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Toma el mando de tu crecimiento

Las empresas que conocen de dónde provienen realmente sus ingresos son disciplinados en la gestión del crecimiento, ya que están en la gestión de los costos.
Toma el mando de tu crecimiento
Resumen.

Reimpresión: R0404J

Pida a los altos directivos que reduzcan los costos en un 10% y sabrán exactamente qué hacer. Pídeles que aumenten el crecimiento en un 10% y se ven obstaculizados, asumiendo que el crecimiento no es algo en lo que realmente puedan influir.

Pero los gerentes pueden controlar el crecimiento de su empresa si tienen mejor información sobre el origen de sus ingresos. En lugar de ordenar las ventas por mercado geográfico, unidad de negocio o línea de productos, deberían dividirlas de manera que se revele qué parte de su estrategia es responsable de qué parte de sus ingresos. Este artículo presenta una herramienta, las fuentes del declaración de ingresos (SRS), que hace precisamente eso.

Mediante cálculos sencillos que utilizan datos extraídos del balance de una empresa, junto con estimaciones de la pérdida de clientes y las tasas de crecimiento de la industria, el SRS permite a los gerentes clasificar sus ingresos según cinco fuentes de crecimiento: ventas continuas a clientes establecidos ( retención de base); ventas ganadas de la competencia ( ganancia de participación); ventas que cayeron en su regazo porque el mercado se estaba expandiendo ( posición en el mercado); las ventas de las mudanzas a mercados adyacentes; y ventas de íntegramente nuevas líneas de negocio.

Una vez ordenados de esta manera, los ingresos pueden verse como el resultado de circunstancias manejables. En una empresa, el crecimiento de los ingresos totales aparentemente saludable del 10% enmascaró importantes deserciones de clientes contrarrestadas solo por las ventas en un mercado en rápida expansión, un mercado que en realidad creció más rápido que la empresa. En lugar de hacerlo bien, la empresa cedía clientes y cuota de mercado a sus competidores. Comparar las fuentes de ingresos entre divisiones puede revelar información igualmente profunda, lo que puede sugerir formas inteligentes de cambiar la estrategia o establecer objetivos amplios.

Cientos de empresas están encaramadas sobre un enorme potencial que no pueden ver y, por lo tanto, no explotan. El SRS puede dotarlos de vista y, lo que es más importante, de comprensión.


La línea superior, al igual que la vida socrática, exige un examen. Los ingresos totales cuentan una historia de crecimiento, a veces feliz, a veces menos, pero no cuentan la historia de cómo una empresa crece. Ese conocimiento reside en los manantiales característicos de los que surgen los ingresos. Hemos desarrollado una herramienta, las fuentes del declaración de ingresos (SRS), que revela esos orígenes y ayuda a las empresas a tomar decisiones inteligentes y específicas que transforman el rendimiento empresarial.

Muchas empresas consideran la reducción de costos como una competencia básica: pida a los altos directivos que reduzcan los costos en un 10% y sabrán exactamente qué hacer. Sin embargo, pídeles que aumenten el crecimiento en un 10% y se verán obstaculizados. Esto se debe a que la gerencia tiende a dibujar una oración de serenidad, como la distinción entre las cosas que puede y no puede cambiar. Los costes entran en la primera categoría. El crecimiento está en este último.

Pero esa presunción resulta ser equivocada, como demuestra ampliamente el SRS. La herramienta surgió de nuestra investigación sobre empresas que cotizan en bolsa y que lograron un crecimiento constante de dos dígitos en los ingresos y los beneficios brutos entre 1997 y 2002. En busca de las estrategias y disciplinas de gestión detrás de esos resultados, entrevistamos a la alta gerencia, revisamos los archivos financieros de las empresas y discutimos su desempeño con analistas de Wall Street.

