Trabajo en equipo para las ventas de hoy

Holidos las cosas Escuche a este Administrador de cuentas, responsable de crear ventas y una relación cercana con un cliente clave, describa una conversación reciente con un colega: “Llamé a nuestro gerente de distrito en Phoenix y explicé que estaba preparando una propuesta importante para este gran Cuenta, y le ayudaría con la parte […]
Trabajo en equipo para las ventas de hoy

Hacer las cosas

  • Escuche a este gerente de cuentas, responsable de las ventas de edificios y de una estrecha relación con un cliente clave, describir una conversación reciente con un colega: «Llamé a nuestro gerente de distrito en Phoenix y le expliqué que estaba preparando una propuesta importante para esta gran cuenta, y ¿podría ayudarme con el parte de ello tiene que ver con la ubicación de una cuenta en su territorio. Aceptó a regañadientes, pero aún no he visto nada, y no me ha devuelto mis dos últimas llamadas telefónicas. Con amigos así—».

Así lo ve el gerente de ventas de distrito:

«Tengo números mensuales para cumplir con un tiempo y recursos limitados. Y no me pagan ni me reconocen por ayudar a otra persona a vender. Así que no lo hago».

  • Ahora escuchemos a la vicepresidenta de cuentas nacionales de una importante empresa de telecomunicaciones: «Hacemos$ 3 millones al año con Zembla `una corporación grande y diversificada, pero eso es cacahuete en comparación con el potencial. Gran parte de la estrategia de Zembla es su red de telecomunicaciones, en la que han inhundido millones en la última década. La semana pasada su zar de sistemas de información me llamó para quejarme de nuestros vendedores en dos regiones. Intentaban vender un servicio de descuento a un par de divisiones de Zembla y lo estaban consiguiendo. Dijo que esto subvertió la estrategia de telecomunicaciones de su compañía, que requiere una alta utilización de la red de Zembla para que funcione de manera eficiente.

Los intentos de vender a algunos de sus empleados fuera de esa red estaban causando mucha fricción en su organización. Y en el nuestro también, debo añadir».

  • Luego está el representante de ventas de una empresa donde el proverbial 80% de los ingresos provienen del 20%% de los clientes. Ella vende equipos a algunas de esas grandes cuentas, mientras que otros vendedores de otra fuerza de ventas manejan artículos de suministro relacionados a las mismas cuentas (entre otras). Comenta: «Muchos clientes quieren coordinar sus compras de equipos e insumos por el impacto que tienen en sus procesos de producción. Pero las ventas de equipos suelen ser transacciones de mayor precio que las ventas de suministros, se producen con mucha menos frecuencia e implican el contacto con más personas de más funciones en la organización del cliente. De este modo, tendrás más llamadas de ventas y un ciclo de ventas más largo, así como diferentes requisitos de entrega y servicio una vez realizada la venta. Me reúno mucho con mis hermanos proveedores porque, aunque compartimos todas nuestras cuentas, lo que a menudo no se comparte o no está claro son nuestros objetivos individuales».
  • Un gerente de ventas comenta sobre la reciente reunión anual de ventas de su compañía: «Excelente resort, comida maravillosa y el clima era estupendo. Nuestro vicepresidente sénior de ventas y marketing pronunció su discurso anual sobre el trabajo en equipo. Pero eso no basta. Hasta que el trabajo en equipo se convierta en una parte diaria de las operaciones, el argumento ocasional es solo una palabrería».

Para muchas empresas en las últimas dos décadas, las ventas han cambiado drásticamente. Tradicionalmente era la vocación de un solo individuo enérgico y persistente: «un hombre en la nada, cabalgando sobre una sonrisa y un lubrezapatos», en palabras memorables de Arthur Miller. En la actualidad, la venta suele ser competencia de un equipo compuesto por hombres y mujeres que deben coordinar sus esfuerzos en todas las líneas de productos (los productos a menudo fabricados por diferentes divisiones y vendidos desde diferentes ubicaciones) a los clientes que requieren un enfoque integrado. Además, incluso cuando no hay un equipo de ventas formal, a menudo es necesario coordinar, como muestran las viñetas al principio de este artículo.

Las fusiones, adquisiciones y otros cambios en el entorno empresarial están obligando a los proveedores de muchos sectores a poner mayor énfasis en los grandes clientes con requisitos de compra igualmente grandes y complejos. Los supermercados convencionales, por ejemplo, representaban alrededor de 75% de las ventas minoristas de alimentos en Estados Unidos en 1980. Se estima que recibirán 25% en 1990; «supertiendas», «tiendas combinadas» y «almacenes» representarán la mayor parte de las ventas restantes. Estas cadenas poseen el poder adquisitivo (respaldado por sistemas de información sofisticados) que necesitan para insistir en un mejor servicio, precios más bajos y un enfoque coordinado por parte de sus proveedores, muchos de los cuales les venden varios productos a través de diferentes fuerzas de ventas.

