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Toma de decisiones, estilo Top Gun

Incluso Maverick tenía un sistema: el Loop OODA.
Toma de decisiones, estilo Top Gun

Cuando Tom Cruise «Maverick» invertió su avión de combate F-14 y dio «el pájaro» a su oponente soviético en el abrir escena de 1986 Top Pistola, Cruise se aseguró un lugar alegre en la historia de la Guerra Fría. Lo que esa escena también hizo, sin embargo, fue proporcionar uno de los grandes ejemplos de la cinematografía de un concepto clave del combate aire-aire: el bucle OODA. La asombrosa capacidad de Maverick de moverse rápidamente a través de un complejo ciclo de decisión, siempre terminando en una posición superior, no sólo hecha para el gran cine, sino que también representó una de las teorías más complejas que surgieron del pensamiento militar del siglo XX.

La creación del ahora fallecido coronel de la Fuerza Aérea (ret) John Boyd, OODA (abreviatura de Observar, Oriente, Decidir y Act) se convirtió en la piedra angular del entrenamiento para el combate aire-aire en la segunda mitad del siglo XX. El bucle OODA era la forma de Boyd de simplificar un ciclo de cuatro pasos que él consideraba la columna vertebral de un compromiso aire-aire. Cuando dos pilotos se enfrentaron en una pelea de perros, el piloto que fue capaz de observar las variables, orientar su avión a la mejor posición posible en relación con su oponente, decidir el mejor curso de acción para enfrentarse a su oponente, y actuar rápidamente en esa decisión ganaría la pelea. El bucle OODA ha sido popular entre los planificadores militares desde entonces, impulsando desde la selección de personal hasta planes militares a gran escala.

Los equipos de operaciones especiales, por ejemplo, son conocidos por su planificación detallada, capacitación intensiva y utilización de tecnología avanzada. Este esfuerzo va mucho más allá de «estar preparado». Es una estrategia consciente superar el bucle OODA de la oposición. Cada elemento está diseñado para observar más eficazmente la situación, orientarse a sí mismo o unidad apropiadamente, Decidir cuál es la mejor manera de maniobrar y tomar medidas efectivas.

El bucle OODA es muy adecuado para situaciones individuales o de equipo pequeño, como peleas aéreas de perros y escaramuzas terrestres. Pero, ¿es el campo de batalla moderno, la empresa o el mercado demasiado complejo para que la teoría pueda sostener?

Creemos que los líderes modernos enfrentan el mismo problema que los pilotos de combate de Boyd hace décadas: necesitan tomar decisiones mejor y más rápido que la oposición. Como los pilotos de combate, deben adquirir datos, convertir los datos en información y, a continuación, actuar en función de esa información. La diferencia es que los líderes modernos deben permitir que organizaciones enteras tengan esta capacidad.

¿Puede una organización aprender a moverse como un piloto de combate? ¿Pueden miles de personas observar, orientar, decidir y actuar colectivamente?

En publicaciones anteriores, hemos discutido cómo los equipos de operaciones especiales reorientaron su proceso de toma de decisiones en Irak y Afganistán con el fin de aumentar exponencialmente su capacidad de recibir, analizar y crear una comprensión colectiva de grandes cantidades de datos. Este entendimiento condujo en última instancia a un ciclo de decisión y acción que fue capaz de superar a las redes terroristas a las que se enfrentaban.

En el mundo corporativo, las organizaciones también están empezando a crear bucles OODA a gran escala. El monitoreo de redes sociales es una de las tecnologías clave para crear bucles OODA. Durante el apagón del Super Bowl, Oreo recibió mucha atención por su tweet, «Todavía puedes mojar en la oscuridad.» Esto no sucedió por accidente. Lisa Mann, entonces vicepresidente de Cookies en Oreo-maker Mondelez International (desde entonces pasó a vicepresidente sénior de Global Gum), había creado un «centro de mando de redes sociales», uno que hubiera sido muy familiar para cualquier equipo de operaciones especiales. Todas las agencias y partes interesadas de Oreo estaban conectadas física y virtualmente. «Todo el mundo [estaba] en su lugar para aprovechar una oportunidad de marketing en tiempo real» Mann dijo. Oreo había diseñado un sistema para darle una ventaja de OODA.

Dell también está utilizando herramientas de supervisión de redes sociales para observar, pero va más allá creando bucles OODA que van más allá del marketing en toda la organización. Dell cuenta con un centro de comando permanente de redes sociales que supervisa las conversaciones y la actividad de cada uno de sus productos en todos los canales sociales. Lo que distingue a Dell son las relaciones entre el Centro de Command y las líneas de negocio. Los canales de comunicación permiten a la organización responder rápidamente a lo que se observa en el mercado. Por ejemplo, Dell pudo cambiar los precios de un producto en un solo día, neutralizando un potencial insurgencia del cliente.

Algunos CEOs están empezando a aplicar bucles OODA a gran escala dentro de la suite ejecutiva. El alcalde de Nueva York Michael Bloomberg es conocido por poner su escritorio justo en medio de la acción con la línea de visión a todo lo que sucede a su alrededor. El CEO de Facebook Mark Zuckerberg también tiene su escritorio en medio de una oficina abierta, y ahora ha contratado a Frank Gehry para crear un campus corporativo completo como una única oficina abierta.

El CEO de Scotts Miracle-Gro, Jim Hagedorn, está adoptando un enfoque diferente. Como es apropiado, Hagedorn pasó sus días más jóvenes como un avión de combate para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, donde el bucle OODA se convirtió en una segunda naturaleza de su pensamiento.

Hagedorn quería replicar lo que pasa dentro de la mente de un avión de caza. La Sala de Conocimiento de Situación de Scotts’ permite al personal directivo senior recopilar y compartir información físicamente en un espacio abierto y común. La sala está rodeada de datos en tiempo real vinculados a prioridades estratégicas y sistemas avanzados de videoconferencia. El SAR es el nodo central de la red, cuyo objetivo es crear un entendimiento colectivo y luego dispersar rápidamente las decisiones y los planes de acción.

Scotts’ Situación Sala de Conciencia está bien diseñada para decidir y actuar. Pero, ¿cómo obtienes los datos que necesitas para Observar y Orientar? La respuesta de Scots es el Centro Analítico de Excelencia. Un grupo de personal seleccionado a mano representará cada uno de los nodos clave de la organización más grande y se sentará justo al lado de la Sala de Conocimiento de Situación. El equipo alimentará datos y análisis para ayudar a los líderes a observar y orientar mejor antes de decidir y actuar.

¿Qué enfoque debería tomar? Puede centrarse en la colaboración en una oficina abierta como Facebook, o en una red de inteligencia altamente estructurada como Scotts. No hay una sola respuesta correcta, solo la respuesta correcta para ti. ¿Puedes vencer a la competencia para observar la situación, orientarte a tus objetivos, tomar decisiones rápidamente y tomar medidas efectivas? Si es así, entonces te habrás convertido en un moderno «Maverick» y un Top Pistola líder para la era digital.


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