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¿Es mejor para una compañía de servicios cultivar una mística sobre su experiencia o dejar a los clientes en la cocina? Mientras que prácticamente todas las empresas dicen que están comprometidas a educar a los clientes, hemos visto muchos escatimales en la ejecución, protegiendo de cerca las metodologías de la caja negra. Algunas organizaciones consideran que la educación del cliente es una pérdida de tiempo; Otros creen, como Theodore Levitt [...]

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Resumen.

Reimpresión: F0706J

¿Deben las empresas de servicios mostrar a los clientes su funcionamiento interno o mantener sus tarjetas cerca? Investigaciones recientes promocionan los beneficios de dar a conocer a los clientes cómo operan las empresas.


¿Es mejor para una empresa de servicios cultivar una mística sobre su experiencia o dejar que los clientes entren en la cocina?

Si bien prácticamente todas las empresas dicen que están comprometidas a educar a los clientes, hemos visto que muchas escatiman en la ejecución, protegiendo de cerca las metodologías de caja negra. Algunas organizaciones consideran que la educación de los clientes es una pérdida de tiempo; otras creen, como escribió Theodore Levitt en un artículo de HBR de 1980, que los clientes mejor informados son más capaces de comprar y, por lo tanto, es más probable que salten.

Estudiamos a más de 1.000 clientes de alto valor de Goldman Sachs JBWeran (GSJBW) en Australia y descubrimos que, en cierto sentido, Levitt tenía razón: aumentar la experiencia de los clientes sobre el mercado de los servicios financieros disminuye la lealtad. Pero también descubrimos que las empresas pueden aumentar la lealtad proporcionando educación sobre cómo funciona la empresa, y los efectos secundarios superan a los primeros. En otras palabras, la educación tiene un impacto positivo neto en la lealtad de los clientes. En el año siguiente al estudio, estos clientes más fieles tendieron a aumentar el número de cuentas que tenían en GSJBW, gastar más en corretaje e invertir más fondos en general con la firma que los clientes menos leales.

Hacemos preguntas diseñadas para medir el tiempo y el esfuerzo que los asesores dedican a educar a los clientes. (Tamizamos los esfuerzos que eran superficiales o estaban fuertemente entrelazados con argumentaciones de venta). Los niveles más altos de educación se asociaron con niveles más altos de conocimiento autoinformado de los clientes sobre la industria de los servicios financieros y sobre el funcionamiento de la empresa: sus servicios y las técnicas y estrategias de los asesores. También evaluamos el efecto negativo en la lealtad de los clientes de la experiencia relacionada con el mercado y el efecto positivo del conocimiento sobre los métodos y servicios de la empresa.

La implicación es que las empresas de servicios deben crear un límite organizativo poroso que permita al cliente al menos entrar en la cocina. Esto podría significar dar a los empleados orientados al cliente el tiempo y la autonomía para explicar el tipo de cosas que los clientes valoran. Por ejemplo, en los servicios financieros minoristas, los asesores pueden informar a los clientes sobre la lógica detrás de la composición de una cartera de acciones, la naturaleza de los productos complejos, las estructuras de precios y dónde y cuándo los clientes pueden ser útiles (por ejemplo, preparando documentos) en la prestación de un servicio. También podría significar alentar a los asesores a entrevistar a los clientes para obtener información sobre sus conocimientos actuales. El GSJBW proporciona información a distintos niveles de complejidad técnica, desde investigaciones en lenguaje sencillo hasta informes técnicos más densos para clientes más expertos.

Aunque no es práctico separar los dos tipos de educación (es difícil enseñar a los clientes sobre el funcionamiento de la empresa sin enseñarles también sobre el mercado), las empresas deberían enfatizar conscientemente ayudar a los clientes a adquirir conocimientos específicos de la empresa.

Los asesores de GSJBW señalaron otro tipo de payoff para educar a los clientes: los clientes más expertos estaban mucho mejor preparados para las reuniones que aquellos con menos conocimiento de la firma. Prepararon sus consultas, pensaron en sus objetivos financieros y trajeron la documentación adecuada. Por lo tanto, las reuniones fueron más eficientes, lo que se tradujo en menores costos y mayor productividad para los asesores. Esto ayudó a los asesores a identificar mejor las estrategias de inversión adecuadas para esas personas.

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