Tendencias similares son evidentes en muchas categorías de productos industriales, donde los sistemas de inventario justo a tiempo informan a los clientes de cualquier discrepancia en los precios, los términos y condiciones, la entrega o la atención oportuna por parte de los vendedores de los proveedores en muchas ubicaciones de compra. A nivel internacional, la aparición de más clientes multinacionales e incluso globales impone exigencias similares a muchas organizaciones de ventas, ya que la distancia, las variaciones monetarias y las diferencias culturales en la fuerza de ventas del proveedor añaden complicaciones a la administración de estas importantes cuentas compartidas.

En estas situaciones, vender depende de la capacidad del proveedor para gestionar sus recursos de manera eficaz en una variedad de ubicaciones de compra, influencias de compra, líneas de productos y límites organizativos internos. La coordinación en estas situaciones de cuenta compartida afecta a la relación entre gastos e ingresos de la empresa, la capacidad de retener el negocio actual o desarrollar nuevos negocios en estas cuentas, y la moral y la gestión de la fuerza de ventas. Sin embargo, como indican los comentarios de los vendedores, la coordinación no es fácil.

En cuatro vendedores de productos industriales estudiamos, solo 11% de los vendedores involucrados en cuentas compartidas se encontraban en el mismo edificio, mientras que 43% estaban en diferentes distritos de venta y 7% en diferentes países. Por supuesto, esta dispersión plantea barreras de tiempo, gastos y programación a la coordinación, y es probable que el problema empeore a medida que muchos clientes se vuelvan más multinacionales en su alcance. Además, aunque el trabajo de desarrollo en las cuentas principales suele llevar años, una cuarta parte de los vendedores había estado en sus cuentas menos de cinco años. «Lleva tiempo desarrollar buenas relaciones de trabajo en un equipo de cuentas», explicó un gerente de ventas, pero la continuidad de la cuenta es un problema recurrente en estas y muchas otras empresas.

En las entrevistas, los vendedores citaron repetidamente más comunicación como lo que más podría mejorar el trabajo en equipo en las cuentas compartidas. Sin embargo, en vista de las distancias y las compensaciones implicadas, mejorar la comunicación —especialmente el modo preferido, las reuniones— elevaría los coeficientes de gastos e ingresos de marketing de estas empresas a niveles inaceptables. No cabe duda de que un enfoque de ventas coordinado puede resultar caro. Por lo tanto, como cualquier otro recurso comercial caro, debería emplearse donde produzca los mayores rendimientos.

Debido a que la necesidad de coordinación de ventas depende de la complejidad de la cuenta, además, tanto los proveedores grandes como los pequeños se enfrentan a estos problemas. Las grandes empresas pueden disfrutar de ventajas de escala sobre la competencia más pequeña, pero a menudo tienen más productos que vender y más niveles en sus jerarquías de ventas y marketing, lo que dificulta la coordinación entre sus vendedores.

Las empresas más pequeñas pueden tener menos burocracia que la gran competencia, pero con menos productos y menos recursos suelen basar sus estrategias de marketing en una capacidad de respuesta superior a los clientes a través de programas de marketing personalizados. Por lo tanto, esta importante fuente de ventaja competitiva para el proveedor más pequeño eleva el umbral de coordinación requerido. En realidad, nuestra investigación demostró que, a pesar de las diferencias significativas de tamaño entre las distintas empresas que estudiamos, el número de vendedores que deben trabajar juntos en cuentas compartidas sigue siendo casi el mismo en cada empresa.

Nuestros datos y experiencia indican tres áreas que son más importantes en la coordinación de ventas: los sistemas de compensación, el proceso de establecimiento de objetivos y los problemas de personal y formación que surgen cuando las cuentas compartidas son parte integral de la estrategia de ventas.

Sistemas de compensación

En la gestión de ventas, no obtendrás lo que no pagas. Un vendedor lo expresó así: «El trabajo en equipo refleja muchos elementos. Sin embargo, la compensación es una base. La creencia de un individuo de que se le paga de manera justa estimula la creencia en el concepto de equipo».

Muchas empresas tienen tres tipos de situaciones de trabajo en equipo:

1. Esfuerzos conjuntos en nombre de determinadas cuentas nacionales o internacionales, en las que todos los miembros del equipo trabajan exclusivamente con estas cuentas.

