El contrato del sindicato se iba a renovar en octubre de 1986, así que lo vi como una oportunidad para hacer algunos cambios. Normalmente las negociaciones comenzarían a finales de septiembre, pero solicité una reunión con la alta dirección local en marzo. Además, la fuerza de trabajo sindical estaba programada para un 6% alza salarial en abril. Quería posponer el aumento salarial y negociar cambios en las reglas de trabajo lo antes posible, antes de que comenzaran las negociaciones normales.

Seguramente el sindicato de la planta no iba a renunciar a un 6% aumento salarial?

No, no hicieron ninguna concesión. De hecho, el presidente del sindicato ni siquiera se presentó a la reunión, solo el vicepresidente, tesorero y secretario. Aun así, les abrimos los libros de Globe y les explicamos lo grave que era la situación: estábamos en rojo y lo habíamos estado durante bastante tiempo. Explicamos la ventaja de costos que países como Brasil tenían sobre nosotros en tarifas de electricidad, mano de obra y materias primas. Incluso comparamos nuestros costos laborales con los de nuestros tres principales competidores nacionales, la mayoría de los cuales tenían tasas salariales más bajas y tasas de productividad más altas. Argumentamos que si no podíamos encontrar una solución, pronto nos quedaríamos sin trabajo. La conclusión era que el costo tenía que provenir del número de empleados o de los salarios y beneficios al ritmo de aproximadamente$ 1,5 millones. Eso equivale a unos 40 trabajadores a tiempo completo.

El sindicato nos impedía. Dijeron que un contrato es un contrato y que negociarían uno nuevo en septiembre. Ese fue el final de la discusión.

Mientras intentaba decidir sobre mi siguiente movimiento, las circunstancias cambiaron drásticamente. En junio de 1986, LTV, el mayor cliente siderúrgico de Moore McCormack, que representa a unos 25% de sus ingresos totales, entraron en el capítulo 11. Fue un duro golpe para Moore McCormack. Globe se puso a la venta una vez más junto con todos los demás negocios relacionados con metales de Moore McCormack, incluidas sus minas de mineral y carbón y sus líneas navieras.

Poco después de que Moore McCormack anunciara que Globe estaba a la venta, tuvimos otra reunión con el sindicato para discutir nuestra situación. Tenemos la misma reacción: no hay tratos. Un representante sindical incluso dijo que no creía que la empresa estuviera realmente a la venta. Dijo que era solo una estratagema para tratar de negociar concesiones del sindicato. Me sorprendió esa declaración. Mostraba lo lejos que estábamos realmente separados. Esa fue la última reunión hasta que las negociaciones del contrato comenzaron de verdad a finales de septiembre. Deben haber pensado que estaban en una posición de negociación bastante buena; de ninguna manera la gerencia se arriesgaría a una huelga con la empresa a la venta.

¿Pero se equivocaron?

Sí. A finales de agosto empezamos los preparativos para una huelga. Traje a un asesor de seguridad y puse una valla alrededor de la propiedad. A medida que se acercaba la fecha de vencimiento del contrato, hice arreglos para que se trajeran alimentos y ropa de cama para los trabajadores sustitutos, la dirección y los empleados asalariados que trabajarían en la planta si se producía una huelga. Fue una precaución, por si acaso no podíamos entrar y salir de la planta. Organizamos que la mayoría de los envíos llegaran por ferrocarril en lugar de por camión para reducir la posibilidad de violencia en la línea de piquetes, y aseguramos un almacén a unas 20 millas de distancia en la línea ferroviaria para empaquetar y enviar productos terminados.

Pero aunque nos preparamos para una huelga, esperaba llegar a un acuerdo. No podía imaginar la planta sin una fuerza de trabajo sindical. En septiembre, el sindicato avanzó hacia algunas de nuestras demandas. Establecieron un equipo que se reunió con un equipo directivo y acordaron eliminar 15 o 20 puestos de trabajo. Pero eso no fue suficiente, quería 40.

A medida que se acercaba la fecha límite, íbamos y veníamos. Un día parecía desesperanzador, al siguiente parecía alentador. El día antes de la fecha límite, hubo algún movimiento y sentí que si los miembros del sindicato tenían la oportunidad de ver el acuerdo que habríamos llegado, podría pasar. Pero el comité de negociación sindical, encabezado por el representante regional del USW, decidió no someterlo a votación por los miembros de la planta. Sigo pensando que fue un gran error por parte del sindicato. Hicieron un verdadero perverso a sus miembros.

