Diseño juegos para vivir. No los videojuegos, sino los tipos tradicionales de juegos que se juegan en tableros o con cartas; el tipo de juegos en los que lo que sucede fuera del tablero es tan importante para la experiencia como el juego físico en sí.
Es un gran trabajo y, a menudo, un desafío. Los diseñadores de juegos nos esforzamos por involucrar a las personas en actividades estratégicas y obligarlas a querer ganar en ellas. Intentamos proporcionar estructuras claras y formas objetivas de llevar la puntuación. Intentamos crear entornos en los que las personas se desafíen entre sí de formas no amenazantes y salgan sintiéndose mejor por ello. Más que nada, queremos convencer a la gente con poco tiempo de que jugar a nuestros juegos es la mejor manera de gastarlo. En cierto nivel, estas metas son también los objetivos de los gerentes de negocios.
¿Qué parte de lo que hacen los diseñadores de juegos se aplica a la gestión? En este artículo, intento traducir varias facetas de nuestro oficio, pero probablemente también encontrarás tus propias conexiones valiosas. Como mínimo, recogerás algunos consejos que mejorarán tus posibilidades de ganar el Monopoly. Además de ser diseñadora de juegos, también he sido ejecutiva durante más de 20 años, primero en Parker Brothers, donde dirigí el equipo de I+D, y más recientemente en Winning Moves Games, la empresa que fundé en asociación con otros tres diseñadores de juegos. En la medida en que he tenido éxito en los negocios, puede que sea porque he abordado mi trabajo de una manera similar a un juego.
Principios de un gran diseño de juegos
Lo primero que hay que entender sobre los juegos, y por qué les gustan a la gente, es que son experiencias de entretenimiento estructuradas. Esto significa que un diseñador de juegos debe hacer dos cosas: proporcionar un entorno ordenado y asegurarse de que el entorno genere diversión. A lo largo de mi carrera, he visto muchos éxitos y fracasos en ambos ámbitos. Estas experiencias me han llevado a un conjunto de principios de gran diseño de juegos, que comparto a continuación. Los primeros se ocupan de la estructura, el resto de proporcionar entretenimiento.
Eso sí, conocer las reglas de un juego no garantiza una victoria. Cada uno de estos principios requiere juicio y delicadeza. Pero la payoff que se obtiene de aplicarlas con éxito es lo que nos mantiene a todos intentándolo. Una vez que un juego está bien establecido, como Monopoly o ese gran juego de detectives, Clue, es muy difícil que otro juego con una temática similar tenga éxito. Y si un juego dura una generación, probablemente pueda vivir para siempre.
Principio 1: Hacer que las reglas sean sencillas e inequívocas.
Proporcionar el entorno ordenado que requiere un juego puede parecer una tarea sencilla, pero en realidad tiene que hacerse con creatividad real. Por definición, un juego es interactivo; no es algo que experimentes pasivamente como escenas de una película o palabras en las páginas de un libro. Gracias a esa interactividad, un juego puede ser mucho más atractivo. A la gente le encanta usar su imaginación e inventar sus propias fantasías. Pero la gente también puede encontrar un juego desconcertante si no se les da una estructura sólida y una orientación clara. Entonces su imaginación se ahogará y la experiencia que buscan nunca tendrá la oportunidad de desarrollarse. Lo mismo ocurre, por supuesto, en los negocios. Las personas se involucran más y sus talentos prosperan mejor cuando se comprenden claramente las responsabilidades laborales, los objetivos empresariales y los criterios de evaluación.
En un entorno de juego, la estructura y la orientación provienen principalmente de reglas; un juego fracasará estrepitosamente si no tiene reglas claras que eviten la controversia. Después de todo, esta claridad es la esencia de cómo mejoran los juegos en el mundo real, lo cual es muy inconsistente e impredecible y, por lo tanto, frustrante. En la vida, las reglas siempre cambian: los bancos aumentan repentinamente los niveles de depósito requeridos para la verificación gratuita; las escuelas modifican los requisitos del curso para graduarse. Al ofrecer conjuntos de opciones y resultados conocidos e invariables, los juegos pueden proporcionar una verdadera comodidad, especialmente cuando las reglas también se mantienen simples. Lo que me lleva al principio 2.