2. Los gerentes de cuentas nacionales (NAM) o los ejecutivos de cuentas de la sede se coordinan con los representantes de ventas de campo; el NAM se dedica a una o dos cuentas, pero estas cuentas se encuentran entre docenas o incluso cientos a las que recurren los representantes de ventas sobre el terreno.

3. Los esfuerzos de los gerentes de ventas de distrito afectan a cuentas importantes que trascienden las líneas del distrito de ventas, pero las evaluaciones de desempeño se basan en los resultados intradistritales.

Para fomentar el tipo de trabajo en equipo necesario, un sistema de compensación diferente puede ser apropiado para cada tipo de representante de ventas y situación de cuenta. La flexibilidad es la clave y, a menudo, esto significa complejidad. Sin embargo, en situaciones de grandes cuentas, muchas empresas diseñan planes de compensación de acuerdo con criterios de «manténgalo simple, estúpido», por complejas que sean las tareas de ventas. La alta dirección ignora las diferencias importantes relacionadas con las asignaciones de cuentas y, a menudo, recompensa la actividad de ventas que descuida la coordinación con el cliente.

Si hay muchos vendedores que recurren a cuentas clave y el trabajo en equipo es importante, entonces una bonificación basada en las ventas totales de la cuenta suele tener más sentido que los acuerdos de incentivos tradicionales orientados individualmente. Interep es la firma de «representantes» de radio más grande del país; sus vendedores en las principales ciudades de Estados Unidos piden a las agencias de publicidad y a los anunciantes que vendan tiempo en las más de 3.000 emisoras de radio que representa. Para evitar la burocracia y mantener un espíritu emprendedor, el presidente de Interep, Ralph Guild, ha difundido los esfuerzos de ventas de la compañía entre seis fuerzas de ventas diferentes.

Sin embargo, las fusiones entre grandes anunciantes y agencias de publicidad han hecho que los clientes sean cada vez más receptivos a una empresa de rep que puede actuar como proveedor coordinado en varios mercados de radio para diferentes categorías de productos. En respuesta, Interep utiliza un enfoque de equipo para vender que afecta a cada fuerza de ventas. Un elemento primordial es el sistema de compensación. A diferencia de los planes de la mayoría de las otras firmas de representantes, donde los incentivos tienen un diseño incondicional de «Lone Ranger», Interep hace que los vendedores con responsabilidades de cuentas compartidas participen en un fondo de bonos basado en el volumen de ventas de la cuenta en particular. El enfoque ha sido eficaz: las ventas de Interep están creciendo más rápido que las de la industria y, según las encuestas de mercado, las agencias de publicidad generalmente consideran que Interep responde mejor que sus competidores.

Otro problema importante de compensación es el marco temporal empleado. Los esfuerzos de ventas en las grandes cuentas a menudo tardan meses, a veces años, en dar fruto. Sin embargo, los planes de compensación suelen vincular los incentivos a instantáneas trimestrales o anuales del rendimiento. El resultado habitual, como reconoció un vendedor, es el siguiente: «Debido a que nuestro plan de compensación está orientado a corto plazo, pongo mis esfuerzos donde hay beneficios a corto plazo. Además, muchos objetivos de ventas a corto plazo se pueden alcanzar con un mínimo de trabajo en equipo; los resultados a largo plazo requieren la molestia de trabajar con mucha gente». Las bonificaciones por rendimiento durante varios años o por objetivos cualitativos, como establecer relaciones con determinados responsables de la toma de decisiones de cuentas, pueden estimular el esfuerzo del equipo.

Compartir el crédito de ventas es un problema desordenado. Las encuestas de los principales programas de ventas de cuentas muestran que solo una minoría utiliza la división de créditos para ayudar a coordinar las NAP y los representantes de ventas sobre el terreno. En las cuentas compartidas, los créditos divididos suelen ser mejores que las decisiones crediticias mutuamente excluyentes.

Pero no siempre. Un representante de ventas señaló cómo una actitud común hacia la división de créditos puede alimentar el resentimiento y bloquear el trabajo en equipo:

«La mayoría de los vendedores sienten que cuando la división es 50/50, pierden 50% en lugar de ganar 50% del pago de incentivos. Se desperdicia mucho tiempo y energía discutiendo sobre los splits».

En realidad, una empresa puede dar todo el crédito a los involucrados y aún no (como temen muchos gerentes) pagar dos veces por la misma venta. La clave es tener una buena comprensión de las tareas de venta implicadas y un sistema de información capaz de hacer un seguimiento del rendimiento para que el volumen de ventas compartido pueda tenerse en cuenta a la hora de establecer los objetivos. Considere un ejemplo: dos vendedores el año pasado vendieron alrededor de$ 500.000 cada una a cuentas individuales y aproximadamente$ 500.000 a cuentas compartidas. Sus ventas combinadas ascendieron a aproximadamente$ 1,5 millones. Dos enfoques para establecer objetivos y créditos son posibles.