¿Cuál fue tu reacción cuando no hubo votación?

Sabía que iba a haber una huelga. Acordamos la prórroga de una semana, pero no pasó nada, solo estaban ganando tiempo. Así que al final del turno a las 11:00 p.m. el 8 de octubre de 1986, el sindicato salió de la planta y los piquetes se levantaron en la puerta principal. Cuando los trabajadores sindicales salieron de la planta, unos 35 trabajadores asalariados y 10 gerentes de la empresa se encargaron de la operación de dos de los cinco hornos. Cerramos los otros tres hornos.

Me asignaron trabajar en el equipo de mantenimiento, el trabajo más sucio de toda la planta. Sigo sin saber quién hizo las tareas. Esa primera noche ayudé a montar la cocina. Era nuestro trabajo instalar las estufas, refrigeradores, congeladores, fregaderos y otros equipos. También ponemos una antena parabólica. A la mañana siguiente, en cuanto amanecía, salimos a la planta para iniciar los trabajos de mantenimiento. La planta estaba bastante desordenada, se había derramado metal en el suelo y el equipo estaba en mal estado. Trajimos picos y palas y cargadores frontales y empezamos a limpiar alrededor de los hornos.

Estuvimos en la planta tres días y dos noches. Al tercer día, enviamos a algunas personas a probar la línea de piquete para ver si podíamos entrar y salir bien. No hubo problemas, así que nos turnamos para ir a casa y limpiarnos. Después de eso, nos adaptamos a una rutina regular de turnos de 12 horas, 7 días a la semana, y continuamos así prácticamente durante los siguientes seis meses. A veces trabajábamos más tiempo, dependiendo de lo que necesitábamos hacer cada día, pero todo el mundo tenía programado 12 horas, 12 apagadas.

¿La huelga se puso fea alguna vez?

Tuvimos algunos incidentes. Se volvió desagradable cuando empezamos a traer materias primas en camión en lugar de ferrocarril. Un camión fue atacado, los huelguistas rompieron el parabrisas y dañaron el camión. El conductor estaba bien. La policía se acercó y recibimos una orden judicial que redujo el número de piquetes a cuatro. Después de eso, el sindicato los instaló a unos dos kilómetros de la planta en una curva pronunciada de la carretera. También tuvimos algunos incidentes allí, volcaron el camión de un trabajador.

Tuve personal de seguridad vigilando mi casa durante unos tres años como resultado de la huelga. El primer año fue protección las 24 horas del día. Nunca tuve incidentes allí, pero había mucha gente que vino a echar un vistazo. En general, había mucha tensión en la comunidad. Beverly es un pueblo bastante pequeño, y la planta era el mayor empleador de la comunidad. Habría enfrentamientos en bares, eventos deportivos, cualquier reunión pública. Fue bastante incómodo.

¿Qué te enseñó la experiencia de trabajar en la planta?

La huelga fue un momento de gran estrés pero también un momento de gran progreso. Experimentamos con todo. Y a medida que lo hacíamos, empezamos a ver todo tipo de nuevas posibilidades en la forma en que se realizaba el trabajo porque no teníamos que preocuparnos por respetar las clasificaciones de puestos o las reglas de trabajo. Nuestro objetivo era encontrar la forma más eficiente de hacer funcionar los hornos, sin restricciones sobre cómo lo hicimos. Pocas semanas después de que la gerencia asumiera la operación de la planta, la producción mejoró un 20%.%.

Estábamos operando en un modo de mejora continua muy rápido. Cada día, la gente sugería formas de mejorar el funcionamiento de los hornos o el proceso aditivo o la forma en que transportamos el material por la planta. Guardaba un cuaderno de bolsillo, y si veía algo, lo anotaba y lo comentaba con el equipo mientras tomaba un café o durante una comida. Llenaba un cuaderno todos los días.

