Trabajando durante la pandemia de Covid-19: una lista de lectura

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Resumen.

La pandemia del coronavirus ha planteado desafíos sin precedentes para las empresas de todo el mundo. Mientras las organizaciones, líderes e individuos luchan por dar sentido a esta nueva normalidad, esperamos que esta selección de artículos de HBR ayude a nuestros lectores a sobrevivir y prosperar en estos tiempos difíciles.


Puede salir de la nada, un ataque por desacato. Como un ataque de pánico, surge repentinamente y se hace cargo por completo. Sientes un torrente de emociones y una sensación abrumadora de exasperación: la persona con la que trabajas te está perdiendo el tiempo, socavando tus esfuerzos y frenando al equipo. Son débiles, perezosos, deliberadamente equivocados. En las garas del ataque, ya no puedes concentrarte en el asunto en cuestión. El problema es más fundamental. Lo que te preocupa de esta persona no es tanto qué ellos han hecho como quién ellos son.

La mayoría de los líderes experimentan ataques de desprecio en un momento u otro, especialmente en momentos de crisis, incertidumbre y mucho estrés. Los líderes deben ser fuertes y resistentes para superar estos períodos. Sin embargo, paradójicamente, esas mismas fortalezas hacen que los líderes sean vulnerables a estos ataques, porque en el calor del momento olvidan que no todos son tan fuertes y resistentes como ellos.

Considere un CEO al que llamaré Gwen, que dirige una institución financiera muy conocida. Durante la crisis financiera de 2009, Gwen fue la imagen de la calma: cabello perfectamente peinado, traje de Chanel y un compromiso de hacer lo que fuera necesario para ayudar a su institución a navegar la crisis, lo que hizo, con gran éxito. Es comprensible que, tras la crisis, Gwen se sintiera orgullosa de lo que había hecho. Como ella dijo, «Bajo presión bajé el pulso, me mantuve estratégico y logré que todos ejecutaran brillantemente».

En el trabajo que había hecho, Gwen había resistido el tipo de presión que aplastaría a una persona normal. Desafortunadamente, muchas de las personas que trabajaban para Gwen odiaban la experiencia. Como dijo uno de ellos, era una «conductora esclava reina de hielo» a la que no podía molestarse en conectarse con su gente. Ella condujo al equipo implacablemente, microadministró y se hizo cargo de sí misma cuando sintió que los miembros de su equipo se estaban quedando cortos. En su opinión, ella había hecho esto para rescatar al equipo, pero no estaban agradecidos y ella no podía entender por qué. Ella puede haber ganado la guerra, navegando con éxito la crisis, pero su equipo no estaba contento, y ella seguro que no estaba ganando la paz. Así que para cambiar las cosas, la junta insistió en que contratara a un entrenador.

Terminé siendo la persona con la que Gwen eligió trabajar. Cuando nos conocimos, ella no se contuvo. «¡Piensan que soy yo quien necesita entrenamiento!» me lo dijo. «Es el equipo, no yo. Se desplomaron. Pusieron en peligro a toda nuestra organización, y tuve que sacarlos del lío a mis espaldas. He visto sus comentarios: cómo necesito escuchar y reducir la velocidad. «Llévalos todos conmigo». ¿Se supone que debo ser más abierta? ¿Y quieren que sea vulnerable?»

Sus ojos se entrecerraron y se inclinó hacia mí con furia y desprecio disparándose por todos los poros de su ser.

«Francamente, Carol», dijo, «prefiero caminar sobre las uñas».

Gwen no es una «mala» persona. Se sintió traicionada por su equipo, que sentía que la había abandonado cuando más los necesitaba y ahora amenazaba su liderazgo. Nunca se le ocurrió que los miembros de su equipo podrían no ser tan implacablemente resistentes y mentalmente duros como ella. Ciega a este hecho, era incapaz de relacionarse con sus empleados empáticamente y en cambio asumió que habían optado por fallarla. Desde su punto de vista, merecido su desprecio.

En mis décadas de trabajo como coach ejecutivo, he visto versiones de esta historia desarrollarse una y otra vez. Los hombres son más propensos a sufrir ataques de desprecio que las mujeres, pero, como deja claro el caso de Gwen, los líderes de ambos sexos son vulnerables. Y no importa cuál sea la situación, los ataques ponen en riesgo a los líderes, a su gente y a sus empresas. En pocas palabras, el desprecio es peligroso en un líder.

Sólo cómo peligroso fue algo que aprendí hace años, cuando formaba parte de un equipo de investigación, en el Maudsley Royal Hospital de Londres, que estudiaba lo que llamábamos «niveles de emoción expresada». Lo que encontramos fue impactante. Trabajando con pacientes que habían sufrido episodios de depresión o esquizofrenia, descubrimos que un elevado número de comentarios dados en tono crítico o despectivo por un miembro de la familia era un factor predictor de recaída tan poderoso como el hecho de no tomar medicamentos.

Como líder, debes reconocer cuán poderoso puede afectar tu desprecio a las personas con las que trabajas. Pasas por alto esto a tu propio riesgo. Afortunadamente, es posible entrenarte para estar alerta ante las señales de un inminente ataque por desprecio y, al hacerlo, para ayudarte a ti mismo a pulsar el botón de reinicio.

***

La concienciación es clave. Una de las primeras señales de un ataque inminente es que tienes ganas de poner los ojos en blanco. Otro es menospreciar a alguien en tu mente. (» Qué perdedor,” “ Consíguese.») ¿Sientes que viene una burla? ¿Estás mirando a esa persona con tus narices, o la culpas por su debilidad? Si estas cosas están sucediendo, ya no estás creando una zona de seguridad psicológica para los dos y pierdes efectividad como líder. No dejes que este tipo de secuestro de amígdala controle tus acciones. Una vez que reconoces que un ataque es inminente, la desactivación tiene que convertirse en tu único objetivo. Solo después de haber abordado tu propio comportamiento puedes empezar a pensar de nuevo en el de otra persona.