El empleador establece objetivos y bonificaciones para que cada persona reciba$ 25.000 para$ 750.000 en ventas, con el crédito de las ventas de cuentas compartidas dividido al 50%. Si cada uno vende$ 500.000 en ventas individuales y$ 500.000 a cuentas compartidas, cada una hace que el$ Objetivo de 750.000 y recibe una bonificación.

El empleador paga un$ Bono de 25.000$ 1 millón de ventas con todo el volumen de cuentas compartidas contabilizado y acreditado íntegramente a ambas personas. Cada vendedor debe confiar en el esfuerzo del equipo durante aproximadamente 50% de ventas objetivo, pero cada uno también recibe crédito completo por las ventas del equipo.

Un participante en el primer plan puede hacer que un incremento$ 250.000 en ventas individuales (tal vez desarrolladas a expensas del tiempo dedicado al esfuerzo de ventas conjuntas más complicado) podrían alcanzar el$ Objetivo de 750.000. En consecuencia, podría decidir concentrarse en las cuentas asignadas individualmente, animar al colega a seguir trabajando duro en las cuentas del equipo y esperar reunir esas ventas a medio crédito con poco o ningún esfuerzo. Es probable que la coordinación y la penetración importante de cuentas se vean afectadas.

Según el segundo plan, no hay al menos ninguna barrera de compensación para el gasto de esfuerzo en las ventas del equipo que requieren más mano de obra.

La compensación por sí sola no aprovechará el trabajo en equipo si otros sistemas de control están fuera de juego. Sin embargo, los planes de compensación mal definidos pueden frustrar el trabajo en equipo incluso cuando otros sistemas de control apoyan la coordinación.

Establecimiento y cumplimiento de objetivos

Compensación significa dinero. Una forma menos costosa de fomentar el trabajo en equipo es aclarar los objetivos: definir las principales responsabilidades de los vendedores individuales y los logros deseados (como abrir nuevas cuentas, maximizar las ventas de las cuentas existentes y lanzar nuevos productos). Cuando los objetivos no están claros, vender puede ser frustrante porque los vendedores no pueden saber cuál es su posición en relación con algún estándar. El buen desempeño puede parecer entonces un hecho aleatorio, independiente del esfuerzo. Esta confusión puede desalentar el esfuerzo, especialmente en aquellas tareas que requieren trabajar con otras personas.

Difundir información sobre la estrategia de la empresa ayuda a aclarar los objetivos de ventas y el esfuerzo que la alta dirección desea. Sin embargo, pocas empresas transmiten periódicamente información a la fuerza de ventas sobre los objetivos de la empresa en sus diversos segmentos de mercado. Muchos de los llamados «planes estratégicos» no hacen referencia significativa al papel de la fuerza de ventas en la implementación de la estrategia. En cambio, los objetivos que surgen de las negociaciones con altos ejecutivos suelen mantenerse en secreto por temor a que la amplia difusión incluya involuntariamente a los competidores.

Sin embargo, una estrategia que no implica un comportamiento determinado por parte de la fuerza de ventas no suele ser una estrategia; es simplemente una idea interesante. Además, en el contexto del trabajo en equipo de ventas, los datos de costos competitivos no suelen ser lo que quieren los vendedores; necesitan información sobre los objetivos de la empresa en el mercado, la naturaleza de su potencial ventaja competitiva y su papel en la consecución de esos objetivos. Retener esta información es contraproducente. Si los vendedores no venden de acuerdo con los objetivos corporativos, retener información sobre la estrategia no ayudará; y si los vendedores venden de acuerdo con los objetivos corporativos, los competidores los conocerán de todos modos.

Una empresa que estudiamos fabrica equipos de pruebas automáticas que a menudo se compran para funcionar como parte de un sistema de control de calidad total en las instalaciones de los clientes. Por lo tanto, es necesaria una amplia personalización de los procesos de producción y las redes de información de los clientes. Estos productos son tecnológicamente dinámicos y complejos, y exigen un conocimiento exhaustivo del producto por parte de los vendedores. Por lo tanto, la fuerza de ventas se divide en unidades orientadas al producto.

La empresa celebra reuniones de ventas semestrales en las que la importancia de las estrategias de venta integradas ocupa un lugar destacado en la agenda y en las que, en grupos reducidos, los vendedores y los altos ejecutivos hablan sobre el trabajo de ventas conjuntas y las actividades de venta cruzada en cuentas específicas.

