La toma de decisiones en la década de 1990 será aún más un arte y menos ciencia de lo que es hoy en día. El mundo no solo se está haciendo más complejo e incierto a un ritmo cada vez más rápido, sino que los viejos modelos de toma de decisiones están fallando y podemos esperar que su fracaso también se acelere.
Si los ejecutivos alguna vez imaginaron que podían reunir suficiente información para leer el entorno empresarial como un libro abierto, han tenido que atenuar sus esperanzas. El flujo de información se ha incrementado hasta tal punto que los gerentes corren el peligro de ahogarse; extraer datos relevantes del torrente es cada vez más una tarea abrumadora. No es de extrañar que algunos tomadores de decisiones asediados, incluso fuera de la Casa Blanca, recurren a astrólogos y médiums.
Sin embargo, a partir de esta creciente confusión, está evolucionando un nuevo modelo de toma de decisiones, uno más en sintonía con un mundo que no se parece tanto a un libro abierto como a toda una biblioteca de enciclopedias bajo revisión perpetua. Este nuevo enfoque —de hecho un enfoque muy antiguo en la vestimenta moderna— entiende que los ejecutivos a menudo deben proceder solo con información parcial, que, además, no han tenido tiempo de procesar o analizar por completo. Llamo a este modelo «humilde toma de decisiones».
En una época más sencilla, se consideraba que el principio que rige las decisiones empresariales era el racionalismo. Los racionalistas argumentaron que los responsables de la toma de decisiones deberían y podría explorar todas las rutas que puedan llevar a su objetivo, recopilar información sobre los costos y la utilidad de cada una, comparar sistemáticamente estas distintas alternativas y elegir el camino más eficaz. Se instó entonces a los ejecutivos a que pusieran todo el poder de su liderazgo detrás del camino elegido. La regla era: ¡Implementar! ¡Supera todas las adversidades! Esto exigía el tipo de asertividad mostrada por los comandantes del ejército israelí cuando ordenan a sus subordinados que asalten y tomen una barricada: «No me importa si lo pasas por encima, por debajo, alrededor o por él, solo ve que sea nuestro al final del día».
Al ejecutivo típico de hoy le resulta bastante imposible tomar decisiones tan agresivamente. Por ejemplo, ya no basta con entender la economía estadounidense; es probable que los acontecimientos en Brasil, Kuwait, Corea y otros muchos países afecten las decisiones propias. La innovación explosiva en campos como las comunicaciones, la biotecnología y la superconductividad puede sorprender a las empresas. Los acontecimientos inesperados pueden afectar el costo de todo, desde las materias primas hasta la atención sanitaria, como son testigos de las crisis petroleras de la década de 1970 y la propagación del sida en la década de 1980. Las previsiones económicas están demostrando ser mucho menos fiables de lo que solían ser (o, quizás, de lo que solíamos pensar). La desregulación, el comercio de programas impulsado por computadora, el dinero caliente extranjero en la economía estadounidense añaden imprevisibilidad.
Los tomadores de decisiones racionalistas simplemente necesitan saber mucho más que nunca. Por supuesto, con las computadoras nuestra capacidad de recopilar y semiprocesar información ha crecido, pero la información no es lo mismo que el conocimiento. La producción de conocimiento es análoga a la fabricación de cualquier otro producto. Comenzamos por la materia prima de los hechos (de la que a menudo tenemos un suministro más que adecuado). Los tratamos previamente mediante clasificación, tabulación, resumen, etc., y luego procedemos al ensamblaje de correlaciones y comparaciones. Pero el producto final, conclusiones, no se sale simplemente de la línea de producción. De hecho, sin esquemas explicativos (o teorías) poderosos y generales, cualquier conocimiento que haya en la montaña de datos que acumulamos a diario suele ser invisible.
Y nuestras teorías predominantes —en economía, por ejemplo— están demostrando ser cada vez menos adecuadas para la nueva era. La inteligencia artificial puede hacer que algún día la producción masiva de conocimiento sea fácil, pero ciertamente no antes del año 2000.