Muchas prácticas nuevas surgieron de nuestras discusiones informales en la cocina. Recuerdo que a la hora de una comida, estábamos hablando del proceso de romper el metal después de que se había colocado en los moldes de enfriamiento: bandejas grandes de hierro fundido de unos ocho pies de ancho y ocho pulgadas de profundidad. El metal se transfirió del molde y se pasó a través de una rejilla donde alguien lo rompería manualmente. Cuando el metal cayó a través de la rejilla, aterrizó en contenedores que luego fueron transportados por montacargas a la zona de almacenamiento a granel. Los gerentes que trabajaban en la red entraron un día y dijeron que pensaban que era un paso innecesario. Propusieron tirarlo directamente del molde en un camión, pesarlo y luego tirarlo en la pila de almacenamiento. La simple acción de tirar el metal del molde al camión fue suficiente para romperlo lo suficiente. Lo probamos, funcionó, así que eliminamos dos trabajos las 24 horas del día, u ocho trabajadores. Esto supuso un ahorro de más de$ 300.000 al año. La gente hacía ese tipo de sugerencias constantemente. En julio de 1987, cuando la huelga estaba en su décimo mes, Globe estaba obteniendo beneficios.

A medida que realizábamos más y más cambios y nos adaptábamos a la rutina del funcionamiento de la planta, se hizo evidente que no necesitábamos supervisores de primera línea. Podríamos producir el producto de manera más efectiva si todos trabajaran juntos de forma cooperativa: soldadores, operadores de grúas, operadores de hornos, montacargas, fogoneros, grabadores de hornos y asistentes de roscadores.

¿Quieres decir que has desarrollado equipos multifuncionales?

Sí, pero no es así como los llamamos. Teníamos un turno de ocho hombres dirigiendo un horno, cada uno con un líder de grupo, y todos podían hacer el trabajo de los demás. No empezamos con la idea de equipos de ocho hombres, simplemente sucedió que era la mejor manera de hacer el trabajo. Con ese tipo de flexibilidad, pudimos reducir el número de trabajadores del taller de unas 350 personas antes de la huelga a unas 120 después. Así es como operamos hoy.

Inicialmente había pedido al sindicato que recortara 40 empleos equivalentes a tiempo completo, pero descubrió que podía reducir más de cinco veces ese número y, al mismo tiempo, mejorar la productividad. Cuando te diste cuenta de que podías hacer cambios tan dramáticos, ¿cambiaste tus tácticas de negociación?

Sin duda, mi actitud cambió, pero a principios de 1987 pensé que era deseable un acuerdo porque estábamos a la venta. Sin embargo, con el paso del tiempo, me volví menos dispuesta a negociar. En abril, tomé la decisión de convertir a los 35 supervisores de planta, que eran empleados asalariados, en trabajadores por hora a tiempo completo. También contraté aproximadamente el mismo número de nuevos trabajadores, todos no sindicalizados, muchos de ellos agricultores y ninguno con experiencia en hornos. Una vez que contraté sustitutos, supe que no había vuelta atrás a las viejas costumbres.

El sindicato respondió presentando una demanda por prácticas laborales injustas ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales en Washington, D.C. Si ganaban la demanda, serían reincorporados y tendrían derecho a millones de dólares en pagos retrasados. Era una gran preocupación. En octubre de 1987, un año después del inicio de la huelga, el sindicato hizo una oferta incondicional para volver al trabajo. Creo que fue entonces cuando se dieron cuenta de que habían perdido la pelea. Al mismo tiempo, los nuevos trabajadores votaron a favor de la descertificación del sindicato. Luego, en la víspera de Navidad, leí en el periódico local que el juez había fallado en contra del sindicato en la demanda. Así que a finales de año, la huelga había terminado y habíamos ganado.

Ganar fue un gran regalo de Navidad, pero aún mejor fue la impresionante mejora de la productividad. A principios de 1988, volví a llamar a unos 30 ex trabajadores sindicales y disparamos los otros tres hornos.

Cuando comenzó la huelga en octubre de 1986, ¿alguna vez pensó que terminaría en una tienda no sindicalizada?

No. Absolutamente no. No empezamos intentando romper el sindicato. Como dije, ni siquiera me di cuenta de que era posible operar la planta sin un sindicato porque siempre había tenido uno. Así es como evolucionó. No creo que una empresa deba empezar intentando romper un sindicato. Pero si llega a un punto en el que estás luchando por sobrevivir, como nosotros, entonces tienes que hacer lo que sea necesario.

En cierto modo, la parte más sorprendente de la huelga es el hecho de que, justo en medio de todo, lideraste una compra de la empresa por parte de la gerencia. ¿Cómo ha surgido eso? ¿Era parte de tu estrategia para transformar la empresa?

