Tomar mejores decisiones en su negocio familiar

Las decisiones que enfrentan las familias de negocios pueden ser desgarradoras, y las implicaciones de estas decisiones pueden ser enormes tanto para el futuro de la familia como para el negocio: «¿Quién debería ser el próximo CEO, mi hija o mi hijo?» «¿Deberíamos comprar a nuestro primo fuera del negocio?» «¿Se puede confiar en los directores que no son familiares para tomar decisiones clave para nuestro negocio?»

Para ayudar a nuestros clientes, utilizamos una simple analogía de cómo y dónde las empresas familiares fuertes toman decisiones. Así como separamos el dormitorio de la cocina en nuestras casas, las empresas familiares exitosas construyen y amueblan cuatro habitaciones: la habitación del propietario, la sala de juntas, la sala de administración y la sala familiar.

En cada sala se toman decisiones discretas: la dirección dirige las operaciones; la junta supervisa el desempeño de la empresa y contrata/despide al CEO; los propietarios establecen los objetivos de propiedad de alto nivel para el negocio y eligen a la junta directiva; y las familias construyen unidad y desarrollan talento familiar — por nombrar sólo algunos de los más decisiones básicas tomadas en cada habitación.

Los sistemas de negocio familiar bien gestionados canalizan las decisiones a la sala apropiada, y los miembros de la familia y otras personas desempeñan papeles diferentes y se comportan de manera diferente en cada habitación.

La fuente de poder de toma de decisiones también varía según las salas. En la sala de propietarios, el poder se basa en quién controla los recursos compartidos, ya sea directamente o a través de fideicomisos. En la sala de juntas, los directores se influencian entre sí en un entorno peer-to-peer. Los directores ejecutivos administran organizaciones jerárquicas y generalmente toman decisiones basadas en retornos financieros. Las familias generalmente operan por consenso y toman decisiones basadas en su impacto en el legado y la administración.

El modelo de cuatro habitaciones ayuda a establecer límites de decisión. Un CEO no familiar, por ejemplo, se queda en la sala de administración y no decirle a el vástago de la familia de negocios donde ir a la universidad. Del mismo modo, los ejecutivos toman muchas decisiones diarias sobre cómo implementar la estrategia de negocio, pero no deciden la política de dividendos. Eso depende de los dueños. Por su parte, los miembros de la familia no pueden simplemente entrar en cualquier habitación; tiene que haber un proceso para canalizar los deseos y necesidades de la familia hacia las habitaciones apropiadas.

Las cuatro habitaciones no están configuradas aleatoriamente; hay una jerarquía clara. La dirección responde a una junta que en última instancia responde al grupo de propietarios. La habitación familiar no está situada encima de las otras habitaciones, ya que las otras habitaciones no se reportan a la familia. Más bien, la sala familiar corre adyacente a ellos para simbolizar la unidad familiar, que es tan importante para mantener la decisión en toda la empresa familiar y para desarrollar el talento de los miembros de la familia que, si están calificados, pueden trasladarse a otras habitaciones. La sala familiar también es importante porque proporciona un foro para abordar los conflictos familiares y tensiones que pueden derramarse en las otras habitaciones.

En nuestro trabajo utilizando el modelo de cuatro habitaciones, hemos descubierto que las empresas familiares enfrentan tres desafíos recurrentes y fundamentales en la toma de decisiones. Echemos un vistazo a cada uno de estos a su vez.

Casas de una habitación

La familia A* vivía en una habitación. Llevaban a cabo negocios alrededor de la mesa del almuerzo. Los nueve hermanos, que eran igualmente dueños del negocio y desempeñaban funciones clave de liderazgo, comían juntos todos los días. El comedor ejecutivo se convirtió en el de facto sala de juntas, sala de propietarios, sala de administración y sala familiar. En una sesión, era típico de los hermanos pasar de hablar de las minucias de los negocios diarios (fijar precios en las tiendas minoristas que poseía la familia), a cómo los hermanos debían invertir sus multimillonarios activos líquidos de propiedad conjunta, a dónde pasar sus vacaciones navideñas.

Estas fueron discusiones geniales que rara vez condujeron a la toma de decisiones, uno de los mayores desafíos (y peligros) a los que se enfrenta cualquier empresa familiar. Las conversaciones tendían a dar vueltas y vueltas a pesar de la necesidad de tomar medidas sobre una cartera de negocios que estaba en declive. ¿Qué estaba pasando? En primer lugar, el entorno informal fomentaba un diálogo maravilloso, pero rara vez conducía a decisiones reales. Incluso cuando se llegó a un acuerdo sobre las medidas, hubo poco seguimiento para determinar si se habían aplicado. Lo que es más importante, la adopción de decisiones no llegó a un consenso basado en la igualdad de su propiedad, a pesar de que algunos tenían más conocimientos especializados en ciertas esferas que otros hermanos.

