Todo lo que (no) quieres saber sobre la recaudación de capital

La mayoría de los empresarios entienden que si los fundamentos de una idea de negocio, el equipo de administración, las oportunidades de mercado, los sistemas operativos y los controles, son sólidos, es probable que haya dinero por ahí. El desafío del aterrizar ese capital para crecer una empresa puede ser emocionante. Pero tan emocionante como la búsqueda de dinero puede ser, es igualmente amenazante. Construido […]
Todo lo que (no) quieres saber sobre la recaudación de capital

La mayoría de los emprendedores entienden que si los fundamentos de una idea de negocio (el equipo directivo, las oportunidades de mercado, los sistemas operativos y los controles) son sólidos, es probable que haya dinero por ahí. El desafío de conseguir ese capital para hacer crecer una empresa puede ser estimulante. Pero por muy emocionante que sea la búsqueda de dinero, es igualmente amenazante. En el proceso hay ciertas realidades crudas que pueden perjudicar gravemente a una empresa. Los emprendedores no pueden escapar de ellos pero, al saber lo que son, al menos pueden prepararse para ellos.

Después de diez años de duro trabajo y noches de insomnio para que la empresa$ 5 millones en ventas, el fundador de Seattle Software (el nombre disfrazado de una empresa real) estaba convencido de que podía golpear$ 11 millones en los próximos tres años. Todo lo que necesitaba era efectivo. Diez bancos se negaron a extender su línea de crédito y le aconsejaron que consiguiera más capital. Conoció a un abogado en un seminario para empresarios que dijo que haría pública la empresa en Vancouver o Londres y recaudaría$ 2,5 millones rápido. El fundador se sintió tentado a fichar por él.

Texas Industrial (de nuevo, disfrazado) había pasado de ser una idea a ser$ Líder de 50 millones al año en el sector de equipos de sieguado industrial. La empresa quería seguir creciendo y en 1987 decidió que era hora de hacer una oferta pública inicial. Los aseguradores estuvieron de acuerdo. Comenzaron el papeleo y programaron una gira para principios de noviembre.

Los fundadores de ambas empresas pensaron que estaban preparados para el proceso de recaudación de fondos. Elaboraron planes de negocios y contrataron asesores. Pero eso no basta. Toda estrategia de recaudación de fondos y cada fuente de dinero implica ciertos gastos de bolsillo y compromisos de diversa índole. A menos que el empresario las haya pensado bien y haya decidido cómo manejarlas con anticipación, puede terminar con un acuerdo mal estructurado o una búsqueda ineficiente de capital.

Los emprendedores no deben tener miedo de buscar el dinero que necesitan. Aunque pueden estar zarpando en aguas oscuras y siempre estarán en desventaja cuando negocien con personas que hacen tratos todos los días, pueden tomar medidas para asegurarse de que obtienen el capital que necesitan, cuando lo necesitan, en condiciones que no sacrifiquen sus opciones futuras. El primero de esos pasos es conocer los inconvenientes del proceso de recaudación de fondos.

Recaudar dinero cuesta mucho

El atractivo del dinero lleva a los fundadores a subestimar en gran medida el tiempo, el esfuerzo y la energía creativa necesarios para obtener el dinero en efectivo en el banco. Este es quizás el aspecto menos apreciado de la recaudación de fondos. En las empresas emergentes, durante el ciclo de recaudación de fondos, los gestores suelen dedicar la mitad de su tiempo y la mayor parte de su energía creativa a tratar de recaudar capital externo. Hemos visto a los fundadores dejar caer casi todo lo demás en lo que estaban trabajando para encontrar posibles fuentes de dinero y contar su historia.

El proceso es estresante y puede prolongarse durante meses, ya que los inversores interesados realizan exámenes de «diligencia debida» del fundador y de la empresa propuesta. Conseguir un sí puede llevar seis meses; un no puede tardar hasta un año. Mientras tanto, el drenaje emocional y físico deja poca energía para dirigir el negocio, y el efectivo fluye en lugar de entrar. Las empresas jóvenes pueden quebrar mientras los fundadores intentan obtener capital para financiar el próximo impulso de crecimiento.

El rendimiento sufre invariablemente. Los clientes perciben la negligencia, por sutil y no intencionada que sea; los empleados y gerentes reciben menos atención de la que necesitan y a la que están acostumbrados; los pequeños problemas se pasan por alto. Como resultado, las ventas se aplanan o disminuyen, los cobros de efectivo se ralentizan y las ganancias disminuyen. Y si el esfuerzo de recaudación de fondos fracasa en última instancia, la moral se resiente y las personas clave pueden incluso irse. Los efectos pueden paralizar a una joven empresa en apuros.

Una start-up comenzó su búsqueda de capital riesgo cuando, tras casi diez años de adquirir la experiencia relevante y desarrollar una trayectoria en su nicho de industria, los fundadores percibían la oportunidad de lanzar una empresa en un campo relacionado con las telecomunicaciones. Los tres socios han puesto$ 100.000 de su propio efectivo ganado con tanto esfuerzo como capital inicial para desarrollar un plan de negocios, y se propusieron recaudar otro$ 750.000. Ocho meses después, se gastó su capital inicial y todas las fuentes posibles de financiación que se les ocurrieran, incluidas más de 25 empresas de capital de riesgo y algunos banqueros de inversión, no lograron cumplir. Los aspirantes a fundadores habían dejado sus buenos trabajos, habían invertido sus huevos de nido y habían trabajado día y noche para una empresa que estaba fracasando incluso antes de que tuviera la oportunidad de comenzar.

Es posible que los emprendedores hayan gastado su tiempo y su dinero de manera diferente. Les preguntamos cuáles habrían sido sus ventas si hubieran gastado el$ 100.000 capital inicial durante los 12 meses anteriores para generar sus primeros clientes. ¿Su respuesta? Un millón de dólares. Los fundadores no habían estado preparados para desviar tanta atención de poner en marcha las operaciones. En realidad, recaudar dinero era menos importante para la viabilidad de la empresa que cerrar órdenes y cobrar efectivo.

Incluso cuando la búsqueda de capital tiene éxito, los gastos de bolsillo pueden ser sorprendentemente altos. Los costos de salir a bolsa (honorarios a abogados, aseguradores, contadores, impresoras y reguladores) pueden ser de 15% al 20% de una oferta más pequeña y puede llegar hasta 35% en algunos casos. Y una empresa pública se enfrenta a ciertos costos adicionales después de la emisión, como los costos administrativos y los honorarios legales que aumentan con la necesidad de informes más amplios para cumplir con la SEC. Además, hay honorarios de directores y primas de seguros de responsabilidad civil que probablemente también aumentarán. Estos gastos suelen sumar$ 100.000 al año o más.

Del mismo modo, los préstamos bancarios superiores$ 1 millón puede requerir auditorías rigurosas y revisiones independientes para garantizar que los valores de las existencias y las cuentas por cobrar sean de buena fe. El destinatario de los fondos asuma todos estos costes.

Las exigencias de tiempo y dinero son inevitables. Lo que los emprendedores pueden evitar es la tendencia a subestimar estos costos y la falta de planificación para ellos.

No tienes privacidad

Convencer a un patrocinador financiero de que se separe del dinero requiere un buen trabajo de ventas e información. Cuando busque fondos, debe estar preparado para decirle a 5, 10 o incluso 50 personas diferentes si depende de un técnico o ingeniero brillante, cuáles son las capacidades y deficiencias de la administración, qué cantidad de la empresa posee, cómo se le recompensa y cuáles son sus estrategias de marketing y competitividad. Y tendrás que entregar tus estados financieros personales y corporativos.