Considera cómo otro cliente mío, lo llamaré John, hizo frente a este tipo de situación.

Segundo al mando de un gigante farmacéutico, John comenzó a correr después de que llegara el Covid-19. Al principio, sin embargo, lo vio desde un punto de vista diferente al de la mayoría. Su toma, como me la describió recientemente, fue esta: «Esto es horrible, y estamos corriendo contra el tiempo por la vacuna, pero, aún así, nuestros padres y abuelos la tuvieron mucho peor durante la Segunda Guerra Mundial».

John pasó a describir a su equipo de liderazgo. «Algunos son increíbles», ha apostillado. «Realmente dar un paso adelante, y no siempre el que esperarías. Son increíbles. ¿Pero otros? Están desaparecidos en acción. ¿Qué están haciendo? ¿Sentados en sus manos? Los necesito. Es patético».

John se burló, puso los ojos en blanco y dijo: «Un tipo, Kevin, simplemente no lo entiendo. Le teme a su sombra, por el amor de Dios. Necesita hacer las cosas, no esconderse en casa temblando debajo de su escritorio».

Mientras escuchaba a John, me quedé desconcertado. Su actitud estaba impactantemente fuera de carácter. Lo conocía como un líder amado, altamente colaborativo y empático, pero de repente estaba en una perorada crítica. Y oí signos reveladores de desprecio en su voz. ¿Cómo puede ser tan insensible? Me acordé de Gwen, y luego me di cuenta. Era un ex oficial militar y, al igual que Gwen, no tenía miedo. Era el epítome de un tipo con las «cosas correctas», pero no podía imaginar cómo era no tenerlo.

«John», le pregunté, «¿recuerdas lo que te gustaba hacer cuando tenías veinte años?»

Me miró y a mí sin comprender.

«Después de tu tiempo en el ejército, ¿no volaste helicópteros por diversión? Y cada vez que despegabas, ¿no tenías que enfrentarte a la muerte y superar tu miedo?»

Asintió brevemente.

«Por los cientos de veces que te ataste a ese asiento, aumentaste tu resistencia al peligro. Es como si te inocularas contra el miedo una y otra vez. Y te encantó, ¿no?»

«Bueno, sí», admitió, mirando hacia abajo. «Solía tejer entre los árboles para divertirme».

Solo podía imaginar mirar hacia arriba a un helicóptero que pasaba atonando, a 30 pies del suelo. Para f¿Un?

«Esta es la cosa», le dije. «Has desarrollado una columna vertebral de acero. Hay pocas personas con más fortaleza que tú. Y eso significa que no eres el normal aquí. Kevin lo es. No puedes medir su comportamiento por el tuyo».

John es un pensador rápido, y le tomó solo unos segundos girar.

«Tienes razón», dijo. «¡Maldición! Nunca lo había pensado así. Kevin no merecía esa actitud. Qué bueno que no lo llamé ayer. No habría sido bonito».

«¿Pero ahora?»

«Seré mucho más amable».

***

En mi trabajo como entrenador, he descubierto que los líderes pueden tomar varias medidas para ayudar a mantener a raya un ataque de desacato:

• Si eres un líder excepcionalmente fuerte y resistente, como John, reconoce que son inusuales y no juzgues a los demás basándote en ti mismo. En cambio, piensa en lo que te preparó para las experiencias que te han hecho más fuerte. Luego aplica ese pensamiento a otros, que no han sido entrenados como tú. Toma ese «¿Qué les pasa?» energía y utilizarla para crear un entorno para que sean más fuertes. No se apresure a juzgarlos como fracasados. No tienes idea de qué más puede estar pasando con ellos. Y no olvides la lotería genética: parte de tu estabilidad puede ser innata y no puedes atribuirte el mérito por ello.

• Recuérdate quién es realmente esta persona, no quién es en este momento. Si te encuentras despreciándolos, mira si puedes encontrar tres cosas que respetes de ellos. ¿Qué han logrado que te importe a ti o a la organización? ¿Cuándo han salido de su camino por ti o por alguien de tu equipo? Si no se te ocurre nada, probablemente estés demasiado estresado para pensar con claridad, o necesitas volver a poner tu atención en ti mismo. Si esta persona realmente no está a la altura del desafío de formar parte de tu equipo, ¿por qué sigue en él? No es culpa suya que hayas elegido mantenerlos ahí.

• La empatía implica hacer un esfuerzo extra para ser amable. Camina por el puente hasta donde está la otra persona, trata de ver el mundo desde su punto de vista y luego ayúdala a ver el tuyo. Eso es lo que hizo Gwen. En una de nuestras sesiones posteriores, la encontré sosteniendo un cuaderno de moleskin negro abierto a una larga lista de nombres. Alrededor de la mitad de ellos tenían marcas de verificación junto a ellos. «Carol», dijo, «estarás orgullosa de mí. La última vez hablamos de iniciar conversaciones con la gente para entenderla mejor. Así que hice una lista de personas y empecé a hacerlo. Es mi campaña de amabilidad, y ha sido increíble. No son nada como pensaba. Son brillantes e interesantes. Lo entiendo ahora».

• Por último, para crear el impacto que deseas, hazte estas preguntas: ¿Quién quiero ser ahora mismo? ¿Estoy viviendo mis valores? Pregúntate unas 30 veces hoy. Y luego hazlo todo de nuevo mañana.


Escrito por
Carol Kauffman



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