Al principio no. Ni siquiera consideré un LBO cuando Moore McCormack puso a Globe en el bloqueo a mediados de 1986. Esperaba que la empresa se vendiera a otra gran empresa. De hecho, en la primera ronda de licitaciones en febrero de 1987, casi lo fue, pero la junta de compradores se echó atrás y la empresa se retiró.

Pero cuanto más lo pensaba y más me daba cuenta de lo que un LBO podría significar para la empresa, más atractivo se volvió. Lo vi como una forma de impulsar el cambio hacia abajo en la empresa, para reforzar nuestros esfuerzos de calidad total al involucrar más a los trabajadores en las operaciones diarias. La LBO se convirtió en una pieza muy importante del rompecabezas para transformar la empresa.

¿Cómo te enteraste de los LBO?

Pasé enero y febrero de 1987 preparando un plan quinquenal para que lo examinaran los posibles compradores: proyecciones de costos e ingresos, requisitos de capital, presupuestos anuales, ese tipo de cosas. Daría la presentación a los posibles compradores. En total, llegaron unos 15, varios de ellos tipos LBO de Wall Street. Después de hacer la presentación, muchos de los financieros de Wall Street se me acercarían con sus ideas para una compra apalancada. Pero todos sus planes sonaban igual: comprar la empresa, dividirla y vender las piezas para obtener ganancias. Eso no me interesaba. Quería construir la empresa.

Solo un tipo, Jonathan Lee, presidente de Lee Capital, parecía interesado en mis planes. Había buena química entre nosotros, explicó cuidadosamente el proceso de LBO y no trató de sacar ningún golpe. Cuanto más hablamos de las posibilidades de Globe como empresa propiedad de la gerencia, más entusiasmados estábamos los dos. Y cuanto más conocía Lee a Globe, más serio se tomaba la inversión a largo plazo. Hablamos de añadir volumen y reinvertir el flujo de caja en investigación y desarrollo, ninguno de los cuales es común en una situación de LBO. Confié en él, así que nos asociamos y presentamos una oferta a Moore McCormack.

Cuando el primer comprador se echó atrás, Moore McCormack nos pidió que hiciéramos otra oferta. Lo hicimos y asumimos la propiedad el 20 de junio de 1987.



¿Qué se siente ser el CEO de una pequeña empresa, sin el respaldo de una matriz rica en efectivo?


Fue aleccionador, por decir lo menos, principalmente por la situación de la huelga. Inmediatamente convoqué una reunión con todos en la planta de Beverly para explicar la nueva situación. Intenté ser lo más abierta posible sobre las ventajas y desventajas de tomar la empresa como privada. Había cierta preocupación por parte de los empleados y algunos de nuestros clientes de que si las cosas no salían bien, podríamos salir del negocio. Mucha gente compartía esa preocupación, incluyéndome a mí. Intenté convencerles a todos de que estábamos juntos en esto. Todos teníamos la responsabilidad de construir la empresa.

Lo primero que dije fue: «Quiero ver cada centavo que gastamos». Si antes éramos conscientes de los costos, ahora lo estábamos doblemente. Comenzamos a hacer un seguimiento de los costos con un microscopio: el rendimiento de los hornos, las materias primas, los inventarios, las cuentas por cobrar, todo.


Usted dijo que la LBO era una pieza importante del rompecabezas para transformar Globe, especialmente para involucrar más a sus empleados en las operaciones cotidianas. ¿Cómo lograste esto?


De varias maneras. Creo firmemente en tratar a los empleados como adultos responsables y en recompensar el buen trabajo. Así que inmediatamente después de la LBO, inicié cuatro nuevas políticas: un plan de participación en los beneficios, la divulgación completa de toda la información de la empresa a todos los empleados, un presupuesto ascendente y un compromiso personal con el pleno empleo en la planta de Beverly.

El programa de participación en los beneficios motiva a nuestros empleados manteniéndolos involucrados financieramente en la empresa. Pero a diferencia de la mayoría de los planes, decidí que el plan de Globe debería pagar trimestralmente en lugar de anualmente: quería que los empleados hicieran la conexión entre sus acciones y la recompensa financiera inmediata.