En resumen, los ejecutivos de hoy y de mañana se enfrentan a continuas sobrecargas de información, pero poco crecimiento en la cantidad de conocimientos utilizables para las decisiones gerenciales más complejas. Los responsables de la toma de decisiones en la década de 1990 seguirán viajando por carreteras sin señalizarse ni iluminadas bajo la lluvia y la niebla en lugar de por las calles amplias, familiares e iluminadas por el sol de sus propios lugares de origen.
En realidad, la toma de decisiones nunca fue tan fácil como los racionalistas nos hacen pensar. Los psicólogos argumentan convincentemente que incluso antes de que comenzaran nuestros problemas actuales, las mentes humanas no podían manejar las complejidades que implicaban las decisiones importantes. Nuestros cerebros son demasiado limitados. En el mejor de los casos, podemos centrarnos en ocho hechos a la vez. Nuestra capacidad para calcular probabilidades, especialmente para combinar dos o más probabilidades, esenciales para la mayoría de la toma de decisiones, es baja. Y la evidencia muestra que aprendemos sorprendentemente despacio. Cometemos los mismos errores una y otra vez, ajustando nuestras estimaciones y expectativas a un paso agonizante, y muy mal en eso.
Además, todos somos propensos a dejar que nuestras emociones se interpongan en el camino, por ejemplo, el miedo. Dado que todas las decisiones conllevan riesgos, la toma de decisiones evoca casi inevitablemente ansiedad. Los responsables de la toma de decisiones responden de manera predecible que hacen que sus decisiones sean menos razonables Irving L. Janis y Leon Mann han tratado este tema con cierta extensión en su libro, Toma de decisiones. Los patrones comunes incluyen la evitación defensiva (retrasar indebidamente las decisiones), la reacción exagerada (tomar decisiones impulsivamente para escapar del estado de ansiedad) y la hipervigilancia (recopilar obsesivamente más y más información en lugar de tomar una decisión).
Los factores políticos son otra consideración complicada, en parte porque tratamos de negar su importancia. Un estudio informa que la mayoría de los ejecutivos ven sus decisiones como profesionales, incluso tecnocráticas, pero raramente políticas. Si bien reconocen que las consideraciones políticas pueden entrar en tratos con un sindicato o un gobierno local y que existen corporaciones políticas «malas», pocas están dispuestas a reconocer que todas las corporaciones son entidades políticas y, en consecuencia, que la mayoría, si no todas las decisiones importantes, tienen un dimensión política. Por ejemplo, no basta con inventar un nuevo producto, mercado o proyecto de investigación; debemos considerar cómo construir bases de apoyo entre los vicepresidentes, los líderes de división y otros.
Al ignorar las emociones y la política de la toma de decisiones, el racionalismo ha enseñado a los ejecutivos a esperar más de sí mismos de lo que es posible o, de hecho, deseable. En el modelo de decisión racionalista está implícita la suposición de que los responsables de la toma de decisiones tienen un poder y una sabiduría sin reservas. Ignora el hecho de que otras personas también se fijan metas y tratan de impulsarlas. Por razones éticas, no deberíamos querer anularlas y, por razones prácticas, no podemos hacerlo. Las estrategias de toma de decisiones exitosas deben incluir necesariamente un lugar para la cooperación, la creación de coaliciones y todo el panorama de personalidades, perspectivas, responsabilidades y poderes diferentes.
Así que incluso antes de que el mundo se volviera ultracomplejo y superfungible, nuestras limitaciones intelectuales eran tales que las decisiones totalmente racionales a menudo estaban fuera de nuestro alcance. El reconocimiento de este hecho llevó a los estudiantes de la toma de decisiones a proponer dos nuevos enfoques que son, en efecto, consejos de desesperación.
El primero de ellos se llama incrementalismo, un título formal de lo que también se conoce como la ciencia del deslizamiento. El incrementalismo aboga por avanzar no tanto hacia una meta como alejarse de los problemas, intentar esta o aquella pequeña maniobra sin ningún gran plan o sentido de propósito final. Tiene dos atractivos puntos fuertes. En primer lugar, elimina la necesidad de información completa y enciclopédica centrándose en áreas limitadas, las más cercanas a la mano, una a la vez. Y, en segundo lugar, evita el peligro de grandes decisiones políticas al no tomar ninguna. Su principal debilidad es que es altamente «conservador»; siempre elige una dirección cercana a la que prevalece. No se producen grandes nuevas salidas, cambios radicales en el curso, por mucho que se necesiten.
