¿Todos los empleados son trabajadores del conocimiento?

Vivimos en un mundo de Haves y no tenemos. No, no el tipo que puedas imaginar. Estas personas residen dentro de nuestras empresas. Grupamos cada vez más a las personas en nuestras firmas en dos clases: aquellos que tienen conocimiento y talento y, por implicación, aquellos que no lo hacen. Esta segmentación es engañosa y perjudica a las empresas […]
¿Todos los empleados son trabajadores del conocimiento?

¿Todos los empleados son trabajadores del conocimiento?

Vivimos en un mundo de poseídos y desposeídos. No, no del tipo que te imaginas. Estas personas residen en nuestras empresas. Agrupamos cada vez más a las personas de nuestras firmas en dos clases: las que tienen conocimientos y talento y, por implicación, las que no las tienen. Esta segmentación es engañosa y perjudicial para las empresas a largo plazo.

Pida a los ejecutivos que identifiquen el talento dentro de su empresa y muchos se centrarán en los niveles más altos de la administración. A menudo, incluirán en este augusto grupo el «alto potencial» estar preparada para roles de liderazgo. A veces, amplían los límites para incluir al «talento creativo» o a los «trabajadores del conocimiento». Pero también está el resto de la fuerza laboral.

Al hablar de talento, muchos ejecutivos se centran en lo que Richard Florida llama al «clase creativa»: ingenieros, científicos, arquitectos, educadores, investigadores, programadores, artistas y, en términos más generales, trabajadores del conocimiento. El trabajo pionero de Richard ha contribuido en gran medida a ayudarnos a comprender las diferentes funciones que desempeñan los trabajadores y cómo contribuyen al crecimiento económico y a la evolución de la cultura. Pero su enfoque en la clase creativa disminuye involuntariamente las contribuciones potenciales de otras partes de la fuerza laboral.

Cuando los ejecutivos se centran en los «trabajadores del conocimiento», pierden de vista el hecho de que incluso los trabajos muy rutinarios requieren improvisación y el uso del juicio en situaciones ambiguas, especialmente si el objetivo es llevar el rendimiento a nuevos niveles. Muchas de estas improvisaciones requieren interacciones con los semejantes. Considera a la recepcionista de la empresa. Cuando la gente entra por la puerta, o «marca 0 para llegar a un operador», la recepcionista tiene que participar en una delicada y sofisticada «coreografía improvisacional», en el que la competencia profesional tiene que surgir a través de la «competencia interaccional».

Un esfuerzo de investigación reciente dividió a los trabajadores en «tácito» roles en los que el juicio es necesario para hacer frente a la ambigüedad y los roles «transaccionales» que son más transaccionales y rutinarios. Pero estos esfuerzos por categorizar ofrecen una simplicidad engañosa y refuerzan nuestra tendencia a disminuir un grupo y centrarnos en otro. Incluso el trabajo más «rutinario» se está volviendo mucho menos, mientras que nuestra mentalidad sobre nuestra fuerza laboral continúa aferrándose a categorías cómodas.

Daniel Pink, escritor sobre economía y sociedad, escribió recientemente un nuevo libro provocativo, Una mente completamente nueva. Entre muchos otros temas, Pink busca explicar tercerización en el extranjero tendencias de outsourcing y outsourcing en las últimas décadas. A través de su lente, las empresas occidentales han estado despojando sistemáticamente los trabajos rutinarios de «cerebro izquierdo» y enviándolos al extranjero. Su mensaje era claro: tenemos que centrarnos en trabajos más creativos de «cerebro derecho». Si bien su énfasis en la creciente importancia del trabajo creativo del «cerebro derecho» es acertado, la perspectiva de Pink refuerza una vez más una distinción artificial. El importante desarrollo del talento y la rápida mejora del rendimiento que se producen en los centros de llamadas y las instalaciones de fabricación en India y China sugieren que podríamos haber sido prematuros al descartar este trabajo como algo rutinario y sin sentido. Cuando estos trabajadores no forman parte de organizaciones que los despidan como ciudadanos de segunda clase y, en cambio, forman parte de empresas que los consideran esenciales para crear valor creciente, parecen capaces de resolver problemas de manera muy creativa.

Quizás la mejor lección de los fabricantes japoneses de automóviles es que todos los empleados son, en última instancia, trabajadores con conocimientos y que el papel de la empresa es fomentar y apoyar la resolución de problemas por parte de todos los empleados. Las empresas reconocieron que los trabajadores de ensamblaje de primera línea en la fábrica, la antítesis de una visión convencional de los «trabajadores del conocimiento», eran de hecho esenciales para mejorar el rendimiento de la empresa en general. Al alentar y apoyar la resolución de problemas por parte de estos empleados, los fabricantes de automóviles japoneses pudieron dar un nuevo significado a su trabajo y desencadenaron mucha más pasión en la fábrica. La lección es clara: socavamos nuestro potencial de mejora del rendimiento con etiquetas que trazan límites artificiales a través de nuestra plantilla.

Si las instituciones y, de hecho, las naciones van a movilizar a toda su fuerza de trabajo, un objetivo deseable teniendo en cuenta la rendimientos crecientes efectos que caracterizan curvas de colaboración — tenemos que abandonar esta distinción artificial y buscar redefinir incluso los trabajos que parecen muy rutinarios para abarcar y ampliar sus aspectos creativos. Cuando empezamos a darnos cuenta de que eficiencia escalable no nos puede ver a través de un cambio interrupción casi constante, empezaremos a ver que la mejora del rendimiento por parte de todos cuenta, no solo la mejora del rendimiento de los «trabajadores del conocimiento». Comenzaremos a redefinir todos los trabajos, especialmente los que se realizan en primera línea (o, en una imagen, que revele nuestra mentalidad de gestión predominante, el «fondo» de la pirámide institucional), de manera que faciliten la resolución de problemas, la experimentación y el retocado. Esto fomentará una mejora del rendimiento más generalizada. Todo el mundo, incluso el trabajador menos cualificado, será visto como un solucionador de problemas crítico y un trabajador del conocimiento que contribuye a la mejora del rendimiento.

Sin embargo, hay otro tipo de límite que inhibe el desarrollo del talento. Con pocas excepciones, los ejecutivos limitan inmediatamente el alcance de la discusión a sus propios empleados. Sin embargo, si nos tomamos en serio el desarrollo del talento, empezamos a darnos cuenta de que, en palabras de Bill Joy, «Siempre hay más personas inteligentes fuera de tu empresa que dentro de ella». Si nos tomamos en serio el desarrollo de nuestro propio talento, debemos encontrar más formas de conectar y colaborar con todas esas personas inteligentes fuera de nuestra organización. Debemos crear de manera agresiva oportunidades para que las personas de nuestra organización trabajen conjuntamente con talentos de vanguardia fuera de nuestra organización para que ambas partes puedan desarrollar su talento aún más rápidamente. Al impulsar el aprendizaje escalable, debemos ampliar nuestros horizontes mucho más allá de los límites de nuestra propia empresa.

¿Qué pasa con tu propio papel? ¿Tiene aspectos creativos que no están totalmente reconocidos o reconocidos? ¿De qué manera podría ayudarte tu empleador a desarrollar los aspectos creativos de tu trabajo? ¿Dónde trazarías la línea divisoria en tu empresa entre el talento creativo y el resto de la plantilla?

Lang Davison es ex directora ejecutiva del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue redactor jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder del tirón: cómo los movimientos pequeños, hechos de forma inteligente, ponen en movimiento las grandes cosas.

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