La alta dirección considera estas sesiones como un insumo y un resultado importantes de la planificación estratégica en un negocio en el que los costos de desarrollo de productos y una base de clientes cada vez más multinacional hacen que la selección de cuentas y las ventas incrementales a los principales clientes sean un aspecto clave de la estrategia.

En situaciones como esta, donde la claridad de los objetivos y la información sobre esos objetivos están entrelazadas, los gerentes pueden utilizar la siguiente lista de preguntas para realizar una auditoría rápida del trabajo en equipo de ventas.

1. ¿Las metas enunciadas a los vendedores se ajustan a los objetivos estratégicos de la empresa? ¿El plan de compensación? Una empresa estadounidense, en respuesta a la creciente globalización de sus mercados, inició joint venture con empresas japonesas y alemanas, reajustó su línea de productos y sus operaciones de fabricación a un costo elevado y estableció un ambicioso programa de «gestión global de cuentas». Sin embargo, las cuotas para la fuerza de ventas estadounidense siguieron centrándose en las cuentas nacionales y las comisiones estaban vinculadas a las entregas nacionales. Las metas de ventas y los objetivos corporativos no estaban sincronizados. A veces, los representantes de ventas estadounidenses incluso intentaron convencer a los clientes con operaciones extranjeras de que no compraran un producto de una de las operaciones de la compañía en el extranjero.

El resultado frecuente: ninguna venta.

2. ¿Entiende la fuerza de ventas los objetivos? Se debe prestar atención a la «recomunicación» de los objetivos con regularidad, sobre todo porque la composición de la fuerza de ventas siempre está cambiando.

En IBM, las sesiones de planificación de cuentas que duran de tres a cinco días y que a menudo implican hasta 50 personas han sido características estándar de la gestión de cuentas grandes. El equipo de ventas analiza las condiciones comerciales y los procesos de toma de decisiones de cada cuenta, y el personal en cuestión revisa todas las aplicaciones, instalaciones y problemas de mantenimiento de la cuenta. El objetivo principal es un plan de cuentas actualizado para el personal de ventas.

Otro objetivo es familiarizar a las personas con el estado de la cuenta, incluidas las personas que desempeñan funciones de apoyo. El impacto en su moral y en la coordinación de sus esfuerzos es un aspecto a menudo pasado por alto, pero crucial, del trabajo en equipo de ventas. En un gran proveedor de equipos médicos, la entrega rápida es un aspecto importante del servicio a las principales cuentas hospitalarias. Por lo tanto, las reuniones de cuentas incluyen a los camioneros que realizan entregas regularmente a estas cuentas. «Conociendo el almacén», a menudo pueden marcar la diferencia a la hora de agilizar el pedido de un cliente clave.

3. ¿Son mensurables los objetivos? ¿Los refuerzan los gerentes de ventas? En la mayoría de las organizaciones ocupadas, «lo que no se mide no ocurre», como señaló sardónicamente un gerente de ventas.

Algunas empresas responden a la naturaleza más prolongada y complicada de las ventas por cuenta compartida relajando o ignorando las medidas. En tales casos, los vendedores de campo a menudo sienten que «Nosotros hacemos el trabajo, mientras que los principales administradores de cuentas juegan al golf y obtienen la gloria». Precisamente porque las ventas por cuenta compartida exigen una atención constante, las medidas son importantes. Sin ellos, la atracción de la mayoría de las organizaciones de ventas es hacia las cuentas asignadas individualmente a más corto plazo.

El volumen de ventas es solo una medida del rendimiento de las cuentas compartidas. La rentabilidad, las venta cruzada o la introducción de nuevos productos suelen ser medidas más apropiadas, según la estrategia del proveedor.

Las medidas cualitativas y cuantitativas pueden figurar en la evaluación del desempeño. En muchos bancos de inversión, por ejemplo, una fuente común de datos para evaluar el rendimiento individual en el momento de la bonificación es la aportación de colegas a través de encuestas de evaluación cruzada de colaboradores en varias operaciones. Los ejecutivos de cuentas y los especialistas en productos pueden evaluarse mutuamente según ciertos criterios, incluida la contribución del otro en los esfuerzos de marketing y servicio para los clientes. Estas encuestas mantienen a los responsables sensibles a los requisitos de coordinación de sus puestos de trabajo y mantienen a los gerentes al tanto de los posibles problemas.

Dotación de personal y capacitación

«He trabajado solo 14 años en este territorio», dijo un representante de ventas de campo, «y prefiero una relación de «te llamaré, no me llames» con los jugadores del equipo». Un plan de compensación renovado y un procedimiento efectivo para establecer metas pueden cambiar su actitud, pero las probabilidades están en contra.