El segundo consejo de desesperación se opone abiertamente a la reflexión y al análisis. Hace un llamamiento a los ejecutivos para avanzar a toda velocidad y rehacer el mundo en lugar de tratar de entenderlo. Basándose en la observación perfectamente precisa de que muchas cosas son sumamente difíciles de predecir (qué producto se venderá, cuál será el resultado de una campaña publicitaria, cuánto tiempo llevará la investigación y el desarrollo), se aconseja a los ejecutivos que no se queden sentados y esperen suficiente información, sino que elijan el rumbo que prefieran sus experiencias , voz interior, intuición y cualquier información disponible, y luego comprometerse. Inculcar suficientes recursos, dedicación e ingenio en el curso en el que se han fijado puede hacer que funcione, puede hacer que una decisión poco procesada sea correcta.
Si bien es más heroico y atractivo para la autoimagen ejecutiva que el incrementalismo, este enfoque de «ir a por ello» es el equivalente de la toma de decisiones de «¡Malditos torpedos, adelante a toda velocidad!» Es un consejo de desesperación oculto y no abierto, pero desespera por conocer el mundo y acercarse a él con sensatez. Y es mucho más probable que acabe en naufragio que en victoria, especialmente en mares cada vez más traicioneros.
Otro enfoque —raramente descrito pero no tan raro como debería ser— es lo que podríamos llamar ritualismo racional, en el que los ejecutivos y su personal participan en un baile informativo cuyos movimientos prescritos incluyen los datos. pas de deux y el vals de interpretación, salvo que la información utilizada es generalmente deficiente (seleccionada arbitrariamente o de fuentes poco fiables) y a menudo se sobreinterpreta en gran medida. Por lo general, la mayoría de los involucrados (o todos ellos) saben que los datos no son fiables y el análisis irreal pero no se atreven a decir que el emperador está desnudo. En cambio, hacen proyecciones rituales y saben lo suficiente como para ignorarlas.
Un enfoque menos explícitamente reconocido de la toma de decisiones nos ha acompañado durante siglos. Los gerentes eficaces lo han utilizado desde que se inició el negocio. Dado que este enfoque es particularmente adecuado para la nueva era de la sobrecarga de datos y el cambio de olor a pell-mell, merece un nuevo aspecto y, aunque sigue evolucionando, la respetabilidad que una formulación clara le puede dar. Yo lo llamo toma de decisiones humilde, pero un título más descriptivo podría ser la toma de decisiones adaptativa o el escaneo mixto, ya que implica una mezcla de análisis superficial y profundo de los datos: la consideración generalizada de una amplia gama de hechos y opciones seguida de un examen detallado de un subconjunto centrado de hechos y opciones.
El escaneo mixto contrasta fuertemente con dos modelos predominantes de toma de decisiones: el racionalismo y el incrementalismo. Ya hemos visto que el modelo racionalista, que requiere un análisis completo de todos los datos y las opciones pertinentes, suele ser imposible de tener en cuenta. Requiere la recopilación de enormes cantidades de hechos, el uso de capacidades analíticas que no dominamos y el conocimiento de las consecuencias que están muy lejos en el tiempo. Muchos de los que se desesperan de su utilidad tienden a favorecer el incrementalismo o a confundirse.
Pero el incrementalismo también contiene una característica contraproducente. Teóricamente, las decisiones incrementales son tentativas o correctivas: pequeños pasos que se toman en la dirección «correcta» siempre que el curso actual resulte ser erróneo. Pero en el momento en que los responsables de la toma de decisiones evalúan sus pequeños pasos, lo que deben hacer para determinar si el curso actual es correcto o no, deben referirse a pautas más amplias. Estos criterios más amplios no se formulan de forma incremental sino que tienen todas las características de los grandes, a priori decisiones, que el incrementalismo busca evitar. Sin embargo, sin tales directrices, el incrementalismo equivale a la deriva, a la acción sin dirección.