Principio 2: No frustres al jugador casual.
El problema con la regla de simplificar las cosas es que los diseñadores no pueden resistirse a romperla intentando diseñar algo impresionante e innovador. Para usar una analogía de la edición, apuntan a la literatura en un mercado acostumbrado a la pulp fiction; quieren crear obras maestras. Ese impulso, si no se controla, lleva al fracaso. Simplemente hay muy pocos jugadores ávidos en este país. Su número sigue disminuyendo debido a la gran cantidad de opciones de entretenimiento disponibles hoy en día en comparación con hace 20 años. Si un juego va a durar más de unos meses después de su lanzamiento, debe atraer a una masa crítica de jugadores casuales, personas que lo comprenderán rápidamente y disfrutarán jugando. Las reglas complicadas y los matices sutiles hacen que un juego sea difícil de entender y pueden hacer que los jugadores se sientan estúpidos en lugar de empoderados e iluminados.
Este es un gran ejemplo de éxito y fracaso posterior de un equipo de diseño. A principios de la década de 1980, un nuevo juego llamado Trivial Pursuit arrasó en el mercado. Era muy sencillo de jugar; cualquiera podía tirar los dados, avanzar en los espacios y aceptar el desafío de responder a una pregunta de trivia. Pero el atractivo de su tema tocó una fibra sensible en millones de baby boomers. Trivial Pursuit consiguió más ventas en un año que cualquier juego de mesa antes o después. Naturalmente, los cuatro inventores, que no habían sido diseñadores profesionales de juegos antes de ese momento, se volvieron de repente figuras importantes en el mundo de los juegos. La demanda aumentó para que diseñaran otro éxito, y se tomaron esa tarea muy en serio. Quizá demasiado en serio. Su segundo esfuerzo fue un juego llamado Ubi, que se centró en la geografía mundial. El nuevo juego contenía reglas intrincadas y presentaba nuevos tipos de piezas. Incluso había un concepto inteligente y unificador que incluía triángulos y grupos de tres. ¿Te acuerdas de Ubi? Si no, no estás solo. Estaba, como decimos en el negocio, clavado en el estante. Con el objetivo de una obra maestra, los inventores perdieron de vista la simplicidad y la elegancia que constituían la base del éxito de Trivial Pursuit, y los consumidores rechazaron sus esfuerzos.
Yo también he aprendido este principio por experiencia personal. Hace años inventé un juego de negocios llamado Cartel, en el que los jugadores competían para adquirir muchas empresas y construir grandes conglomerados. Hasta el día de hoy, aparece en las listas de jugadores dedicados de la «isla desierta», lo que me enorgullece mucho. (Es posible que lo encuentres ofrecido en eBay, probablemente a varias veces su precio original). Cartel fracasó con los jugadores ocasionales porque requería un nivel de comodidad y fascinación por la estrategia financiera que no se encontraba fuera de Wall Street o de los departamentos de economía de las principales universidades. (Irónicamente, Monopoly fue criticado inicialmente por fallas similares; más adelante explicaré por qué se equivocó esa crítica).
¿Afirmo que, como se cita a H. L. Mencken, «las masas son asnos»? Absolutamente no. Pero digerir reglas complicadas del juego no es la forma en que la gente de hoy quiere aplicar su intelecto sobrecargado y pasar su tiempo. Sospecho que no es muy diferente en la mayoría de las empresas: no todos los empleados quieren pensar como ejecutivos. Es importante estructurar el entorno de una empresa para que las personas de todos los niveles puedan sentirse parte de un equipo y contribuir al éxito de la empresa.
Principio 3: Establece un ritmo.