El trabajo en equipo en ventas, como en el deporte y en muchas otras actividades, es la suma de los esfuerzos individuales que trabajan de forma cooperativa hacia un objetivo común. Y así como la mayoría de los jugadores de béisbol juegan mejor en algunas condiciones que en otras, algunos golpean mejor a los lanzadores diestros y otros zurdos, también lo hacen diferentes vendedores mejor en algunas circunstancias que en otras. Esto tiene implicaciones para el personal de cuentas. El representante de ventas que citamos no debe ser requerido ni siquiera pedirle que trabaje en situaciones de venta en equipo. La actitud de «no me llames, te llamaré» no ayudará y puede doler en estas circunstancias. Mientras su actuación sea aceptable, debería continuar donde está.

Un proceso de reclutamiento en equipo es útil para detectar a esos solitarios. En muchas empresas, incluida Digital Equipment, las entrevistas con los miembros del equipo son una parte crucial del procedimiento de contratación. Un proceso de equipo también es útil para familiarizar a un posible cliente con las características de la cuenta y los objetivos corporativos.

Una pregunta perenne para muchas empresas que tienen programas de ventas de cuentas clave es si deben cubrir vacantes internamente o contratarlas externamente. La mayoría de las empresas que analizamos preferían promocionar desde dentro porque la comprensión de la organización es más importante y útil que la experiencia general de ventas o incluso la familiaridad de la industria adquirida por otro proveedor. ¿Por qué? Una razón es que los programas de cuentas compartidas colocan a los vendedores en puestos en los que tienen poca autoridad sobre otros que afectan su desempeño en las cuentas. En tal situación, las cosas se hacen mediante la persuasión (ayudada por un cálculo informal de los débitos y créditos personales), el conocimiento de cómo la organización establece los presupuestos y asigna los recursos, y una red de relaciones cultivadas a lo largo del tiempo. Los forasteros, aunque conocedores y competentes, están en desventaja en estas áreas.

En una empresa, vendedora de suministros médicos, el ejecutivo de cuentas recibe el nombre de «mariscal de campo» de los recursos de la empresa para una cuenta, y los gerentes utilizan la metáfora de una lente para describir el trabajo del gerente de cuentas: enfocar en una cuenta clave los recursos de la empresa en áreas que van desde I+D y desarrollo de productos para distribución y atención al cliente. El desempeño efectivo en esta función requiere ejecutivos de cuentas que conozcan los sistemas internos y conozcan los procesos de compra y los criterios de compra de sus cuentas.

A medida que cambian las tareas de ventas, la formación en ventas también debería cambiar.

En situaciones de cuentas compartidas, el conocimiento del producto y las habilidades de venta genéricas (por ejemplo, experiencia en presentaciones y gestión del tiempo) siguen siendo importantes, pero los requisitos de coordinación también hacen necesarias otras habilidades. En los programas de cuentas principales, los vendedores suelen trabajar en diferentes líneas de productos, a menudo entre las fuerzas de ventas y, cada vez más, en organizaciones de ventas nacionales que reflejan diferentes culturas nacionales. Además, la autoridad de línea en estas situaciones suele ser efímera, ya que los coordinadores, como los NAM y los ejecutivos de cuentas, suelen tener relaciones punteadas con otro personal de ventas. La formación de equipos es una parte crucial de la competencia de ventas en estas situaciones.

Sin embargo, como nos señaló un representante de ventas (que se hace eco de muchos otros), «toda la formación en ventas que he visto en mi empresa hace hincapié en el desarrollo de habilidades individuales, no en el trabajo en equipo. Como resultado, delegar responsabilidades y trabajar con y a través de otros se percibe como debilidades, no fortalezas, en nuestra fuerza de ventas».

La atención a la formación del equipo es especialmente importante en empresas con múltiples fuerzas de ventas, especialmente cuando hablan idiomas técnicos o comerciales diferentes. La exposición a la línea de productos del resto de la fuerza de ventas en las sesiones de formación puede ayudar. Las reuniones de ventas mixtas fomentan el intercambio de ideas entre distritos o líneas de productos y, lo que es igualmente importante, hacen que se conozcan entre las personas que luego pueden recurrir entre sí durante una crisis de cuenta u oportunidad.