Revelar secretos tan guardados hace que los empresarios se sientan incómodo, y es comprensible que así sea. Aunque la mayoría de las fuentes potenciales respetan la confidencialidad de la empresa, a veces la información se filtra inadvertidamente y con consecuencias destructivas. En un caso, un equipo de startups británico había ideado un nuevo dispositivo automático de conteo de monedas para bancos y grandes minoristas. El producto era muy prometedor y el plan de negocios era sólido. Cuando el inversor principal buscaba coinversores, compartió el plan de negocio con un posible inversor que finalmente se negó a participar. De todos modos, el acuerdo llegó a su fin, pero meses después los empresarios descubrieron que el inversor, que había decidido no unirse, había compartido el plan de negocio con un competidor.

En otro caso, un asesor estaba ayudando a un empresario a vender su negocio a una empresa del medio oeste. Sentado en la oficina de un alto funcionario bancario que estaba considerando financiar la compra, el vendedor pidió más información sobre la situación financiera personal del comprador. El oficial del banco llamó al banco del comprador a mil millas de distancia, puso a un asistente de bajo nivel en la línea, y escuchó con asombro mientras el empleado decía: «Sí, tengo su balance personal aquí mismo», y procedió a leerlo línea por línea.

La posibilidad de que la información caiga en manos equivocadas es un riesgo inherente en la búsqueda de capital, y es una razón para asegurarse de que realmente necesita el dinero y lo obtiene de fuentes de gran reputación. Si bien no se puede eliminar el riesgo, puede minimizarlo discutiendo el problema con el inversor principal, evitando algunas fuentes cercanas a la competencia y hablando solo con fuentes acreditadas. En efecto, debe hacer su propia «diligencia debida» sobre las fuentes hablando con empresarios y asesores profesionales de renombre que han tratado con ellas.

Los expertos pueden arruinar

Las decisiones sobre cuánto dinero recaudar, de qué fuentes, en deuda o capital, bajo qué términos, limitan la gestión de alguna manera y crean compromisos que deben cumplirse. Estos compromisos pueden paralizar un negocio en crecimiento, pero los gerentes delegan rápidamente sus estrategias de recaudación de fondos en asesores financieros. Lamentablemente, no todos los asesores tienen la misma habilidad. Y, por supuesto, es el empresario, no el experto externo, quien debe vivir o morir por las consecuencias.

Opti-Com (el nombre ficticio de una empresa real) fue una empresa start-up derivada de una empresa pública de la industria de la fibra óptica. Aunque no se consideraban superestrellas, los gerentes de las start-up eran fuertes y creíbles. Su ambición era llevar a la empresa a$ 50 millones en ventas en cinco años (la «fantasía de 5 a 50»), y contaron con la ayuda de una firma contable grande y de buena reputación y de un bufete de abogados para asesorarlos, ayudar a preparar su plan de negocios y forjar una estrategia de recaudación de fondos. El plan resultante propuesto para elevar$ 750.000 por unos 10% de la acción ordinaria.

El asesor instó a los fundadores de Opti-Com a presentar el plan de negocios a 16 firmas de capital riesgo convencionales de la zona de Boston; cuatro meses después, habían recibido 16 rechazos. Luego se les dijo que vieran firmas de capital riesgo de la misma calidad en Nueva York, ya que, contrariamente a la sabiduría convencional de recaudar dinero, las otras estaban «demasiado cerca de casa». Un año después, los fundadores seguían sin éxito y casi se quedaron sin dinero.

El problema de Opti-Com era que los empresarios creían ciegamente que los asesores conocían el terreno y que obtendrían resultados. El hecho es que la propuesta de negocio no era una operación de capital riesgo convencional, pero la búsqueda no incluyó ninguno de los fondos de capital riesgo más pequeños y especializados, inversores privados o socios estratégicos que tenían más probabilidades de financiar ese tipo de negocio. Además, la operación se sobrevaloró de tres a cuatro veces, lo que indudablemente desalentó a los inversores.

Opti-Com finalmente cambió de asesor. Bajo una orientación diferente, la compañía se acercó a un pequeño fondo de Massachusetts creado específicamente para proporcionar capital de riesgo a empresas emergentes que no eran lo suficientemente robustas para atraer capital de riesgo convencional pero que eran importantes para la renovación económica del estado. Este era el ajuste adecuado. Opti-Com elevó el capital que necesitaba y con una valoración más acorde con el mercado de operaciones de start-up: alrededor del 40%% de la empresa en lugar de los 10% que los fundadores habían ofrecido.

No se trata de evitar el uso de asesores externos, sino de ser selectivos con respecto a ellos. Una regla general es elegir personas que participen activamente en la recaudación de fondos para empresas en su etapa de crecimiento, en su industria o área de tecnología, y con requisitos de capital similares.

El dinero no es todo lo mismo

Aunque el dinero impulsa su esfuerzo de recaudación de fondos, no es lo único que los socios financieros potenciales tienen para ofrecer. Si pasa por alto consideraciones como si el socio tiene experiencia en el sector, contactos con proveedores o clientes potenciales y una buena reputación, puede que se haga un declive.

La rapidez con la que el inversor puede responder es a veces otra variable crucial. Un grupo directivo tenía cuatro semanas para recaudar$ 150 millones para comprar un negocio de telefonía para automóviles antes de que se subastara en el mercado abierto. No tuvo tiempo suficiente para elaborar un plan de negocios detallado, pero presentó un plan resumido a cinco de las principales firmas de capital riesgo y LBO.

Una de las firmas hizo una pregunta reveladora: «¿Cómo se evita que se roben estos teléfonos? No puedes penetrar en el mercado a menos que resuelvas ese problema». Los fundadores pronto llegaron a la conclusión de que no valía la pena buscar esta fuente. Obviamente, la firma sabía poco sobre el negocio: en ese momento, los teléfonos de los automóviles no eran robados como las radios CB porque no podían usarse hasta que pasaran por una instalación y activación autorizadas. Los emprendedores no tuvieron tiempo de esperar a que el inversor se ponía al día. Centraron sus esfuerzos en dos inversores con experiencia en telecomunicaciones y consiguieron un compromiso oportuno.

Otro empresario tenía un dispositivo patentado e innovador para uso de los fabricantes de semiconductores. Se estaba quedando sin efectivo de una ronda anterior de capital de riesgo y necesitaba más para poner el producto en producción. Sus patrocinadores no invertirían más ya que estaba casi dos años atrasado en su plan de negocios.

Cuando las conocidas firmas de capital riesgo lo rechazaron, buscó alternativas. Enumeró los clientes más probables del dispositivo y se acercó a las firmas de capital de riesgo que respaldaban a esas empresas. La teoría era que serían capaces de reconocer el mérito de la tecnología y la oportunidad de negocio. De una lista de 12 inversores activos en la industria del cliente, el empresario obtuvo tres ofertas en un plazo de tres meses y la financiación se cerró poco después.

La búsqueda es interminable

Después de meses de arduo trabajo y duras negociaciones, los empresarios hambrientos de dinero y despreocupados llegan rápidamente a la conclusión de que el acuerdo se cierra con el apretón de manos y la carta de intención o la hoja de términos ejecutados. Relajan la cautela callejera que han ejercido hasta ahora y cortan las discusiones con fuentes alternativas de fondos. Esto puede ser un gran error.

Un empresario y uno de sus vicepresidentes mantuvieron negociaciones simultáneas con varios capitalistas de riesgo, tres o cuatro socios estratégicos y la fuente de un préstamo puente de capital. Después de unos seis meses, la compañía había bajado a 60 días de efectivo, y el posible patrocinador más interesado en el acuerdo lo sabía. Hizo una oferta de tómala o dejala de un$ Préstamo de 10 millones de 12% con órdenes de compra de 10% de la empresa. Los gerentes consideraron que si bien el acuerdo no era barato, era menos costoso que el capital de riesgo convencional y tenían pocas alternativas ya que ninguna de las otras negociaciones se había vuelto tan seria.