Muchas empresas familiares tienen esta forma muy informal de intercambiar información; a menudo no saben que la estructura puede mejorar drásticamente la calidad y eficacia de sus decisiones. La falta de conciencia es típicamente histórica. Un negocio familiar de una habitación es como un loft enorme en el que un soltero podría vivir, un almacén convertido que combina el estudio, el baño, el dormitorio y la cocina en un solo espacio. Si se casara y tuviera hijos, nuestro soltero necesitaría una casa más grande con paredes que dividieran las habitaciones; tendría que haber una cocina separada, comedor, sala de estar y dormitorio. Por lo tanto, a medida que la empresa familiar crece de una entidad de propiedad y gestión de fundadores a un sistema familiar más amplio, debe evolucionar hacia una estructura más sofisticada.

Ayudamos a la Familia A a ver la necesidad de estructura, y separaron su sistema de negocio familiar en las cuatro habitaciones. Trabajamos con ellos para crear Comités Ejecutivos para sus negocios principales, cada uno de los cuales rinde cuentas a una junta directiva separada. Se estableció un Consejo de Propietarios para tomar decisiones sobre cómo asignar capital a sus negocios, y un Consejo de Familia para preparar a algunos de los 30 miembros de la próxima generación para asumir funciones de liderazgo y gestión algún día, si es conveniente. Los nueve hermanos ya no ocupaban todas las salas juntas, y se traía a personas desde el exterior, en particular a las salas de administración y de junta, para hacer más eficaz el proceso de toma de decisiones.

Aunque a los hermanos les tomó tiempo adaptarse a la estructura de las cuatro salas, hacerlo les ha permitido tomar algunas decisiones difíciles sobre su negocio, así como encontrar la mezcla de roles que mejor se adapte a sus talentos e intereses. Todavía comen juntos todos los días, y claramente disfrutan de la compañía de los demás, pero ahora se reúnen principalmente para ponerse al día con sus sobrinos y sobrinas, para planear vacaciones y para mantenerse conectados como hermanos.

Habitaciones faltantes

Familia B fue en muchos aspectos un negocio familiar escaparate. Tenían un gobierno familiar de clase mundial dirigido por un consejo familiar de libros de texto; de hecho, nunca hemos visto uno más fino. Tenían una sala de juntas con estrellas de rock, con una mezcla de miembros de la familia y no de la familia. Los directores se reunieron regularmente y efectivamente supervisaron el negocio, que funcionaba bien y era rentable. Los dividendos eran fuertes, incluso cuando el negocio estaba creciendo.

Pero había un problema general: faltaba la habitación del propietario. Los propietarios, por elección, habían dado su apoderado a los directores. Celebraban reuniones de accionistas una vez al año, como exigía la ley, pero éstas eran superficiales. El apoderado permitió efectivamente que la junta se eligiera a sí misma.

Eventualmente hubo una mayoría de miembros externos en la junta, y la influencia de los propietarios de familias comenzó a disminuir. El consejo de la familia era excelente en la organización de reuniones familiares anuales y en el desarrollo de la próxima generación, pero no podía proporcionar una perspectiva coherente sobre cuestiones y decisiones fundamentales de los propietarios.

En su papel de supervisión de la gestión, la junta seguía preguntando: «¿Qué quieren los propietarios?» «¿Quieren hacer crecer el negocio?» «¿Quieren liquidez?» Sin una habitación del propietario, la junta no tenía manera de tener esta conversación directamente con los propietarios. En ausencia de esta perspectiva, los miembros de la junta trazaron el rumbo que creían que tenía más sentido. Los propietarios de la familia tardaron varios años en darse cuenta de que el camino en el que estaban no era el que querían, pero carecían del lugar para actuar sobre esa preocupación.

Tener un negocio familiar sin habitación de propietario es como poseer una mansión sin cocina: no importa lo hermosa que sea la finca, la casa no es funcional. Sin embargo, según nuestra experiencia, la habitación del propietario es la habitación que más frecuentemente falta en un negocio familiar, al menos en los Estados Unidos.

En parte, la explicación radica en el hecho de que las escuelas de negocios estadounidenses tienen mucho que enseñar a los ejecutivos sobre las mejores prácticas para los consejos de administración y la administración de empresas que cotizan en bolsa, lecciones que pueden transferirse a empresas familiares. Pero la propiedad privada es generalmente ignorada en la academia y en la práctica. Los asesores que se dedican exclusivamente a empresas familiares se han centrado en la parte familiar del sistema empresarial familiar durante los últimos 30 años.

Si bien es necesario un buen gobierno de las empresas familiares, no es suficiente.