La iniciativa de intercambio de información fue importante para ganar la confianza de los empleados. Celebro reuniones trimestrales que los empleados llaman reuniones sobre el estado de la empresa porque me reúno con todos en ambas plantas, generalmente en grupos pequeños de 10 a 20 empleados. Analizamos las cifras trimestrales de ventas y costes y cómo se traducen en el pago de participación en los beneficios de ese trimestre. No guardo nada atrás. Además de las cifras, también hablamos de lo que está pasando con la empresa en ese momento: exportaciones, calidad, nuevas contrataciones, cambios en el plan de pensiones. También es un momento para escuchar las inquietudes de los empleados y discutir sus ideas para el cambio. Estas reuniones son vitales para mí. Es importante que reciba sus comentarios y sugerencias de primera mano, sin filtro, para saber qué está pasando realmente.

Justo después de la LBO, también di mi palabra de preservar el pleno empleo en la planta de Beverly. Me pareció que hacer el compromiso era importante si Globe iba a seguir reduciendo costos. Dejé claro que si un empleado sugería un cambio que suponía la pérdida de un trabajo, nadie sería despedido. En cambio, cambiaría al trabajador a otro trabajo en la planta. Hemos eliminado varios puestos de trabajo desde que introduje esa política y he cumplido mi promesa.


También ha dicho que ha introducido un proceso presupuestario ascendente. ¿Qué es eso?


La información de nuestros presupuestos anuales proviene de dos fuentes: las proyecciones de ingresos de la fuerza de ventas y las estimaciones de costos y producción de la planta. En cuanto a los costes, el gerente de la planta se reúne con todos los empleados de la planta para discutir aspectos como la producción de los hornos y las capacidades metalúrgicas, a fin de determinar qué puede producir la planta y a qué niveles de costo. También recopila datos sobre los ahorros proyectados de los nuevos programas de calidad y reducción de costos y de las sugerencias de los empleados.

Tanto la información de ventas como la de costos fluyen hacia el departamento de contabilidad, y la juntan, y vemos si las cifras funcionan para el año. Si no lo logran del todo, enviamos al gerente de la planta de vuelta a los empleados del taller para pedirles que busquen ahorros adicionales. También pedimos a la fuerza de ventas que ajuste la combinación de productos para aumentar los márgenes. Una vez que hemos llegado a un presupuesto satisfactorio, revisamos las estimaciones de reducción de costes mensualmente, por lo que actualizamos constantemente las estimaciones presupuestarias. Todo este proceso mantiene a nuestros trabajadores involucrados y nuestros pronósticos precisos.

Todas nuestras políticas de empoderamiento (reparto de beneficios, intercambio de información, política de pleno empleo y presupuestos ascendentes) se alimentan mutuamente para mantener a los empleados motivados. Estoy convencido de que sin ellos, no estaríamos promediando$ 3 millones a$ 4 millones al año en ahorros de costes relacionados con la calidad.



Pero incluso cuando adquirió el control de la empresa después de la LBO, su función de ventas y marketing seguía siendo manejada por una empresa externa, Pickands Mather. ¿Cómo cambió esa relación la LBO?


La LBO no cambió la relación. Pickands Mather había representado a Globe en el mercado desde 1955 y estaba bien establecida a nivel nacional. Después de la LBO, pensé que sería mejor para nosotros mantener una buena relación de trabajo con ellos. Pero a principios de 1989 quedó claro que no podíamos resolver nuestras diferencias. Pickands Mather se dedicaba principalmente al sector de los productos básicos del negocio, y quería llevar a Globe a productos especializados de alto margen. Querían seguir siendo domésticos y yo quería expandirme al extranjero.

Ahora, durante este período, Globe estaba en camino de convertirse en una empresa totalmente nueva. Habíamos pasado por lo peor de la crisis con la huelga y la LBO, pero Pickand Mather nos impedía terminar el trabajo. Para mí, Pickand Mather representaba la antigua forma de hacer negocios y la antigua forma de pensar. Me impedía completar la transformación de Globe, y no iba a dejar que eso sucediera.

Por supuesto, teníamos discusiones, a veces acaloradas, sobre especialidades frente a productos básicos y sobre ventas en el extranjero. Pero como Globe era una empresa más pequeña, siempre perdía. Estas conversaciones terminaron poco después de que el director de ventas y marketing de Pickands Mather se retirara a mediados de 1988. Para resumir la historia, terminamos nuestra relación con ellos en julio de 1989 y creamos una fuerza de ventas interna. Esto nos permite acercarnos mucho más a nuestros clientes y empezamos a adaptar nuestros productos y procesos a las necesidades de nuestros clientes. Poco después, dejé prácticamente todas nuestras líneas de productos básicos y me centré exclusivamente en productos especializados y en expandirme en el extranjero. Hoy vendemos 97% metales especiales, y nuestros márgenes son mucho más cómodos.