Descubrimos que los gerentes pueden influir en el crecimiento si poseen la información diagnóstica adecuada sobre las fuentes de ingresos. Lamentablemente, esa información a menudo no está disponible para los equipos de administración, que se ven entumecidos por la perspectiva estrecha de los informes financieros tradicionales. Las cuentas de resultados suelen ordenar los ingresos por mercado geográfico, unidad de negocio o línea de productos, lo cual es útil, en la medida en que llega. Pero los gerentes no solo deben saber dónde animan o decepcionan las ventas, sino que también deben entender por qué y qué hacer al respecto.

Para muchas empresas, la primera línea es terra incognita. Así que, al igual que Livingstone, que busca las cabeceras del Nilo, nos propusimos descubrir las fuentes de ingresos a las que se puede rastrear todo el crecimiento empresarial. A diferencia de Livingstone, encontramos lo que buscábamos.

Hemos identificado cinco fuentes distintas de crecimiento, todas centradas en los clientes y clasificadas no según la forma en que se organiza una empresa sino, más bien, por el abanico de estrategias que tiene a su disposición. Tres fuentes provienen del negocio principal de una empresa: las ventas continuas a clientes establecidos(retención base), ventas ganadas de la competencia (ganancia de participación) y nuevas ventas en un mercado en expansión(posicionamiento en el mercado). Los otros dos se encuentran fuera del núcleo: se mueve hacia mercados adyacentes donde las capacidades básicas se pueden aprovechar y por completo nuevas líneas de negocio sin relación con el núcleo.1 La exposición «Construyendo crecimiento a partir de cinco fuentes de ingresos» rastrea el aumento de ingresos del 20% de una empresa hasta estos orígenes.

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Generar crecimiento a partir de cinco fuentes de ingresos

El SRS, por lo tanto, es un estado de resultados que desglosa los ingresos por procedencia. Mediante el seguimiento de la cantidad de ingresos provenientes de cada fuente, el SRS ayuda a los gerentes a tomar el control de sus fuentes de ingresos, diagnosticar problemas y detectar oportunidades de crecimiento. Sí, es útil saber que las ventas en Alemania se están quedando cortas, pero lo es iluminador para identificar un problema en la retención de la base. Una empresa consciente de que está superando su cuota habitual de un mercado en expansión puede intentar delatar aún más ventas a la competencia.

El SRS es igualmente eficaz para evaluar qué tan bien se podría utilizar un objetivo de adquisición para ganar cuota de mercado, cosechar el botín en un segmento de crecimiento más rápido, entrar en un mercado adyacente o pasar a una línea de negocio completamente nueva. Saber qué fuentes de ingresos puede mejorar potencialmente una adquisición ayuda a aclarar cómo debe tratarse. Supongamos que la ganancia de acciones es el objetivo principal del acuerdo. Si la empresa adquirente se centra únicamente en recoger clientes a un costo comparativamente bajo, entonces es mejor desmembrar y digerir la empresa objetivo. Las empresas que miran hacia un mercado adyacente, por el contrario, deben considerar el atractivo de ese mercado, la posición de la empresa adquirida dentro de él y cómo el nuevo negocio y el núcleo se fortalecerán mutuamente. En tales casos, la integración no tiene por qué progresar más allá de tomar el control de la gestión y hacer los cambios necesarios para la colaboración.

Contar la línea superior

El SRS se basa en una fórmula no mucho más compleja que una estado de resultados anticuada; sus cálculos son claros y sencillos. Tomemos un ejemplo básico de una empresa que opera en un mercado único. La exposición «Inside the Top Line» muestra los cálculos del SRS para una empresa de servicios de pago de tamaño mediano. (Lo llamamos Payment Services Incorporated y ocultamos algunos datos con fines competitivos). Así es como calcula su SRS:

  • Determine los ingresos totales del año en curso y del año anterior. (Los ingresos por servicios de pago ascendieron a 247 millones de dólares en 2001 y aumentaron a 272,2 millones de dólares en 2002).
  • Determinar la ganancia o pérdida de ingresos por la entrada o salida de mercados adyacentes y nuevas líneas de negocio en el año en curso. Deducir esos importes de los ingresos totales para determinar los ingresos dentro del negocio principal. (En el año fiscal 2002, Payment Services adquirió una pequeña empresa en un mercado relacionado, que generó 11,2 millones de dólares, lo que dejó unos ingresos básicos de 261 millones de dólares).
  • Estime la tasa de crecimiento del mercado para el año en curso. (El joven mercado de pagos electrónicos creció a un ritmo saludable del 17,4%). Multiplica esa tasa por los ingresos del año anterior para calcular el crecimiento del dólar atribuible a la posición de mercado (43 millones de dólares). Reste esa cantidad de los ingresos principales del negocio para determinar cuáles habrían sido los ingresos si no hubiera habido crecimiento del mercado (218 millones de dólares).
  • Calcula la tasa de rotación de clientes. (Los servicios de pago determinaron que era del 12,7%). Multiplícalo por los ingresos del año anterior para calcular la pérdida de ingresos (31,4 millones de dólares). Deducir la pérdida de ingresos de los ingresos del año anterior para calcular los ingresos básicos de retención del año en curso (215,6 millones de dólares).
  • El saldo de ingresos por crecimiento que no es atribuible a la retención de la base, al posicionamiento en el mercado, a nuevas líneas de negocio o a la mudanza a mercados adyacentes es un ingreso atribuible a la ganancia bruta de acciones (2,4 millones de dólares).
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Dentro de la línea superior

Al igual que las pruebas de esteroides, el SRS puede arrojar un rendimiento aparentemente fuerte bajo una nueva luz. Los ingresos anuales totales de los servicios de pago crecieron un poco más del 10%, nada mal a simple vista. Sin embargo, un examen de las fuentes del SRS de la empresa revela que la rotación de clientes redujo los ingresos en más del 12%. La compañía tuvo que encontrar más de 31 millones de dólares en nuevos ingresos para compensar a los clientes que salían por la puerta. Esas deserciones reducen drásticamente el crecimiento general.

Además, la empresa puede atribuir la mayor parte de su crecimiento a un mercado en expansión, que contribuyó con 43 millones de dólares a los ingresos totales. Sin embargo, la empresa creció más lentamente que el mercado en general, cediendo participación a sus competidores. El crecimiento del mercado adyacente resultante de la adquisición fue la segunda fuente de ingresos más importante.

¿Debería la empresa estar satisfecha con esos resultados? Sí y no. Su posición en un mercado de rápido crecimiento aumentó los ingresos un 17,4%: eso es un buen auge. Y la administración está sin duda satisfecha con los 11,2 millones de dólares generados en el mercado adyacente, aunque es pronto para juzgar la sabiduría de esa adquisición. Más preocupante son las míseras ganancias brutas de participación del 1%, que no empezaron a compensar la rotación de clientes del 12,7%. La ganancia neta de acciones fue en realidad negativa: una pérdida de acciones del 11,7%. Esto es alarmante: sugiere que la propuesta de valor de la empresa ha perdido su atractivo. (Los problemas con la retención de la base y la ganancia de acciones generalmente surgen de problemas con la propuesta de valor básica de una empresa). En resumen, esos cielos superficialmente azules parecen nublados, con posibilidad de lluvia.

Ver los árboles del bosque

Tales conocimientos, y cientos como ellos, son los eslabones que faltan en lo que pasa por la gestión del crecimiento. El enfoque en la ganancia neta de acciones oculta sus componentes (pérdida de clientes y ganancias brutas de acciones) y, por extensión, problemas más profundos y oportunidades de mejora. Es posible realizar un seguimiento de las tasas de abandono, pero con demasiada frecuencia siguen siendo desconocidas, lo que dificulta juzgar cómo equilibrar las inversiones en retención de clientes con las de adquisición de nuevos clientes. Las empresas rara vez miden la ganancia del mercado, a pesar de que la información obtenida al hacerlo podría impulsarlas a mejorar sus ofertas en segmentos de mayor crecimiento. La presentación de informes sobre el crecimiento del mercado adyacente junto con los resultados básicos del negocio empañan aún más el panorama. El SRS hace posible estas distinciones y en el proceso entrega a los gerentes un mapa preciso desde el que corregir el rumbo de la empresa.