Un obstáculo para estos esfuerzos de formación no suele ser el dinero que implica sino la fuente del dinero. La formación en ventas es un gasto importante para la mayoría de las empresas y, dado que las cifras no suelen reflejar el costo del tiempo de los vendedores fuera del campo, suele ser un gasto subestimado. Sin embargo, los presupuestos de capacitación a menudo se establecen en función de los resultados del distrito o del desempeño de un grupo de ventas en particular. Los gerentes locales que establecen los presupuestos, naturalmente, centran la formación en oportunidades de ventas específicas; tienen pocos incentivos para dedicar formación a los esfuerzos de equipo. Una tarea de los ejecutivos de muchas empresas es determinar si el método que utilizan para distribuir los gastos en capacitación en ventas respalda el objetivo de una mejor coordinación de ventas.

Trabajo en equipo situacional

La forma en que una empresa piensa mejorar la coordinación de ventas depende en gran medida de sus productos y de la forma en que vende. Observe dos organizaciones que estudiamos: la empresa X, un proveedor de equipos de pruebas automáticas, y la empresa Y, que vende equipos y suministros comerciales.

Mientras que ambos manejan grandes cuentas en las que el trabajo en equipo es esencial, X vende productos técnicamente complejos y de alto precio unitario, e Y vende productos técnicamente sencillos con precios unitarios más bajos. X tiene una fuerza de ventas pequeña y Y una grande. Los vendedores de X (en su mayoría ingenieros) se ocupan de ciclos de venta largos y procesos complejos de toma de decisiones de los clientes, mientras que los vendedores de Y (la mayoría sin conocimientos técnicos) encuentran ciclos de venta más cortos y un conjunto de tomadores de decisiones más fácilmente identificables en sus cuentas. Los vendedores de X tienden a poner menos énfasis en el dinero (sistemas de compensación, concursos de ventas) y en las mediciones (criterios formales de evaluación del desempeño) como mecanismos de control y coordinación que en los «problemas de personas» (relaciones dentro del grupo de ventas y habilidades de los supervisores de ventas). Los vendedores de Y tienden a hacer hincapié en el dinero y las mediciones como factores clave que afectan el trabajo en equipo.

Estas diferencias parecen estar vinculadas a las tareas a las que se enfrentan los vendedores de estas empresas y coinciden con las observaciones de otros sobre la forma en que la complejidad de las tareas afecta a la naturaleza del esfuerzo de venta requerido.3 Cuanto más compleja sea la tarea de venta, más información se debe intercambiar entre el proveedor y el cliente y más información se transmite entre los vendedores del proveedor que trabajan en una cuenta común. Especialmente en situaciones de ventas técnicas, además, esta información debe coordinarse entre personas formadas en determinadas disciplinas básicas, así como en técnicas de venta. En el otro extremo está el vendedor con el producto sencillo cuyo mandato es un simple «salir a vender». Se debe transmitir menos información entre el comprador y el vendedor y entre los vendedores.

Una inferencia que debe extraerse es que en tareas de ventas complejas la selección inicial de vendedores es más importante. Las habilidades técnicas necesarias son costosas de obtener y mantener perfeccionadas a través de la formación; y las habilidades de coordinación necesarias dependen más de las relaciones individuales. Sin embargo, cuando la tarea de ventas es menos compleja y requiere que se comprenda y se comunique menos información, las «soluciones de sistemas» a la coordinación (mecanismos como los sistemas de compensación y medición) son potencialmente más apropiadas y respetadas por la fuerza de ventas.

Las organizaciones suelen ser diligentes a la hora de establecer presupuestos, crear organigramas y establecer otros tipos de sistemas de control formal. Pero a menudo están menos atentos a los aspectos cruciales pero «más suaves» de la gestión de ventas. Los gerentes de ventas de las empresas que estudiamos hicieron hincapié abrumadoramente en los sistemas de control formal (como los mecanismos de compensación y de establecimiento de cuotas) en sus esfuerzos de coordinación, mientras que los vendedores favorecían los procesos (como las relaciones con otros vendedores y las normas empresariales establecidas desde hace mucho tiempo) que ayudan o inhiben coordinación). Sin duda, los gerentes de ventas se sienten más cómodos con los sistemas formales; son más fáciles de instalar y medir que las iniciativas destinadas a fomentar el proceso en el entorno de ventas y, por lo tanto, son más fáciles de justificar en las sesiones de establecimiento de presupuestos. Pero en muchas situaciones, los gerentes pueden estar tratando de abordar lo que los vendedores perciben como problemas interpersonales en el trabajo en equipo con «soluciones» administrativas.

Si bien la mayoría de los altos directivos apoyan el trabajo en equipo, muy pocas organizaciones se centran en la eficacia del equipo y pocos gerentes llevan a cabo el proceso por su cuenta sin el apoyo de la organización. Como comentó un ejecutivo de ventas: «El trabajo en equipo de ventas es, en última instancia, un subproducto de la organización y tiene que venir de arriba hacia abajo. Las personas en las trincheras pueden ser jugadores de equipo, pero necesitan aliento e incentivos. Predicar el trabajo en equipo no funcionará mientras la actitud de los altos directivos hacia la fuerza de ventas se mantenga al nivel de la zanahoria y el palo».