El escaneo mixto, como sugiere el término, implica dos conjuntos de juicios: el primero son opciones amplias y fundamentales sobre la política y la dirección básicas de la organización; el segundo son decisiones incrementales que preparan el camino para nuevos juicios básicos y que los implementan y particularizan una vez que se han hecho. Por lo tanto, el escaneo mixto es mucho menos detallado y exigente que la toma de decisiones racionalista, pero sigue siendo más amplio y completo que el incrementalismo, y es menos probable que se limite a alternativas familiares.
El racionalismo es un enfoque profundamente optimista que supone que podemos aprender todo lo que necesitamos saber; el escaneo mixto es una estrategia adaptativa que reconoce nuestra incapacidad de saber más que parte de lo que necesitaríamos para tomar una decisión verdaderamente racional. El incrementalismo es profundamente cauteloso y evita las decisiones basadas en el conocimiento parcial; el escaneo mixto busca hacer el mejor uso posible del conocimiento parcial en lugar de proceder ciegamente sin ningún conocimiento.
El uso formal más antiguo del escaneo mixto es médico. Es la forma en que los médicos toman las decisiones. A diferencia de los incrementalistas, los médicos saben lo que quieren lograr y en qué partes del organismo deben centrarse. A diferencia de los racionalistas, no comprometen todos sus recursos sobre la base de un diagnóstico preliminar y no esperan cada fragmento imaginable de historia personal y datos científicos antes de iniciar el tratamiento. Los médicos examinan la salud general de un paciente y luego se centran en su queja particular. Inician un tratamiento tentativo y, si falla, intentan otra cosa.
De hecho, esta es más o menos la forma en que los gerentes eficaces también toman decisiones. Los datos empresariales rara vez son inequívocos. Conducir con niebla y lluvia siempre ha exigido precaución y un claro sentido del destino, y las reglas para una toma de decisiones humilde pero eficaz son las mismas para médicos y ejecutivos.
Ensayo y error centrados es probablemente el procedimiento más utilizado para adaptarse al conocimiento parcial. Tiene dos partes: saber por dónde empezar la búsqueda de una intervención eficaz y comprobar los resultados a intervalos para ajustar y modificar la intervención. Este enfoque difiere significativamente de lo que podríamos llamar prueba y error, que supone que no hay ningún conocimiento, y de las búsquedas de ajuste, que solo pueden producirse cuando el conocimiento es alto y la incertidumbre es baja.
El ensayo y error enfocados supone que hay información importante que el ejecutivo no tiene y debe proceder sin ella. No se trata de entender el mundo «correctamente», de elegir un procedimiento lógico sobre la base de los hechos, sino de sentir el camino hacia un curso de acción eficaz a pesar de la falta de fragmentos esenciales de datos. Es una estrategia adaptativa, no racionalista.
Tentatividad—el compromiso de revisar el rumbo según sea necesario— es una regla adaptativa esencial. Los médicos les dicen a sus pacientes que tomen un medicamento durante x días, que los llamen de inmediato si los síntomas empeoran en lugar de mejorar, que regresen después de un intervalo establecido para otro examen. Estas salvaguardias permiten al médico ajustar la intervención si resulta ineficaz o contraproducente. Un buen médico no invierte prestigio ni ego en el tratamiento prescrito. Por el contrario, lo que distingue a los buenos médicos de los pobres es precisamente su sensibilidad a las condiciones cambiantes, su pronunciada disposición a cambiar de rumbo sobre la base de los resultados, su humildad frente a la realidad.
Los ejecutivos suelen tomar decisiones sobre asuntos menos comprendidos que muchas afecciones médicas. Por lo tanto, los ejecutivos, incluso más que los médicos, están mejor cuando se niegan a comprometerse con un diagnóstico inicial y, por lo tanto, se niegan a arriesgar la dignidad y la estatura en lo que es inevitablemente un curso incierto. Al considerar cada intervención como tentativa o experimental, declaran que esperan revisarla plenamente.
Hace un año, algunos banqueros estadounidenses podrían haber pensado que sonaba grandioso anunciar que desempeñarían un papel importante en la nueva Europa posterior a 1992. Ahora que las grandes dificultades de este curso se han hecho más evidentes, los banqueros que solo anunciaron que intentarían encontrar una forma de trabajar dentro de la Comunidad Europea parecen más sabios y prudentes.