Tan importante como las reglas efectivas es tener un sentido del ritmo intuitivo en un juego. Un aspecto del ritmo viene del número de jugadores involucrados. La mayoría de los juegos exitosos están diseñados para tres a seis jugadores, pero el número ideal suele ser cuatro porque el turno de todos llega con la frecuencia suficiente para mantener el interés. Probablemente también sea una buena pauta para las empresas dar un turno a todos, temprano y con frecuencia, e incluso mejor si los «turnos» implican tareas rotativas. A muchas empresas les resulta útil para sus bases experimentar las presiones y las recompensas de los trabajos de sus colegas.
El ritmo de un buen juego, además, viene de un comienzo, un medio y un final claros. En un juego bien estructurado, los jugadores pueden sentir el cambio que se produce de uno de estos segmentos al siguiente. Cuando comienza una partida, el estado de ánimo es tentativo, ya que los jugadores comienzan a posicionarse en una jerarquía. La fase inicial de Monopoly, por ejemplo, se centra en lidiar con la suerte del lanzamiento y en comprar indiscriminadamente. En esta fase, la acumulación de propiedades es imprescindible para ser un actor en futuras negociaciones. A medida que evoluciona la fase inicial, los jugadores son conscientes de quién va en cabeza, quién está en el pelotón y quién está detrás. A medida que el juego pasa a su segmento medio, el juego se vuelve más intenso. Los jugadores compiten por una clara ventaja e intentan superar cualquier mala suerte sufrida en la primera fase. En este punto, los jugadores experimentados de Monopoly se centran mucho en adquirir al menos un grupo de colores significativo y desarrollarlo rápidamente. El final del Monopoly suele ocurrir con la primera quiebra. Ahora el juego se convierte en una carrera por la supervivencia de los jugadores que siguen, mientras que el líder espera que las probabilidades continúen a su favor. Inevitablemente, surge un ganador y se lleva todo el dinero. La carrera de Monopoly hacia el final financiero es similar a la de otros juegos en los que una ficha alcanza un espacio final (parchis) o se acumula un punto total específico (canasta). En los mejores juegos, el final viene con un estallido, no un lloriqueo. Si un juego se desarrolla con eficacia, la gente sabrá instintivamente en qué fase se encuentra. Si el ritmo no sume, no es mucho juego. Es más bien una lección.
¿Existe una analogía para los negocios con el ritmo inicial, medio y final en los juegos? Creo que sí. Un buen gerente podría diseñar este tipo de cambios en el transcurso de un proyecto crítico y estar preparado para diferentes estados de ánimo y niveles de motivación de las personas.
¿Existe una analogía para los negocios con el ritmo inicial, medio y final en los juegos? Creo que sí. Un buen gerente podría diseñar este tipo de cambios en el transcurso de un proyecto crítico y estar preparado para diferentes estados de ánimo y niveles de motivación de las personas. Un gerente experimentado también conoce las dificultades que pueden surgir en las transferencias entre equipos que trabajan secuencialmente. Piense, por ejemplo, en un grupo de desarrolladores de productos que ponen su última innovación en manos del departamento de marketing. El trabajo de los desarrolladores en el producto está en su final sin aliento, mientras que el trabajo de los especialistas en marketing está en la fase inicial más tentativa y menos intensa. No es de extrañar que sea difícil para las dos partes relacionarse entre sí y sentir que están en el mismo equipo.
Principio 4: Concéntrate en lo que está sucediendo fuera del tablero.
Hasta el momento, los principios que he descrito se han centrado en proporcionar estructura. Pero la estructura no lo es todo. Un juego con un conjunto de reglas perfecto y un sentido de construcción a lo largo de sus fases no se volverá a jugar si no es también entretenido. Los jugadores no van a volver a menos que experimenten emociones placenteras (que, al menos en el contexto de un juego, pueden significar estrés y miedo).
El segundo desafío para los diseñadores de juegos es maximizar el valor del entretenimiento. Durante una partida, además del juego real, las personas se ven afectadas y participan en lo que sucede fuera del tablero. Esa es una función no tanto de los componentes del juego, sino de cómo interactúan los jugadores gracias a ellos. Un juego bien diseñado hace que las personas se sientan mejor después, y para muchos jugadores, eso se debe a la experiencia social más amplia, de la que el juego es solo la actividad principal. Creo que esta es la razón por la que los juegos de cartas y de mesa perduran a pesar de la embestida de los juegos de ordenador. Los juegos de ordenador, tan sorprendentes técnicamente y estimulantes como pueden ser la adrenalina, son experiencias esencialmente solitarias. Incluso los juegos de computadora multijugador solo admiten la interacción con los juegos en sí. Cuando tres o cuatro personas se sientan alrededor de una mesa y juegan un juego tradicional, la interacción ocurre en muchos niveles que, al menos todavía, no se pueden replicar electrónicamente.
Por supuesto, no quiero sugerir que cada juego tradicional enriquece la experiencia de la gente fuera del tablero. De hecho, dos de los juegos más venerados del mundo están en marcado declive hoy, lo que diría que se debe en gran medida a su naturaleza antisocial. Me refiero al bridge y al ajedrez.
Ambos juegos requieren aplicaciones reales de poder intelectual para ganar, y las normas que han crecido en torno a ellos disuaden a los jugadores de hacer comentarios o traicionar emociones durante el transcurso del juego. La charla distrae y las emociones nublan la toma de decisiones. Pero sospecho que la verdadera razón de este estoicismo silencioso es que, debido a que estos juegos establecen superioridad intelectual, los perdedores pueden sentirse humillados y las emociones pueden volverse feas. Algunos de mis recuerdos menos favoritos de jugar son las noches en las mesas de bridge. Me ha avergonzado presenciar a un esposo amoroso o a una pareja que reprende a su pareja adorada después de cada oferta imperfecta hecha y cada carta jugada. Una escena así no pide un bis.
Los jugadores de hoy en día no quieren restricciones emocionales o sociales en sus juegos. Todo lo contrario. En las últimas décadas, lo que sucede fuera de la junta ha ganado un nuevo énfasis. Así que hemos visto surgir una nueva clase de juegos, conocidos en la industria como juegos sociales. Trivial Pursuit fue el pionero en esta categoría y llegó a escena en el momento perfecto. Los boomers felices de la televisión, enamorados del tipo de conocimiento trivial que este juego probó, llegaron a la edad adulta y buscaban nuevas formas de socializar. Con vidas ajetreadas y a menudo las dos mitades de una pareja trabajando fuera del hogar, tenían poco tiempo para participar activamente en los clubes de bridge u organizaciones sociales que sus padres habían favorecido. En cambio, se convirtieron en la primera generación que se graduó desde la infancia y todavía tenía el propósito de jugar juegos «infantiles».
Una característica sorprendente de muchos juegos sociales exitosos es que se basan en los que mucha gente conoce desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, Pictionary es solo una adaptación comercial de 1984 de un juego conocido como charadas de imágenes, que se había jugado en fiestas durante unos 20 años. Claramente, lo importante para un juego social no es que ofrezca un juego innovador sino que haga que el juego sea accesible y entretenido para el máximo número de personas.
¿Cuál es la analogía de la gerencia con centrarse fuera de la junta directiva? Por un lado, un buen gerente no solo piensa en si un empleado se ve desafiado adecuadamente por una tarea, sino también si la persona se relaciona bien con otros miembros del equipo y encuentra satisfacción en el trabajo. En términos más generales, por supuesto, un directivo debe tener en cuenta el equilibrio entre la vida laboral y personal. Una ejecutiva con una perspectiva amplia, por ejemplo, se abstendrá de asignar al mejor gerente de proyecto en la oficina de Houston a un cliente en Winnipeg al mismo tiempo que la gerente está planeando su boda en Texas.
Principio 5: Dales la oportunidad de venir por detrás.
Uno de los aspectos más complicados del diseño del juego es lograr el equilibrio justo entre habilidad y suerte. Si un juego solo usa habilidad, tienes ajedrez. Y si solo implica suerte, tienes un juego infantil, algo como Uncle Wiggly o Chutes and Ladders. Como esto implica, diferentes proporciones de azar funcionan para diferentes niveles de madurez de los jugadores e implicación intelectual.