Sin embargo, al tratar de hacer que una organización de ventas sea más eficaz, es importante que la dirección tenga en cuenta una distinción clave: la coordinación no significa necesariamente consenso. Es decir, un equipo no debería aproximarse a la definición del diccionario de «dos o más bestias de carga encajadas juntas». Hace años, en The Organization Man, William Whyte ensarzó un cierto pseudo trabajo en equipo que tiene un efecto adormecedor y nivelador en el desempeño individual, la creatividad y la expresión, cualidades que siempre son vitales para las ventas y el marketing eficaces. Pero Whyte también se perdió el punto: hay tantas tareas en los negocios que solo se pueden llevar a cabo a través de grupos. Un gerente de ventas con 20 años de experiencia lo expresó así: «No se puede legislar el trabajo en equipo. Es una actitud que se presenta a largo plazo y es esencial en una organización de ventas bien gestionada. A pesar de esto, todavía es necesario que haya mucho espacio para el éxito y los logros individuales. De lo contrario, el trabajo en equipo se convierte en un concepto amorfo que puede llevar a un grupo a tener menos resultados en armonía». Nuestras sugerencias pueden significar mayores recompensas tanto para la empresa como para el vendedor individual.

1. Garry Tubridy, «Cómo pagar a los administradores de cuentas nacionales», Gestión de ventas y marketing, 13 de enero de 1986, p. 52.

2. Robert G. Eccles y Dwight B. Crane, Hacer tratos: los bancos de inversión en el trabajo (Boston: Harvard Business School Press, 1988).

3. Benson P. Shapiro, «Gestione el cliente, no solo la fuerza de ventas», HBR septiembre-octubre de 1974, pág. 127; y Barton A. Weitz, «Eficacia en las interacciones de ventas: un marco de contingencia», Revista de Marketing, Invierno de 1981, p. 85.

Related Posts
Revisiones

Revisiones

Una mente completamente nueva que se mueve de la era de la información a la edad conceptual, Daniel H. Rosk, Riverhead Books, 2005, nuestros egos tomaron una paliza en la revolución industrial cuando aprendimos que las máquinas podrían realizar algunas tareas mejor que las personas. Pero oye, todavía teníamos nuestros cerebros, ¿verdad? Seguramente, ninguna máquina podría coincidir [...]
Leer más
Una cuestión de color: un debate sobre la raza en el lugar de trabajo estadounidense

Una cuestión de color: un debate sobre la raza en el lugar de trabajo estadounidense

Han pasado más de dos décadas desde que la acción afirmativa se convirtió en la ley, empujando el tema de la diversidad racial en el lugar de trabajo hacia lo abierto, y a menudo en el fuego cruzado. Hoy en día, tanto las estadísticas gubernamentales como la evidencia anecdótica sugieren que las personas de color representan un mayor porcentaje de gerentes superiores que en cualquier momento del pasado. [...]
Leer más
2010 Sala de Jueces

2010 Sala de Jueces

HBR se complace en anunciar los jueces de los premios 2010. Gerald Chertavian Fundador y CEO año UP Boston Aditya Mittal CFO y miembro de la Junta de Gestión de Grupos Miembro ArcelorMittal London Vivian Schiller Presidente y CEO Público Nacional Radio Washington, DC Alfred Lin CFO Zappos.com Henderson, Nevada David Collis Thomas Henry Carroll Ford Foundation Profesor adjunto de [... ]
Leer más
El caso del producto de seguridad de alto riesgo

El caso del producto de seguridad de alto riesgo

Después de días de reuniones, J.F. Winchester, presidente de MDC Industries, no sintió más cerca de una decisión sobre si MDC debería ejercer su opción para comprar una nueva tecnología de bandolera. Sentado en su escritorio, notó que el archivo marcó la marcada "Cobertura de la prensa de Windboard", que el Director de Relaciones con los Medios se había retirado la semana pasada. [...]
Leer más
Los mensajes ocultos en las redes informáticas

Los mensajes ocultos en las redes informáticas

Cuando se inventó el teléfono, todos pensaron que serviría a los empresarios principalmente. Nadie previó que esta herramienta de negocios revolucionaría la forma en que las personas, de los agricultores remotos hasta los adolescentes en la ciudad, conducen sus vidas sociales. Las innovaciones técnicas tienen más efectos de los que la mayoría de las personas se dan cuenta, y lo mismo es verdad de la computadora. Lo que muchos gerentes consideran [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio