¿Todavía necesitamos equipos?

La razón por la que los equipos se hicieron tan populares en la década de 1980 es que cuando trabajan, en serio trabajo.
¿Todavía necesitamos equipos?

Resumen

Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos, así como experiencias gratificantes de camaradería y desafíos para los empleados.

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costes. De cara al futuro posterior a la pandemia, los autores prevén que los factores de estrés a los que se han enfrentado los gerentes desde el comienzo de la crisis seguirán aumentando, lo que significa que es hora de reevaluar cuándo y cómo utilizar los equipos en las organizaciones.

Una solución es dejar de los «verdaderos equipos» al uso de «grupos de cooperación»: confederaciones sueltas de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas a medida que se desarrolla un proyecto o iniciativa. Los autores discuten las ventajas y desventajas y presentan varios principios para que los grupos de cooperación sean eficaces.

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Nos encantan los equipos. De verdad que sí. Entre los dos, hemos pasado más de 40 años estudiando, enseñando y entrenando a equipos de las organizaciones, y por eso nos sorprende escribir un artículo en el que nos preguntamos si los equipos son tan prácticos o tan necesarios para el trabajo de conocimiento como lo eran antes.

Nuestro pensamiento se basa en las numerosas conversaciones que hemos mantenido últimamente con empleados de todos los niveles, desde pasantes de verano hasta directores generales. En todos los niveles, escuchamos preocupaciones sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, el agotamiento, la desconexión de los empleados y la rotación. Para aquellos que trabajan en equipos o lideran equipos, la tensión parece ser aún mayor, y creemos saber por qué.

Cuando trabajan los equipos

Primero, demos un paso atrás para recordar por qué empezamos a utilizar tantos equipos en el trabajo del conocimiento en primer lugar, porque son relativamente nuevos.

Equipos de cuello blanco se convirtió en el destacado paradigma organizativo a principios de la década de 1980 como respuesta a los avances tecnológicos y a la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se hicieron tan populares es porque cuando trabajan, en serio trabajo. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer experiencias gratificantes de camaradería y desafíos para los empleados. De hecho, los equipos de alto rendimiento van más allá de excelentes productos de trabajo, también crean oportunidades de crecimiento para los miembros y el tipo de cultura a la que la gente está ansiosa por unirse.

Cuando los equipos no funcionan

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costes. Estos costes son bien conocidos desde hace décadas. En una entrevista de 2009 con HBR titulada» Por qué los equipos no funcionan», dijo nuestro difunto mentor, J. Richard Hackman: «Las investigaciones demuestran constantemente que los equipos tienen un rendimiento inferior, a pesar de todos los recursos adicionales que tienen. Eso se debe a que los problemas de coordinación y motivación suelen menoscabar los beneficios de la colaboración».

Planteamos nuestras propias preocupaciones sobre la sostenibilidad del trabajo en equipo en una artículo lo escribimos al comienzo de la pandemia, donde aconsejamos a los directores que adoptaran un enfoque de clasificación para identificar y gestionar los factores estresantes del equipo. Mientras miramos hacia el futuro posterior a la pandemia, prevemos que estos factores estresantes seguirán aumentando, lo que significa que es hora de reevaluar cuándo y cómo utilizar los equipos en las organizaciones.

¿Los equipos aún valen la pena?

Antes de apresurarse a replicar las estructuras de los equipos o a invertir en tecnología de apoyo a los equipos, instamos a los directores a que hagan los cálculos una vez más para asegurarse de que las ventajas superan a los costes. Desafortunadamente, el trabajo híbrido puede inclinar la balanza en la dirección equivocada.

Aumento de los costes

Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo, energía y atención a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y entregables combinados juntos. Trabajar de forma global añade diferencias horarias, culturales y lingüísticas a la mezcla como base para subgrupos o malentendidos. Por estas razones,sobrecarga de colaboración ha sido un riesgo durante algún tiempo.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha multiplicado enormemente esa complejidad. Teniendo en cuenta que todos los costes descritos anteriormente siguen existiendo, los miembros del equipo se han dispersado aún más: a veces trabajan en la oficina y en otras de forma remota y en diferentes ubicaciones, cada uno de los cuales ofrece diferentes recursos y distracciones. Es importante tener en cuenta que los líderes no deben pensar en los miembros del equipo de forma independiente, ya que el lugar donde se sienta cada individuo también afecta a la configuración de todo el equipo (la creación de nuevos subgrupos, mayorías, minorías y aislados) para efecto significativo.

Como si la coordinación entre estas ubicaciones no fuera lo suficientemente compleja, los empleados exigen más autonomía cuando trabajan en la oficina, lo que significa que también deben intentar alinear los horarios de los turnos. Incluso estos patrones son un objetivo en movimiento: Un Estudio global de 2022 descubre que más de la mitad de los trabajadores están considerando aumentar su nivel de hibridación en el futuro. Todo esto se suma drásticamente a la complejidad de las tareas de coordinación que deben realizar los equipos y al coste en tiempo, esfuerzo y energía para hacerlo.