¿Por qué era tan importante la globalización para la transformación de Globe?


Era importante porque ofrecía un potencial de crecimiento, especialmente para nuestros productos de fundición. La cuota de mercado de Globe en Estados Unidos era bastante estable, por lo que nuestras perspectivas a nivel nacional eran limitadas. Recuerde, acabábamos de convertirnos en una pequeña empresa y necesitábamos mantener la capacidad en funcionamiento en 100 o cerca de% para mantener bajos los costes unitarios y aumentar los márgenes operativos. Estábamos luchando contra competidores que eran mucho más grandes y seguíamos luchando por sobrevivir. Entrar en los mercados extranjeros se convirtió en una parte necesaria de esa lucha.

Desde un punto de vista estratégico, la globalización encaja bien con el compromiso de Globe con la calidad y el servicio al cliente. A nivel nacional, nos ganábamos una reputación como líderes en costes y calidad, y sentía que ahora estábamos listos para competir con los mejores del mundo. De hecho, consideré los últimos cinco años de transformación organizacional de Globe como preparación para ir al extranjero. Hoy vendemos en Singapur, Malasia, Hong Kong, Tailandia, India, Nueva Zelanda, Australia, Corea, Taiwán y Japón.

Por supuesto, cosas como ganar el Baldrige Award te ayudan a obtener el reconocimiento de tu nombre en el extranjero, pero no te asegura el éxito. Poner el pie en la puerta requiere mucho trabajo y mucho tiempo. A continuación, convencer al cliente para que compre a un$ 115 millones de proveedores en lugar de un$ 2.000 millones de proveedores son aún más difíciles, hasta que prueban nuestro producto.


¿Cuál ha sido tu experiencia en irrumpir en nuevos mercados: en Europa y Asia?


Nos ha sido más fácil en Europa que en Asia gracias a la adquisición en 1989 de la empresa británica Materials & Methods, la principal empresa de ingeniería de metales del mundo. M&M tenía una buena posición en el Reino Unido y en Europa del Este, pero era débil en Europa occidental debido a la dura competencia de otros fabricantes de aleaciones. Globe le dio a M&M una forma de entrar en Europa Occidental porque la calidad y el coste de nuestras aleaciones eran muy competitivos. A partir de una cuota de mercado de aproximadamente 1% en 1989, Globe ahora tiene 20% del mercado de Europa Occidental.

Entrar en Asia ha sido más difícil, sobre todo en Japón. Pero romper Japón es crucial para nosotros porque es el mercado más grande de Asia, aproximadamente la mitad del tamaño del mercado estadounidense. Creo que los japoneses eventualmente abandonarán los metales especiales porque las tasas de energía japonesas son muy altas y los procesos que utilizan son costosos e ineficientes. Debido a la alta calidad y el bajo costo de Globe, creo que podemos ser el futuro proveedor de primera elección en Japón. Estamos preparando las bases para ello ahora, pero no es fácil. Hemos cometido algunos errores estratégicos.

En 1988, Bob Jenkins, vicepresidente de ventas y marketing de Globe, realizó varios viajes a Japón para visitar a los cuatro grandes fabricantes de ferroaleaciones: Osaka Tokushu Gokin, Toyo Denka, Shin-Etsu Chemical y Kusa Ka. Suministran a todas las grandes fundiciones japonesas como Toyota, Nissan, Kubota y Komatsu. Bob les dijo que podíamos suministrarles productos de igual calidad a un precio mucho más bajo; la mayoría de ellos solo producen tres o cuatro productos, mientras que podemos producir unos 180, prácticamente un producto diferente para satisfacer las necesidades específicas de cada cliente. Pero no llegó a ninguna parte. Escucharían cortésmente, pero luego no pasó nada. Eso duró meses antes de cambiar nuestra estrategia.