Procrastinación es otra regla adaptativa que se deriva de la comprensión de los límites del conocimiento ejecutivo. El retraso permite la recopilación de nuevas pruebas, el procesamiento de datos adicionales y la presentación de nuevas opciones. (También puede dar al problema la posibilidad de retroceder sin tratarlo). Rara vez falta la próxima reunión de la junta directiva tan perjudicial como parece. Si uno puede plantear un caso significativamente sólido en una reunión posterior de la junta directiva o en una audiencia de rezonificación o en una reunión de la ciudad, el resultado justificará el retraso.
Decisión asombrosa es una forma común de retraso. Si la Reserva Federal cree que la tasa de descuento debería aumentar un 3%% , no haría el ajuste de una sola vez. Al ajustar la tasa medio punto a punto, la Reserva Federal puede ver un resultado parcial de su intervención en condiciones similares a las que se llevará a cabo el resto de la intervención, si es necesario.
Fraccionalización es un segundo corolario de la procrastinación. En lugar de difundir una sola intervención a lo largo del tiempo, trata los juicios importantes como una serie de subdecisiones y puede o no escalonarlas a tiempo. Por ejemplo, una empresa preocupada por los tipos de interés futuros podría aumentar la mitad de su capital necesario ahora emitiendo un bono y la otra mitad más tarde mediante la venta de un activo. Tanto la escalonación como la fraccionalización permiten a la empresa relacionar los puntos de inflexión en el proceso de decisión con los puntos de inflexión en el suministro de información.
Apuestas de cobertura es otra buena regla adaptativa. Por ejemplo, cuanto menos sepan los inversores sobre una empresa específica, más prudente será repartir sus inversiones entre varias acciones. Cuanto menos seguros estén del mercado de valores en general, más prudentes serán distribuir sus inversiones entre diferentes instrumentos y áreas, como los bonos y los bienes raíces, por ejemplo. Las apuestas de cobertura nunca producirán una bonanza que se pueda comparar con el afortunado golpe de «todo o nada «huevos en una canasta», pero es mucho más probable que mejore el rendimiento y la seguridad a largo plazo.
Mantenimiento de reservas estratégicas es otra forma de apuestas de cobertura. El inversor bursátil con una reserva de efectivo tras los desplome de 1929 o 1987 se encontraba en una posición excelente para capitalizar esos desastres. En un mundo predecible y racional, ninguna empresa necesitaría recursos ociosos. De hecho, las grandes reservas pueden ser una invitación peligrosa a un LBO. Pero en un mundo en el que hemos aprendido a esperar lo inesperado, necesitamos reservas para cubrir costes imprevistos y responder a oportunidades imprevistas.
Decisiones reversibles, por último, son una forma de evitar el compromiso excesivo cuando solo se dispone de información parcial. La respuesta más sencilla a la crisis energética de principios de la década de 1970, por ejemplo, fue bajar el termostato durante el invierno y elevarlo durante el verano. Tenía la virtud adicional de ser totalmente reversible en cuestión de segundos. Las medidas de conservación eran más difíciles de recuperar, pero a menudo eran moderadamente caras, y una subsiguiente bajada de los precios de la energía no las hacía contraproducentes, aunque redujera el rendimiento del capital invertido. Por otro lado, cambiar una fuente de energía era a menudo una reacción compleja y costosa a la crisis y costosa de revertir. Sin embargo, varias empresas se convirtieron del petróleo al carbón en la década de 1970 y ahora desearían poder recordar una decisión tomada sobre la base de información inadecuada y exceso de confianza de los ejecutivos.
Esta lista de técnicas adaptativas ilustra varias cualidades esenciales de la toma de decisiones efectiva que los modelos de libros de texto pasan por alto: flexibilidad, cautela y capacidad para proceder con conocimientos parciales, por nombrar solo tres. Solo los tontos toman decisiones y decisiones rígidas sin sentido de propósito general, mientras que los ejecutivos más capaces ya practican una toma de decisiones más humilde de lo que yo podría predicar. Predigo que aplicarán el sentido común y la versatilidad de este modelo realista y probado cada vez más a medida que el mundo se hace cada vez más difícil de gestionar.