Sin embargo, los empresarios pudieron ocultar su debilidad en la negociación. Cada vez que se programaba una ronda de negociaciones, el fundador de la empresa se aseguraba de programar otra reunión esa misma tarde a varias horas de distancia. Creó el efecto de una discusión más intensa en otros lugares de lo que en realidad existía. Al decir que tenía que llegar a Chicago para continuar las conversaciones con el capitalista de riesgo XYZ, el fundador mantuvo a los inversores preguntándose qué tan fuerte era su posición.

El fundador finalmente llegó a un acuerdo con el único inversor que estaba interesado y en términos con los que se sentía bastante cómodo. Desde entonces, la empresa ha salido a bolsa y es líder en su industria.

El empresario principal entendió lo que muchos otros no: hay que asumir que el acuerdo nunca se cerrará y seguir buscando inversores incluso cuando uno esté seriamente interesado. Si bien es tentador poner fin al arduo trabajo de encontrar dinero, continuar la búsqueda no solo ahorra tiempo si el acuerdo falla, sino que también fortalece tu posición negociadora.

Los abogados no pueden protegerte

¿Por qué tienes que involucrarte en las minucias de los documentos legales y contables cuando pagas a profesionales grandes honorarios para manejarlos? Porque eres tú quien tiene que vivir con ellos.

Las ofertas se estructuran de muchas maneras diferentes. La documentación legal detalla los términos, convenios, condiciones, responsabilidades y derechos de las partes en la transacción. Las fuentes de dinero hacen tratos todos los días, por lo que, naturalmente, se sienten más cómodos con el proceso que el empresario que lo está pasando por primera o segunda vez. Los convenios pueden privar a una empresa de la flexibilidad que necesita para responder a situaciones inesperadas y los abogados, por competentes y concienzudos que sean, no pueden saber con certeza qué condiciones y condiciones no puede soportar la empresa.

Considere una pequeña empresa pública a la que llamaremos Com-Comp. Después de más de dos meses de duras negociaciones con su banco para convertir un billete de banco a la demanda no garantizado de más$ 1,5 millones a una nota de un año, llegó la documentación final. Entre los muchos convenios y condiciones se encuentra una cláusula enterrada en lo profundo del acuerdo: «Dicho préstamo vencerá y se pagará a demanda en caso de que se produzca algún evento material de cualquier tipo que pueda afectar negativamente el desempeño de la empresa».

La cláusula estaba tan abierta a la interpretación que le dio al banco, que ya era contradictorio, un arma cargada. Cualquier evento inesperado podría utilizarse para llamar al préstamo, lo que arrojaría a una empresa ya problemática a tal agitación que probablemente se habría visto obligada a declararse en bancarrota. Cuando los fundadores leyeron la letra pequeña, supieron al instante que los términos eran inaceptables y luego se revisó el acuerdo.

Una infusión de capital, ya sea deuda o capital, de fuentes privadas o institucionales, puede llevar a una empresa a nuevas alturas o, al menos, llevarla a un período difícil. Existen muchas alternativas de financiación para las pequeñas empresas, y los empresarios no deben temer usarlas.

Sin embargo, deben estar preparados para invertir el tiempo y el dinero en una búsqueda minuciosa y cuidadosa de capital. El proceso mismo de recaudar dinero es costoso y engorroso. No se puede hacer casualmente ni se puede delegar. Y tiene riesgos inherentes.

Dado que ningún acuerdo es perfecto y dado que incluso los emprendedores más inteligentes están en desventaja al negociar con personas que llegan a acuerdos para ganarse la vida, existe un fuerte incentivo para que los empresarios aprendan todo lo que puedan sobre el proceso, incluidas las cosas que probablemente no les interese saber.

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