Es muy difícil hacer un juego que satisfaga tanto a los que prefieren los juegos casuales de suerte como a los que prefieren usar la cabeza. En 1999, mi empresa desarrolló Monopoly: The Card Game con el objetivo de proporcionar los puntos fuertes emocionales del juego original pero en mucho menos tiempo. Dado el gran atractivo de Monopoly, sabíamos que teníamos que diseñar un juego que a los niños les resultara divertido jugar, pero que los adultos también pudieran acercarse con un razonamiento sofisticado y una toma de decisiones. Creo que lo hemos conseguido, a pesar de tener un acto tan difícil de seguir. Un amigo mío comentó una vez: «La razón por la que el Monopoly perdura es que tiene 75 años% habilidad y 75% suerte». Lo que quiso decir es que, si pierdes, puedes culpar a la suerte, y si ganas, puedes afirmar que eres un gran negociador y un estratega astuto. (Para obtener más información sobre cómo ganar en Monopoly, consulta la barra lateral «Confesiones de un monopolista»).
Confesiones de un monopolista
Incluso para los jugadores maduros, un componente de la suerte añade una valiosa payoff emocional a un juego al permitir oportunidades de ir por detrás. A la mayoría de nosotros nos encanta pensar: «Las probabilidades pueden estar en mi contra, pero solo un gran golpe y estoy de vuelta en ello». Un buen gerente tiene la misma esperanza para un empleado con dificultades. Por supuesto, no se debe esperar que un empleado confíe en la suerte para un cambio de rumbo, sino que se le deben dar objetivos claros y alcanzables de mejora. Sin embargo, en algunos casos, el reconocimiento del papel que desempeña la suerte es saludable. Puede evitar que un equipo que va detrás se desmoralice y evitar que un equipo ganador se descanse en los laureles.
Principio 6: Proporcionar salidas para talentos latentes.
Los grandes juegos y los excelentes lugares de trabajo también ofrecen puntos de venta para las habilidades que a la gente le gustaría expresar pero que no usan durante sus rutinas normales. Y de nuevo, al menos para los diseñadores de juegos, se ha producido un cambio con el tiempo en la forma en que se aplica este principio.
El ajedrez y el bridge tuvieron su apogeo en los Estados Unidos en las décadas de 1930 y 1940, cuando simplemente no existían amplias oportunidades para ejercer poderes intelectuales o obtener estimulación intelectual en el trabajo. Entonces, el trabajo típico de un trabajador requería hacer esencialmente lo mismo durante todo el día. No es sorprendente que, en sus horas libres, la gente buscara formas de agudizar y mostrar sus habilidades analíticas. Ahora, sin embargo, la gente tiene tanta complejidad en su vida laboral y personal que no suele buscarla en los juegos. En cambio, lo que parece faltar son formas alternativas de autoexpresión y formas de conectarse socialmente: oportunidades de dejarse caer el pelo, reír y pasar un buen rato. Y es probable que la gente necesite puntos de venta tanto en los negocios como en los juegos.
El tema de un juego también puede proporcionar placer escapista al vincularse a intereses actuales o mundos con los que la gente disfruta soñando. Ciertamente, ese fue el gran atractivo del Monopoly cuando estalló en escena en medio de la Gran Depresión. Inicialmente se pensó que el juego era demasiado complicado para la mayoría de los jugadores debido a su dependencia de los cálculos financieros. Sin embargo, tuvo éxito porque llegó en un momento en que la mayoría de la gente solo podía soñar con manejar grandes cantidades de dinero, y mucho menos adquirir propiedades. Debido a que obligaba a los jugadores a calcular como propietarios, el juego les ofrecía el placer indirecto que tanto necesitaban.