Los cálculos del SRS se basan en estimaciones de la rotación de clientes y las tasas de crecimiento del mercado. Para algunas industrias, esos datos están disponibles públicamente. Según las estimaciones de Wall Street, por ejemplo, la compañía de telefonía inalámbrica Nextel atravesó el 22% de su base de clientes en 2002 (un buen desempeño para esa industria). Esos analistas suponen además que el mercado general de servicios inalámbricos creció alrededor del 14% el año pasado. Combinar esta información con los estados financieros contenidos en las presentaciones 10-k de Nextel nos permite calcular el SRS de la compañía, que se muestra en la exposición «El desafío de la pérdida de personal».

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El desafío de la rotación

El SRS de Nextel ilustra los peligros del negocio de la telefonía inalámbrica. Debido a que solo retiene alrededor de tres cuartas partes de sus clientes en un año, la empresa debe invertir mucho tiempo y dinero para atraer reemplazos. La mala noticia es que las pérdidas por la rotación de clientes (22%) superaron a todas las ganancias de cuota de mercado bruta (21,4%). La buena noticia es que el mercado sigue creciendo con fuerza. Por lo tanto, Nextel obtiene un gran aumento de ingresos (14%) con solo aparecer y ganar su parte justa.

¿Y qué pasa cuando el crecimiento del mercado se desvanece, como debe desvanecerse? El SRS también proporciona a Nextel orientación para levantar su propio barco independientemente del estado de la marea. Por ejemplo, mejores tácticas para fortalecer la retención de la base podrían generar enormes dividendos. Como proveedor de servicios inalámbricos de estos clientes, Nextel tiene tres ventajas sobre sus competidores. En primer lugar, debe tener necesariamente más información sobre sus propios clientes y sus patrones de uso que sus competidores, y puede utilizar esa información para mejorar la propuesta de valor que ofrece a los clientes actuales. En segundo lugar, debido a que atrae la atención de esas personas, puede influir en su percepción de diversas características y servicios. La ventaja final es económica: los clientes incurren en un coste de cambio para cambiar de proveedor. Nextel debe utilizar esas ventajas naturales para mantener un valor superior para el cliente, de modo que pueda reunir a más personas dentro de su base retenida año tras año.

En cuanto a los nuevos clientes, Nextel los está acumulando. El desafío consiste en hacerlo a un costo menor cada año. Se prevé que los ingresos derivados del crecimiento del mercado disminuirán a medida que se sature el mercado de los servicios inalámbricos. Nextel necesita identificar nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado inalámbrico antes de que lo hagan sus rivales, establecerse pronto en esos segmentos y ofrecer una propuesta de valor claramente mejor a los nuevos clientes. Solo haciendo un seguimiento de los ingresos obtenidos por la ganancia de acciones por separado de los derivados de la posición en el mercado, podrá comenzar a gestionar esta difícil transición.

Para amortiguar aún más el golpe de la caída del crecimiento del mercado, es posible que Nextel quiera establecer nuevas fuentes de ingresos en los mercados adyacentes, como hicieron los vendedores de telefonía móvil al entrar en el mercado de los buscapersonas a finales de la década de 1990, para disgusto de los operadores tradicionales. La industria de los buscapersonas podría seguir siendo vibrante hoy en día si las empresas de la misma buscaran nuevas soluciones para sus capacidades básicas en otros mercados adyacentes, como redes de datos de bajo costo que podrían admitir todo, desde máquinas expendedoras inteligentes de refrescos hasta nuevos servicios para proporcionar información personalizada en tiempo real.

Desafortunadamente, la mayoría de las industrias no producen datos fiables sobre la pérdida de clientes y el crecimiento del mercado. Pero con un poco de trabajo, las empresas pueden desarrollar evaluaciones sorprendentemente precisas de esas tarifas. Incluso las estimaciones crudas, siempre y cuando sean correctas desde el punto de vista direccional, suelen arrojar información valiosa sobre las fuentes de crecimiento de los ingresos. (Consulte la barra lateral «Primero, obtenga los números»).