Si no hay habitación del propietario, la conexión de la familia con el negocio se pierde. Cuando los propietarios se vuelven pasivos con el tiempo, pierden el control del negocio ante el apoderado que toma sus decisiones por ellos. Por otro lado, sabemos de un buen número de familias europeas prominentes que tienen habitaciones propietarias pero no habitaciones familiares. En estos casos, el dinero se convierte en la preocupación primordial. Los derechos de voto determinan cómo se toman las decisiones, incluso cuando los miembros de la familia están discutiendo el presupuesto para la próxima reunión familiar.

Ese no era el problema para la Familia B, que necesitaba crear una habitación propietaria en funcionamiento. Para ello, la familia primero tuvo que hacer algo que se sentía incómodo. Tenían que establecer un lugar en el que los miembros de la familia no fueran todos iguales, en el que participaran los propietarios, pero los cónyuges y los parientes políticos no lo harían, es decir, un Consejo de Propietarios. A continuación, los propietarios aumentaron su conocimiento del negocio antes de elegir representantes que serían autorizados por el grupo propietario completo para definir su visión para el negocio y seleccionar activamente la junta directiva. Tomó tiempo, pero hoy la familia ha recuperado el control sobre su negocio, con los propietarios que ahora cumplen la función crítica que había faltado.

Habitaciones desordenadas

La familia C tenía una sala de juntas en la que un director ejecutivo no familiar de bajo desempeño dominaba a un grupo de miembros de la junta familiar bastante descomprometidos e inexpertos. Cuando la junta directiva se reunió, el Director General/Presidente dirigió el espectáculo, compartiendo la información que eligió como relevante. Las preguntas de los directores de familia se abordaron con un nivel de detalle confuso que no podían entender. Los propietarios dijeron que se sentían «estúpidos» durante las reuniones de la junta.

Si bien la empresa estaba claramente bajo el rendimiento de su conjunto de pares, el director ejecutivo y presidente se aseguró de que tenía un paquete de compensación muy lucrativo basado en el incumplimiento. A los propietarios, por otro lado, se les dijo que los dividendos eran poco probables durante al menos un par de años. Claramente, las personas adecuadas no estaban en la sala de juntas.

Conseguir a las personas adecuadas en la sala de juntas, sin embargo, no es tarea fácil. A menudo provoca ansiedad al traer directores independientes a un negocio privado estrechamente mantenido. A menos que estén simplemente sellando las decisiones de los titulares de la mayoría, los directores independientes ejercen mucho poder. Aprenden los secretos del negocio y son, de hecho, forasteros. El nivel de confianza requerido para compartir información con personas ajenas es extremadamente alto. Pero cuando funciona bien, una buena tabla sirve como un buffer y un puente entre los propietarios y el negocio. Como dice un colega: «La junta es el árbitro de la equidad». De hecho, al resolver los problemas de la manera más imparcial posible, una junta altamente eficaz puede ayudar a estabilizar el negocio familiar a través de generaciones.

La limpieza de una sala de juntas generalmente implica equilibrar el número de directores que son propietarios con directores externos e independientes. Con el tiempo, estas salas de juntas suelen pasar a la mayoría de los directores independientes, pero esta transición suele tardar muchos años. La mejor práctica es que los ejecutivos que no son propietarios, aparte del CEO, sean excluidos de la junta directiva, mientras que los miembros de la familia están restringidos a aquellos que están profundamente familiarizados con el negocio y comprometidos con él, en lugar de aquellos que están allí para «proteger» su participación en la propiedad.

Teniendo esto en cuenta, ayudamos a la Familia C a hacer dos cosas: elegir a un grupo de miembros fuertes e independientes para su junta directiva y trasladar algunas discusiones y decisiones de la sala de juntas a la sala de propietarios, donde los propietarios de la familia podían discutir sus preocupaciones y tomar decisiones de propiedad fuera de la influencia directa del Director General/ Presidente. (También recomendamos que un director externo sea nombrado Presidente, pero el contrato del CEO prohibió esa acción. Algunos problemas permanecen desordenados — o se posponen para más adelante.)

La analogía de cuatro habitaciones es una forma simple pero dinámica de repensar la toma de decisiones en empresas familiares que puede ser transformadora. Como un cliente CEO resumió la transición a las cuatro salas: «Me he vuelto un 50% más eficiente. Cuando mi segundo hermano, que ya no trabaja en el negocio, entra a mi oficina ahora y se queja de alguna decisión ejecutiva que he tomado, le digo: «Jack, ¿me estás hablando como dueño? Este problema no está en su alguacil. Esta es la sala de administración. Ahora tengo una conversación a la vez —y a veces más conversaciones de las que nunca pensé que eran necesarias— y estoy progresando mucho más».

Este es el eureka momento que es el tema recurrente de nuestro trabajo.

*Algunos de los detalles de identificación en este artículo han sido modificados para proteger la confidencialidad.

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Josh Baron Rob Lachenauer Sebastian Ehrensberger
Via HBR.org