En 1989, nos dirigimos a un grupo de fundiciones y utilizamos agentes de ventas locales para entrar por la puerta. De nuevo, las discusiones introductorias fueron muy educadas, muy amables, pero sin seguimiento. Al final, nos dieron un bocado. Una empresa decidió probar nuestro producto, creo que solo para deshacerse de nosotros. Realmente no creían que nuestro producto estuviera a la altura, pero para su sorpresa, superó al producto japonés. Así que pasamos a una discusión real, y ahora estamos trabajando en suministrar a esa fundición una prueba de unas pocas toneladas. El problema es que hay cientos de fundiciones como esa dispersas por todo Japón, por lo que ganar cuota de mercado allí está resultando ser increíblemente lento. Aun así, espero enviar unas 3.000 toneladas a 20 fundiciones este año. Eso es alrededor de 7% del mercado japonés total.


¿Ha sido más fácil entrar en otros mercados asiáticos?


Siempre es difícil entrar por la puerta, pero son más fáciles que los japoneses. Nuestro negocio coreano se ha desarrollado muy bien. Por ejemplo, en Pusan Cast Iron, hicimos nuestra presentación, discutimos sus necesidades de aleación y desarrollamos un producto que se adaptaba a su proceso. Han hecho algunas pruebas, y ahora tenemos 100% de su negocio. Todo el proceso duró dos meses. Pusan es una de las principales fundiciones coreanas; fabrica cigüeñales, árboles de levas, etc. para Daewoo. También es bastante típico de las otras empresas asiáticas con las que hemos tratado. Una vez que te pones a hablar, están dispuestos a jugar y suelen estar muy impresionados con nuestro producto. En muchos casos, desplazamos a los proveedores japoneses.


Pintas un panorama bastante optimista para el futuro de Globe. Tiene los productos adecuados, una estructura de costos competitiva, alta calidad y un negocio internacional en crecimiento. ¿Qué pasa con los obstáculos que se interponen en tu camino? ¿Qué te mantiene despierto por la noche?


El principal problema al que se enfrenta Globe hoy es asegurarse de que podamos impulsar el crecimiento. Eso significa mantenernos muy concentrados en las operaciones diarias para que tengamos el flujo de caja necesario para financiar nuestras inversiones. Tengo que vigilar lo básico todo el tiempo.

En este momento, el mayor desafío es convertir algunos de nuestros proyectos de I+D en emprendimientos comerciales. La investigación y el desarrollo son uno de los principales focos de atención en Globe, y hemos invertido mucho en I+D desde la LBO. Ahora tenemos que plantear$ 22 millones para nuevos equipos de capital en los próximos años, es decir, principalmente para un horno nuevo y más eficiente. Si tenemos éxito, estaremos tan por delante de la competencia que no podrán atraparnos técnicamente. Estoy seguro de que podemos hacerlo, pero es motivo de preocupación. Si tenemos éxito, estaremos en una buena posición para hacer frente a nuestra creciente demanda mundial.

Sin duda alguna, nuestra estrategia para la década de 1990 se basa en explotar nuestra ventaja tecnológica. Ya no somos una empresa estática en un sector maduro, sino una empresa de alta tecnología que intenta adaptarse a los nuevos mercados. Creo que nuestros competidores creen que están en una industria madura y que la tecnología es tan buena como va a ser. Ese tipo de actitud resultará fatal, no solo para ellos sino también para las empresas complacientes de muchas otras industrias.


¿Representa Globe un modelo para que otros lo emulen?


En cierto modo, sí, creo que sí. Me considero un gerente bastante conservador. Pero en los últimos ocho años, he tenido que arriesgarme bastante para sobrevivir, y he tenido que librar batallas bastante feroces. Hay muchas empresas, grandes y pequeñas, que enfrentan el mismo tipo de desafíos que enfrentamos en la década de 1980: baja productividad, altos costos, una línea de productos equivocada. Tienen que lidiar con sus problemas pronto, o no estarán por aquí mucho más tiempo.

He descubierto que uno de los componentes más importantes de una transformación exitosa es ganarse el respeto de su fuerza laboral. No quiero decir que tengas que gustarles a los trabajadores, aunque eso ayuda, pero tienen que entender que te mantendrás firme cuando se trata de forzar grandes cambios. Para iniciar el cambio, tienes que ser tenaz y demostrar que no tienes miedo de ensuciarte un poco las uñas.

Es una lástima, pero creo que muchos altos directivos han perdido su determinación y su capacidad para hacer frente al trabajo duro. Cambiar nunca es fácil y no hay fórmulas especiales ni correcciones rápidas. Solo tienes que arremangarse y seguir trabajando en ello sin retroceder.



Escrito por
Bruce Rayner



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