Este nivel de variación que crea el trabajo en equipo híbrido no se había visto nunca antes en la vida de la organización y está llevando a muchos directivos al punto de quiebre. En ese mismo estudio reciente, el 74% de los gerentes globales informaron que actualmente no cuentan con los recursos o la influencia necesarios para gestionar bien su fuerza de trabajo híbrida.

Beneficios reducidos

Además del aumento de los costes de coordinación, los equipos actuales están experimentando ventajas reducidas. Las investigaciones han descubierto que la colaboración en equipo ha sido especialmente discapacitado en términos de trabajo creativo, visión y resultados en la toma de decisiones desde que comenzó la pandemia

Los equipos remotos e híbridos también sufren una falta de conexión social y pertenencia. Hemos visto en nuestra propia investigación que los ejecutivos globales sienten menos conectado que nunca, a pesar de estar en una media de tres equipos de trabajo. De hecho, estar en un equipo puede hacer que la gente sienta más solitario porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan tener relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no las tienen, a menudo sienten la decepción y la soledad de manera más aguda.

¿Qué pasa si las matemáticas no funcionan?

Están surgiendo nuevos consejos para reducir algunos de esos costes y crear más equipos unidos y unidos más allá de los límites de la oficina o de la oficina remota, por ejemplo, empoderar a los grupos más pequeños para que tomen decisiones y fomentar la seguridad psicológica. Si esos pasos de intervención del equipo no mueven la aguja, es hora de pensar en las alternativas del equipo.

Una opción es disolver o reducir significativamente los equipos en favor de una mayor proporción de contribuyentes individuales. Algunos incluso piden reducir los trabajos a tareas para desagregar aún más el trabajo.

Una solución menos radical es dejar de los «verdaderos equipos» al uso de «grupos de coactuación». Como hemos declarado en investigaciones pasadas, los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, una misión conjunta convincente, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de coactuación representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones de colaboración a medida que se desarrolla un proyecto o una iniciativa.

En esta configuración, todavía queda mucho trabajo de coordinación por hacer, quizás aún más. Sin embargo, el proceso se vuelve más simplificado y controlable. Por ejemplo, en lugar de organizar las reuniones del equipo a diario o semanalmente, los directores pueden centrarse en ponerse en contacto con cada miembro del grupo individualmente. Como las interacciones uno a uno requieren la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de realizar tanto de forma sincrónica como asíncrona, es probable que se traduzcan en una reducción de los costes de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

También existe la posibilidad de que los grupos de co-actuación reduzcan sus beneficios en comparación con los mejores equipos híbridos, en particular por lo que respecta a la creatividad, la colaboración y la camaradería. Creemos que este inconveniente se puede mitigar (y aumentar las ventajas) siguiendo algunos principios para que los grupos de cooperación sean eficaces:

  • Diseñar proyectos que incluyan algunos momentos «big bang» de lluvia de ideas, toma de decisiones y socialización conjuntas. Esto ayudará a levantar la moral y a generar algunas de las sinergias que pueden proporcionar los equipos.
  • Reclute empleados con cualidades como la autodirección, la flexibilidad y la cooperación. Aclare la expectativa de que tendrán que poder cambiar de tema entre el trabajo independiente y el colaborativo de forma regular.
  • Cree incentivos y estructuras de recompensas que refuercen la cooperación y minimicen la competencia entre los miembros del grupo.
  • Utilice paneles y otros sistemas de supervisión transparentes para ayudar a todo el grupo a realizar un seguimiento de los flujos de trabajo y el progreso.
  • Cree protocolos estandarizados de incorporación e integración para minimizar las interrupciones a medida que los trabajadores se unen y abandonan los grupos.
  • Desarrolle programas de formación cruzada y ofrezca más oportunidades de desarrollo profesional para dar a los empleados más flexibilidad en la forma en que pueden contribuir.
  • Deje de llamar «equipos» a los grupos y evite prometer demasiado el grado de cohesión y pertenencia que se espera que provengan de ellos.

Además, las organizaciones deberían seguir buscando formas de reemplazar las ganancias una vez impulsadas por los equipos. Por ejemplo, pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (por ejemplo, grupos de recursos para empleados), abrir oportunidades de lluvia de ideas (por ejemplo, hackatones) y actividades interesantes de fomento de la cultura (por ejemplo, retiros de empresas).

Entonces, ¿es esta la muerte del trabajo en equipo?

Para repetir, no estamos en contra del equipo. En todo su esplendor, vale la pena la inversión en equipos, incluso hoy. Sin embargo, sabemos como cualquiera lo difícil que puede ser ejecutarlos con éxito. Con demasiada frecuencia, los equipos caen por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar más seriamente en las nuevas formas de trabajar.

por Constance Noonan Hadley y Mark Mortensen

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