Tomar decisiones juntas (cuando no estás de acuerdo en lo que es importante)

El trabajo colaborativo tiene tensiones incorporadas. Aquí es cómo resolverlos.

La mayoría de las iniciativas estratégicas están dirigidas por equipos cuyos miembros provienen de toda la empresa, desde diferentes funciones, diferentes unidades de negocio, a veces diferentes países. Cuando llega el momento de tomar decisiones, estos equipos suelen tener problemas porque los intereses de los miembros individuales no están perfectamente alineados. Hablé de las tensiones inherentes al trabajo colaborativo con Jeff Weiss y Jonathan Hughes, consultores de Socios Vantage y autores de un artículo más vendido de HBR que aborda este tema: ¿Qué colaboración? Acepte y gestione activamente los conflictos.

¿Por qué surgen tantos conflictos cuando personas de diferentes funciones o unidades trabajan juntas en un proyecto?

Jon: Porque tienen diferentes prioridades y métricas para el éxito. Un grupo es responsable de la gestión de los costos, por ejemplo, y otro es responsable de la creciente cuota de mercado. Hay una tensión incorporada entre los dos goles, así es como debería ser. Estos son controles y equilibrios naturales. Pero obviamente tales tensiones pueden crear conflictos disfuncionales.

¿Dónde suelen surgir estos conflictos con mayor frecuencia?

Siempre aparece en discusiones sobre presupuestos y asignación de recursos. ¿Quién pagará por qué en un proyecto conjunto? ¿Se dará prioridad a los nuevos proyectos sobre los existentes? ¿Qué proyecto tiene el talento superior?

Para nuestros clientes, a menudo surgen conflictos cuando una empresa multiunidad está pujando por trabajo. Si varias unidades con diferentes P&L están trabajando en una propuesta, tienen que ordenar a través de la cual se obtendrá un beneficio o margen de golpe para hacer que el precio global funcione para el cliente.

Jon: Algunos conflictos interesantes surgen con empresas en el sector tecnológico. Una unidad podría ver a otra compañía como un socio estratégico, donde una unidad diferente la ve como un gran competidor, eso no es fácil de resolver. Y, si una empresa con productos y servicios está desarrollando una solución, los grupos de productos pueden creer que necesitan ser completamente agnósticos sobre qué productos recomendar — si el producto de otra empresa es mejor adecuado para el cliente, que así sea. El grupo de productos no lo ve de esa manera (por decirlo suavemente). Ambas partes tienen un punto de vista razonable, pero si no pueden entablar conversaciones respetuosas sobre cómo equilibrar esta tensión, puede hacer metástasis.

Se recomienda desarrollar un proceso común para resolver estos conflictos. ¿Cómo podría parecer eso?

Jeff: Si las personas involucradas no tienen buenas habilidades de manejo de conflictos, o se están moviendo tan rápido que no quieren lidiar con el conflicto, recurren rápidamente a escalarlo. Varios clientes han encontrado útil construir mecanismos de gestión de conflictos más abajo en la organización: un método estándar donde cada parte articula su posición, y los intereses detrás de la posición. Luego se unen para desarrollar múltiples soluciones posibles, así como criterios objetivos para clasificar a través de la mejor opción.

Si esto lleva a resolver el conflicto, genial. Si no, al menos tienen una definición compartida del problema y algunas posibles soluciones para llevar al siguiente nivel de gestión. Muchas empresas también han desarrollado una reunión permanente en la que la gama adecuada de líderes interfuncionales se reúnen, o pueden ser convocados, de forma regular para resolver conflictos tras la escalada.

También recomienda proporcionar criterios para hacer compensaciones. ¿Cuáles son algunos ejemplos de esos?

Jon: Puedes ver estos temas desde cualquier número de perspectivas. Éstos son algunos que hemos encontrado útiles:

  • Primero pregunte: ¿Cuáles son los imperativos estratégicos fundamentales que deben regir esta decisión? Este a menudo se pasa por alto.
  • Segundo (y esto está relacionado): ¿Por qué estamos haciendo esto en primer lugar? ¿Estábamos tratando de entrar en un mercado emergente, desarrollar una nueva capacidad, o qué?
  • En tercer lugar, ¿los riesgos y recompensas de las diferentes partes están estructurados de manera diferente, para que podamos encontrar una manera de que nadie tenga que renunciar a nada?
  • Cuarto, ¿hay alguna manera de dividir la diferencia? (Esto puede ser útil; también puede ser peligroso porque puede conducir a pelagatos obteniendo lo que necesitan.)
  • En quinto lugar, si miramos esto desde el punto de vista del cliente (o cualquier tercero con el que estemos tratando), ¿sería clara la mejor respuesta?

¿Cuáles son los grupos de trampas tienden a caer al tomar decisiones juntos?

Jeff: Hablamos de tres «mitos» en el artículo: el mito de que la colaboración ocurre automáticamente si adoptas un enfoque en equipo. Eso es una tontería; ignora las diferencias fundamentales entre las funciones de negocio y las divisiones. Luego está el mito de que puedes estructurar incentivos para eliminar conflictos. Te garantizo que nunca lo harás bien. Y finalmente, el mito de que existe alguna estructura organizativa mágica que pondrá a todos en la misma página.

Jon: Aquí hay algunos otros: la gente tiende a enmarcar los problemas de una manera innecesariamente binaria: «¿Deberíamos hacer X o Y?» Esto generalmente conduce a argumentos sobre lo que es verdadero o falso. En cambio, explorar las ventajas y desventajas de varias alternativas suele ser mucho más productivo.

Además, los intentos de resolver conflictos son secuestrados por los egos de la gente. Una vez que los individuos exponen diferentes puntos de vista sobre un tema, su energía se centra en tener razón, en lugar de encontrar la respuesta óptima.

Otra trampa común: Suponiendo que un conflicto o bien necesita ser resuelto por consenso (lo que puede tomar un muy mucho tiempo!) o que un ejecutivo superior tendrá que intervenir, autocráticamente, e imponer una solución (que puede crear un riesgo importante de aplicación deficiente). Sea un poco más granular en el análisis de roles y responsabilidades. Decida quién tomará la decisión final, si se trata de eso. (Desea limitar esto a un número muy pequeño de individuos.) ¿Quién tendrá derecho a ser escuchado durante el proceso de toma de decisiones? El truco consiste en aclarar esas funciones al comienzo de un conflicto, ante indagando en el tema en sí.

Tal vez el mayor problema es que las personas y las organizaciones no aprenden de sus conflictos. En la mayoría de las empresas, hay algunos patrones de conflicto que ocurren una y otra vez. Los líderes necesitan detectar los patrones y explorar lo que los impulsa. Por ejemplo, ¿hay un cambio emergente en el mercado que está creando presiones muy diferentes sobre diferentes partes de nuestro negocio? El objetivo es reducir los conflictos innecesarios, siempre que sea posible, en su raíz, y también extraer ideas estratégicas ocultas debajo de otros conflictos.

Toma de decisiones de alto riesgo
Un centro de información de HBR
Tomar decisiones juntas (cuando no estás de acuerdo en lo que es importante)


Escrito por
Sarah Cliffe



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