Aprovecha el poder de las divisiones

Incluso un análisis más detallado es factible en las grandes empresas que comprenden varias unidades de negocio, cada una con su propio flujo de ingresos. Con estimaciones razonables de la rotación de clientes y las tasas de crecimiento del mercado, los altos directivos pueden crear SRS para unidades de negocio, líneas de productos, mercados geográficos y similares. De hecho, la capacidad de la herramienta para identificar las variaciones en las fuentes de ingresos de una unidad a otra es lo que hace que sea tan potente el diagnóstico.

Trabajamos con una empresa de suministros médicos que creó un SRS para la corporación y otro para cada una de sus divisiones de productos. Los datos, ligeramente alterados por razones de propiedad, se resumen en la exposición «Una tabla de elementos».

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Una tabla de elementos

El análisis a nivel corporativo revela que los principales impulsores del crecimiento fueron 7,5 millones de dólares de las mudanzas a mercados adyacentes y 4,5 millones de dólares de nuevas líneas de negocio. Además, los mercados principales de la compañía se expandieron a un ritmo anual saludable del 5,8%, lo que sumó 10 millones de dólares en ingresos. Pero está claro que la empresa necesita trabajar en su propuesta de valor y su eficacia en las ventas frente a la competencia. La cuota de mercado se redujo, ya que el proveedor médico perdió más ingresos por clientes defectuosos (-16,5%) que por los nuevos (11,1%). De hecho, la rotación de clientes agotó 28,4 millones de dólares de ingresos y, si no hubiera perdido el negocio de estos clientes, la tasa de crecimiento se habría triplicado. Retener a más clientes básicos parece ser primordial.

Pero el punto de vista de las divisiones cuenta una historia más complicada:

  • La División I contribuyó con la mayor parte de la ganancia de ingresos de la compañía sin lograr ninguna ganancia sustancial de cuota de mercado Su elevada tasa de retención de bases, junto con un fuerte crecimiento del mercado, aseguraron su rendimiento. También hizo incursiones en un mercado adyacente que ampliará sus horizontes de crecimiento.
  • Los ingresos de la División II se han hundido, pero la dirección parece haber hecho todo lo posible. La división ganó una cuota bruta sustancial (más del 20%) a expensas de los competidores, lo que indica una fuerte propuesta de valor para el cliente. Lástima que la ganancia haya sido más que borrada por una tasa de rotación de clientes 12% y una caída del 12% en el mercado general. Esta división debería centrarse en la reducción de las pérdidas de los clientes básicos, pero también debería poner en juego los segmentos de su mercado en disminución con mayor potencial de crecimiento.
  • El modesto crecimiento del 3,8% de la División III enmascara un rendimiento alarmante. La cuota de mercado neta se redujo abruptamente (un 24,5%) en un mercado que creció más del 18% el año pasado. Este equipo directivo de división está desperdiciando una enorme oportunidad de crecimiento.
  • La División IV logró unas impresionantes ganancias de cuota de mercado brutas que fueron eliminadas por la rotación de clientes del 20%. El efecto global fue un ligero descenso de la cuota de mercado neta. Reducir esa tasa de abandono generará grandes dividendos en este mercado de modesto crecimiento.

Los datos del SRS revelan que la División III, aunque está creciendo, está desperdiciando una oportunidad mayor. La División II, por su parte, está peleando la buena batalla en una situación que se deteriora rápidamente. Las otras dos divisiones se enfrentan a los desafíos de las imágenes espejadas como la retención de bases, la ganancia de acciones y el posicionamiento en el mercado. Si los gerentes se hubieran centrado solo en los ingresos totales, habrían pasado por alto esas importantes conclusiones.

