Tome buenas decisiones más rápido

Un marco simple de saber-pensar puede trabajar maravillas.
Tome buenas decisiones más rápido

En su reciente artículo de HBR» Ventaja transitoria», Rita Gunther McGrath describe cómo «la toma de decisiones rápida y más o menos correcta reemplazará las deliberaciones que son precisas y lentas». Si bien la mayoría de los líderes no podían estar más de acuerdo, el desafío es cómo? ¿Cómo sabes la diferencia entre «más o menos correcto» y «no del todo bien»? ¿Y cuánto tiempo puede transcurrir antes de que «rápido y más o menos correcto» se convierta en «preciso y lento?» ¿Horas? ¿Días? ¿Meses?

Un marco de Know-Think-Do simple y flexible puede permitir que los líderes y sus equipos comiencen inmediatamente a tomar estas decisiones rápidas y más o menos correctas. Parafraseando a Einstein, este marco es «lo más simple posible, pero no más simple».

1. Conozca el objetivo estratégico definitivo. El mayor obstáculo para tomar decisiones rápidas y más o menos correctas es la sobrecarga de criterios. Tratar de sopesar todos los posibles objetivos y consideraciones de cada posible stakeholder dispara el proceso de decisión en el pie antes de que usted incluso salga de la línea de salida. De los siete u ocho posibles objetivos que le encantaría cumplir con esta única decisión, ¿cuál de uno o dos tendrá el mayor impacto positivo? De todas las posibles partes interesadas, ¿cuál es el que menos quieres decepcionar, y cuál es el objetivo que más les importa?

2. Piense racionalmente acerca de cómo sus opciones alinean el objetivo final. La gran mayoría de los errores de juicio pueden eliminarse simplemente ampliando nuestro marco de referencia. La forma más rápida, fácil y efectiva de hacer esto es consultando a un Anti-You antes de tomar cada decisión. Como explicó un ejecutivo bancario: «Es asombroso cuántas malas decisiones se pueden evitar simplemente pidiéndole a otra persona su opinión». Una cantidad impresionante de investigación empírica respalda su observación. (El artículo «Cómo se pueden mejorar las decisiones», encabezado por Katherine Milkman de Wharton, proporciona un excelente resumen. [ PDF])

Consultar a un anti-usted funciona de dos maneras. El acto de explicar su situación a otra persona a menudo le da nuevas ideas sobre la decisión antes de que la otra persona responda. Y la nueva perspectiva que ofrecen en respuesta es el segundo bono.

3. Haz algo con ese conocimiento y esos pensamientos. Después de que haya definido claramente los objetivos estratégicos primarios y haya establecido su investigación y pensamiento con uno o dos contra usted clave, es hora de dejar de planear, elaborar estrategias, crujir números y pensamiento crítico. Simplemente debe seleccionar una opción mientras suelta todas las otras opciones «buenas». Es útil recordar aquí que en el mundo real, las opciones «perfectas» son un mito. La toma de decisiones siempre será un ejercicio para hacer frente a un futuro incognoscible. Ninguna cantidad de deliberación puede garantizar nunca que haya identificado la opción «correcta». El propósito de una decisión no es encontrar la opción perfecta. El propósito de una decisión es llevarte a la siguiente decisión.

Lo que hace que el marco Know-Think-Do sea particularmente poderoso para organizaciones que van desde pequeñas startups hasta bancos gigantes y fabricantes de software es su escalabilidad en todos los niveles de una jerarquía organizativa. Por ejemplo, una «decisión rápida y más o menos correcta» podría significar dos semanas para que los jefes de división de un banco Fortune 500 decidan cómo seguir siendo competitivos al tiempo que cumplen con una nueva regulación gubernamental. O «rápido y más o menos correcto» podría significar no más de 20-30 minutos para los gerentes de ventas del equipo de préstamos comerciales del mismo banco en Chicago tratando de tomar una decisión de cuenta de cliente.

Independientemente de dónde se encuentre o lo grande que sea, este marco permite que todos los rincones de un organigrama compartan un lenguaje y enfoque comunes para tomar decisiones puntuales y sólidas. Así que empieza.


Escrito por
Nick Tasler



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