A veces, los diseñadores de juegos cometen el error de pensar que pueden mejorar los «juegos» que se encuentran en la vida real. Pero hay un axioma de la industria sobre el mercado de valores y los juegos de carreras de caballos, en particular: nunca se venden. Las personas que se sienten atraídas por esos mundos generalmente tienen acceso a las cosas reales. Por el contrario, la industria ha producido muchos partidos exitosos con temas futbolísticos. Es un mundo (al menos a nivel profesional) en el que la mayoría de nosotros solo podemos fingir que jugamos.
Los mánagers como jugadores
Muchos de los mejores jugadores de Monopoly provienen de entornos empresariales; observé esta verdad una y otra vez durante años de oficiar en los campeonatos estadounidenses y mundiales de Parker Brothers. Por ejemplo, el campeonato mundial de 1983 se celebró en Palm Beach, Florida. El gran premio era una cantidad sustancial de dinero, pero tenía una estipulación: solo se podía gastar en una tarde en Worth Avenue, un distrito de tiendas de Palm Beach. Greg Jacobs, un promotor inmobiliario de Australia, ganó ese año. Con las ganancias en mano, fue primero a una de las boutiques de moda de la avenida y compró una bufanda de recuerdo para su esposa. Entonces, sabiendo que Parker Brothers era propiedad de General Mills en ese momento, Jacobs caminó por la calle hacia un corretaje e invirtió el resto de sus ganancias en acciones de General Mills. Siempre he admirado ese golpe. Fue al mismo tiempo una decisión dura preservar su ganancia y un gentil guiño a su generoso anfitrión. Ahora, es un gran jugador.
Pero si la formación empresarial lo convierte en un mejor jugador, el juego también entrena a uno para un mejor juicio empresarial. Quizás esta sea la razón por la que las empresas están incorporando cada vez más el juego al lugar de trabajo. Como mínimo, una tarde de juegos crea relaciones entre los trabajadores y aumenta el capital social dentro de una organización. Recuerdo una tarde en Parker Brothers, cuando el departamento de RRHH patrocinó un juego de simulación empresarial para nuestros trabajadores de la fábrica. Posteriormente, la camaradería, el entendimiento mutuo y la cooperación mejoraron notablemente.
Pero los juegos en el lugar de trabajo pueden ir más allá para combatir la pequeñez y ayudar a las personas a reconocer que forman parte de un todo más amplio. Algunos juegos excelentes se inspiran explícitamente en las mismas empresas que los utilizan. Andromeda Training es una empresa que diseña y comercializa este tipo de simulación. Su juego de gestión Income/Outcome se ha adaptado tanto para pequeñas empresas como para grandes corporaciones como Hewlett-Packard y AT&T. Los empleados que juegan el juego se convierten en líderes de departamento que deben aprender rápidamente los fundamentos de las finanzas dentro de su propio tipo de negocio. Entre otros beneficios, experimentan el impacto de los beneficios frente al flujo de caja y la importancia de que los diferentes departamentos trabajen juntos para lograr el éxito.
Por último, jugar en el lugar de trabajo puede enseñar a los gerentes a apreciar que el éxito de un juego depende de lo bien que esté diseñado y que muchos desafíos de diseño tienen sus equivalentes en el arte de la gestión. He mencionado antes que mi éxito directivo probablemente se deba a mi enfoque de juego en mi trabajo. ¿Significa esto que creo que la gestión es trivial o que debería dejarse al azar? En absoluto. Jugar juegos y diseñarlos me ha condicionado a jugar al juego de los negocios según el tipo de reglas que he descrito aquí.
En muchos sentidos, los lugares de trabajo son como los juegos. Ambos pueden estructurarse para evitar controversias e incluso para arrastrarnos en ritmos de actividad emocionantes. Ambos pueden involucrarnos en tareas desafiantes mientras apoyan experiencias enriquecedoras fuera del tablero. Y, en última instancia, un gran juego o un gran lugar de trabajo pueden producir los mismos sentimientos: si nos desafían y desafiamos a otros de manera no amenazante, si usamos habilidades acumuladas que nos encantaría expresar y si estamos experimentando un viaje emocional que termina en una nota alta, bueno, nuestro tiempo fue bien empleado. Y estaremos deseando volver para otra ronda.
