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Todavía hay sólo dos maneras de competir

Aunque hay muchas maneras de ser competitivos.
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Foto de Andrew Nguyen

A principios de la década de 1960, el gran fundador y teórico de la estrategia de Boston Consulting Group Bruce Henderson afirmó que sólo había una forma de competir con éxito: obtener una ventaja relativa de cuota de mercado sobre todos los competidores para tener costos más bajos que todos ellos. La payoff pone a la empresa en condiciones de reducir aún más esos costos relativos a medida que la competencia se desarrolla debido a la ventaja de la curva de aprendizaje.

Uno se convirtió en dos en 1980, cuando Michael Porter señaló que hay otra forma de competir: la diferenciación. Su visión de las estrategias genéricas de ventaja ganó considerable tracción tanto en las aulas como en las salas de juntas.

Para alguien como yo, un microeconomista de formación y de corazón, la idea de que toda la competencia puede clasificarse en términos de estas dos estrategias genéricas corresponde bien a la dinámica fundamental de la demanda a la que se enfrentan las empresas.

Recurso teórico

En el mundo de los negocios en general, sólo hay dos condiciones de demanda que una empresa puede enfrentar con respecto a una oferta: una curva de demanda plana o una curva descendente. (Sí, se podría argumentar que para algunos bienes de lujo en algunas situaciones, la demanda puede aumentar a medida que sube el precio, pero es la excepción la que prueba la regla.)

En el primer caso, los clientes consideran que el valor para ellos de la oferta de la empresa es indistinguible de los de otros competidores y, por lo tanto, la empresa es simplemente un comprador de precios, cualquiera que sea el nivel que establezca el mercado. En un mercado así había, es y siempre habrá sólo una forma genérica de obtener ventaja competitiva y es tener la posición de bajo costo entre los que hacen ofertas a los clientes en ese mercado. Por supuesto, hay infinidad de formas de situarse en la parte inferior de la curva de costos de efectivo entregado en dicho mercado, pero todas ofrecen la misma ventaja competitiva: bajo costo.

La otra situación es aquella en la que la empresa se enfrenta a una curva de demanda descendente: si la empresa cobra un precio más alto, la demanda de su oferta es menor y si cobra un precio más bajo, la demanda es mayor.

¿Por qué tiene esa característica? Es porque los clientes piensan en diferentes grados que hay algo en la oferta de la empresa que es diferente de otras ofertas; para ellos, no es «lo mismo» que las de los competidores. Por lo tanto, al tomar una decisión de compra, hacen una compensación entre el valor percibido de la distinción y el precio. Aquellos que valoran más la distinción están dispuestos a pagar un precio más alto.

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Esta situación puede dar lugar a una estrategia de diferenciación exitosa si la empresa es capaz de mantener más o menos los mismos costes que los competidores menos diferenciados y puede convencer a los clientes de que es significativamente diferente de la competencia. Al igual que con el liderazgo de costos, hay una miríada de maneras de lograr la ventaja de diferenciación. Sin embargo, en un mercado así, había, es y siempre habrá un tipo fundamental de ventaja competitiva.

Así que la idea de que sólo hay dos formas de competir es teóricamente convincente basada en la microeconomía subyacente. Pero, ¿ha cambiado algo desde 1980 para alterar fundamentalmente la implicación de esas economías? Veamos las principales características que distinguen a la competencia hoy de décadas anteriores:

Aumento de la ferocidad

Nadie puede negar que los ataques contra las ventajas de bajo costo y diferenciación de los titulares se producen con más rapidez y son más feroces de lo que eran en 1980. La competencia mundial, un mejor acceso al capital y una mayor transparencia de la información han dificultado que las empresas mantengan sus ventajas competitivas. Esta es la razón por la que se consigue que la gente argumenta que estamos siendo testigos « El fin de la ventaja competitiva.”

Pero cualquiera que esté montando ese argumento tiene algunos datos problemáticos que explicar. Por ejemplo, en 1996 ayudé a Porter en un artículo de HBR llamado «¿Qué es Estrategia?» El artículo relata las estrategias de varias compañías que a partir de 1996 ya habían alcanzado una ventaja impresionante: Southwest Airlines, Progressive Insurance, Vanguard e IKEA. Otros diecinueve años después, sus ventajas competitivas están yendo fuertes. Parece inverosímil a la vista de esos datos (y miles de otros) mantener que la ventaja competitiva ya no existe.

Nuevos modelos de negocio

El segundo argumento que la gente monta al afirmar que la estrategia actual es diferente se basa en el hecho de que hay muchos nuevos modelos de negocio geniales para lograr una ventaja competitiva que no existían en 1980, especialmente en los ámbitos del software/Internet.

¿Los modelos son realmente tan nuevos? Muchos de ellos son mercados «bilaterales» o plataformas en las que se paga a la empresa por reunir a otros dos grupos. Piensa en eBay, Match.com o Uber. Pero los mercados de doble cara han estado con nosotros durante siglos. De hecho, si usted lee trabajos académicos sobre el tema, muchos autores usarán tarjetas de crédito como un ejemplo importante. Lo que es diferente hoy en día acerca de las plataformas es que son mucho más fáciles y más baratas de escalar con la ayuda de Internet.

Me he dado cuenta de que muchas personas equiparan «mercado de dos caras» con ventaja competitiva automática. Un par de estudiantes que querían que invierta en su start-up (que a menudo hago) me hicieron una inversión hace un par de meses. Les dije que no aceptaría la invitación porque no podía ver que su idea crearía ventaja competitiva. «Por supuesto que tiene ventaja competitiva», protestaron. «Es un mercado de dos caras.» Pero el hecho de que una plataforma sea de dos caras no significa que no se enfrente a la competencia, tal vez de una variedad superior.

El auge del ecosistema

La tercera característica de la economía moderna es que las empresas están descubriendo cada vez más que su ventaja competitiva proviene de la colaboración con otras empresas y particulares, en lugar de únicamente a través de sus propios esfuerzos. De aquí viene toda la charla sobre «ecosistemas». Pero una vez más, aunque puede ser cada vez más popular como enfoque, no es algo completamente nuevo. Japón ha tenido keiretsu durante mucho tiempo. Además, el hecho de que las empresas puedan obtener ventaja competitiva a través de la construcción de ecosistemas no cambia cuál es la ventaja competitiva que obtienen al construirlos: o bien el ecosistema permite su diferenciación o genera una ventaja de costo.

Para mí, la conclusión es esto. Sí, algunas cosas han cambiado — las ventajas competitivas se han vuelto más frágiles, y hay nuevas recetas en el libro de recetas de estrategia para hornear ventajas de bajo costo o diferenciación. Pero al reconocerlo, es importante no perder de vista el hecho de que todavía hay sólo dos formas fundamentales de ventaja competitiva. Creo que los líderes que lo entiendan claramente, serán los que más prosperarán en los próximos años.


Roger L. Martin
Via HBR.org


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