Estiramiento de construcción

El SRS no es solo un instrumento para diagnosticar el rendimiento actual, sino también una herramienta para planificar el crecimiento futuro. Una empresa hotelera con la que hemos trabajado lo está utilizando para establecer objetivos plurianuales para sus propiedades. Al igual que la mayoría de las empresas de este sector, este negocio se enfrentó a una fuerte caída de la demanda general del mercado tras los atentados terroristas: un 18% en 2001, otro 6% en 2002 y un 8% más en 2003. Tras examinar las previsiones de la industria y los datos regionales, los equipos de gestión hotelera concluyeron que la demanda en 2005 solo repuntaría hasta los niveles de 2002. Habían pensado poco en iniciativas que podrían cambiar la escritura de esa pared.

Habiendo conocido al SRS, estos gerentes comenzaron a utilizarlo para establecer objetivos de crecimiento amplios para cada fuente de ingresos y desarrollar tácticas para alcanzar esos objetivos. La exposición «Growth Gauge» ilustra el plan de ingresos de una de las propiedades de la compañía a partir de enero de 2003.

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Medidor de crecimiento

La pérdida de clientes aumentó en 2002 tanto para la empresa como para la industria, ya que los competidores lucharon entre sí para llenar las habitaciones. La agresiva competencia de precios y promociones causó la mayor parte de la disminución de la retención de la base. En respuesta, el equipo directivo de este hotel en particular desarrolló más de dos docenas de tácticas para lograr que la retención de la base volviera a su tasa histórica del 70% y luego mejorarla año tras año. Al incorporar un objetivo de ampliación de retención de la base en sus planes y supervisar el rendimiento mes a mes, el equipo aportó atención y energía a una fuente preocupante de pérdida de ingresos.

A medida que la retención de la base disminuyó en 2002, los gerentes equilibraron esas pérdidas con adquisiciones de nuevos clientes, lo que provocó un aumento en la ganancia de acciones en 2002 y 2003. Aunque experimentó con tácticas agresivas y planificó más de lo mismo para el año siguiente, el equipo consideró prudente reducir su objetivo de aumento de acciones después de 2003, y establecer el nivel se convirtió en un punto de negociación con la alta dirección.

La caída de los viajes también había truncado los planes de sumergir un dedo en los mercados adyacentes. Antes del 11 de septiembre, el equipo había estado mirando catering fuera de las instalaciones, servicios de conserjería corporativa e incluso un gimnasio orientado a la membresía. Las habitaciones vacías habían significado la falta de acceso al capital, lo que hacía inviolables los mercados adyacentes.

El SRS cambió todo eso. Al analizar cada fuente de ingresos por separado, el equipo podría identificar los objetivos de ampliación apropiados y desarrollar tácticas prácticas para alcanzarlos. Los gerentes ganaron confianza en su capacidad para generar crecimiento en el negocio hotelero principal y reservar capital para una incursión en un mercado adyacente. El objetivo de ingresos para la inversión del mercado adyacente es de 600.000 dólares en 2005, el primer año de operación.

El SRS también enriqueció la conversación entre el equipo de administración de la propiedad del hotel y la alta dirección de la empresa matriz. Gracias a los datos de la fuente de ingresos sobre los problemas que limitan el crecimiento, la alta dirección podría aplicar mejor su experiencia y criterio a la negociación de objetivos de ingresos agresivos, pero no excesivos, con el equipo que administra la propiedad. Por último, el SRS dio lugar a un nuevo sistema de información y control que mide el impacto de cada táctica en la fuente de ingresos a la que se dirige.
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Cientos de empresas están encaramadas sobre un enorme potencial que no explotan porque no pueden verlo. El SRS puede dotarlos de vista y, lo que es más importante, de comprensión. Una vez que estas empresas dominen el crecimiento de los ingresos, el efecto sobre su crecimiento general puede ser fenomenal.

A los buscadores de la verdad se les ordena rutinariamente que vayan a la fuente. Los ejecutivos que buscan tomar las mejores decisiones sobre la gestión del crecimiento de los ingresos deben hacer lo mismo.

1. Una sexta fuente, los precios, entra en juego para las empresas de mercados que presentan fluctuaciones significativas de precios, como las de los productos básicos, y en industrias acosadas por una inflación o deflación significativas, como las de los chips de memoria para computadoras.


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