Toda estrategia es local

Las verdaderas ventajas competitivas son más difíciles de encontrar y mantener de lo que las personas se dan cuenta. Las probabilidades son las mejores en mercados estrechamente dibujados, no son grandes, en expansión.
Toda estrategia es local

Estratégico es la palabra más usada en el vocabulario de los negocios. Con frecuencia, es solo otra forma de decir: «Esto es importante». La realidad es que hay pocas situaciones en las que las estrategias de las empresas afectan a los resultados. Sin embargo, vale la pena intentar crear tales situaciones, ya que la alternativa, lograr una eficiencia superior, es un camino más exigente hacia el éxito y más transitorio.

El objetivo de una verdadera estrategia es dominar un entorno de mercado entendiendo y anticipando las acciones de otros agentes económicos, especialmente de los competidores. Pero esto solo es posible si tienen un número limitado. Una empresa que tiene acceso privilegiado a clientes o proveedores o que se beneficia de alguna otra ventaja competitiva tendrá pocos de estos agentes con los que lidiar. Los competidores potenciales sin ventaja, si tienen su ingenio sobre ellos, elegirán mantenerse alejados. Por lo tanto, las ventajas competitivas son en realidad barreras de entrada. De hecho, los dos son, a todos los efectos y efectos, indistinguibles.

Las empresas que operan en mercados sin barreras, es decir, donde las ventajas competitivas no existen o no se pueden establecer, no tienen más remedio que olvidarse de la estrategia y dirigir sus negocios de la manera más eficiente posible. Aun así, muchos descuidan las operaciones y desvían la atención y los recursos hacia movimientos supuestamente estratégicos como adquirir empresas en negocios relacionados o entrar en mercados más grandes.

En los mercados sin barreras, la competencia es intensa. Si los titulares tienen incluso un breve éxito en obtener una rentabilidad superior a la normal de las inversiones, encontrarán nuevos operadores que se abalanan para obtener una parte de los beneficios. Tarde o temprano, la competencia adicional reducirá los rendimientos al coste de capital de las empresas. El proceso que reduce los beneficios también hace que la estrategia sea irrelevante, ya que habrá demasiados jugadores a tener en cuenta y su plantilla siempre cambiará. (Consulte la barra lateral «Eficiencia en lugar de estrategia»).

Incluso para las empresas que operan tras sólidas barreras de entrada, la vida no es necesariamente serena. Si los titulares están bien emparejados, pueden intentar ganar cuota de mercado reduciendo los precios, mejorando los servicios o realizando algún otro movimiento costoso. Sin embargo, es muy probable que solo logren reducir sus rendimientos. Sin embargo, estos competidores podrían reconocer que el mercado es lo suficientemente amplio como para no requerir enfrentamientos cara a cara en todo momento. Evitar la competencia que empeora a todos los participantes es una elección especialmente ilustrada y que merece ser llamada «estratégica».

La erosión de la rentabilidad debido al aumento de la competencia de los nuevos operadores no se limita a los mercados de materias primas, como cabría esperar. También ocurre en los mercados de productos diferenciados, siempre y cuando todos los competidores reales y potenciales tengan el mismo acceso a los clientes, la tecnología y los recursos. Considere el mercado de automóviles de lujo en los Estados Unidos. Cuando Cadillac y Lincoln eran los únicos competidores significativos, sus marcas tenían precios más altos en relación con los costos, lo que generaba un alto rendimiento de los recursos invertidos. Estos rendimientos atrajeron a otros competidores al mercado: primero los europeos (Jaguar, Mercedes-Benz, BMW) y luego los japoneses (Acura, Lexus, Infiniti) comenzaron a vender automóviles en América.

La llegada de estos productos competidores no bajó los precios como podría haber hecho para una materia prima como el cobre. La diferenciación está protegida contra esa posibilidad. Pero la rentabilidad seguía sufriendo. Cadillac y Lincoln perdieron ventas a los recién llegados. A medida que disminuían los volúmenes de ventas, los costos fijos por vehículo vendido (como publicidad, desarrollo de productos, soporte de servicios especiales, inteligencia de mercado y planificación) aumentaron inevitablemente, ya que estos costes debían cubrirse con los ingresos del menor número de unidades vendidas. Los márgenes cayeron (los mismos precios de siempre, los costos unitarios más altos), por lo que los beneficios se llevaron el doble golpe de márgenes más bajos y menores ventas. Si hubiera barreras de entrada muy bajas, los participantes atraídos por el retorno de la inversión reducido pero aún por encima de la media habrían seguido llegando hasta que se eliminaran todos los beneficios excedentes.

Las barreras de entrada son más fáciles de mantener en mercados muy delimitados. Solo dentro de esos límites pueden una o varias empresas esperar dominar a sus rivales y obtener una rentabilidad superior sobre su capital invertido. Cuando la competencia tiene un alcance global, la necesidad de circunscribir el escenario competitivo es aún mayor. Por eso Jack Welch, en lugar de limitarse a establecer objetivos de ingresos y crecimiento, insistió en que los únicos mercados en los que GE haría negocios eran aquellos en los que podría ser el primero o el segundo.

La dirección de la estrategia, por lo tanto, requiere que el escenario competitivo sea «local», ya sea en el sentido literal, geográfico o en el sentido de limitarse a un producto o a un puñado de productos relacionados. Las dos ventajas competitivas más poderosas, la cautividad de los clientes y las economías de escala, que tienen un impacto aún mayor cuando se combinan, son más alcanzables y sostenibles en mercados que están restringidos de esta manera.

De hecho, es peligroso perseguir el crecimiento más allá de las fronteras. Debido a que las dimensiones de un mercado global son más amplias y están menos definidas que las de un país o una región, las empresas se enfrentan a un mayor riesgo de perder las ventajas que han obtenido en campos de juego más pequeños. Si una empresa quiere crecer y mantener una rentabilidad superior, la estrategia adecuada es reunir y dominar una serie de mercados discretos pero preferiblemente contiguos y luego expandirse solo en sus límites. Como mostraremos, los márgenes decrecientes de Wal-Mart en los últimos 15 años son una prueba contundente del peligro de proceder de otra manera.

Las variedades de ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es algo que una empresa puede hacer que los rivales no pueden igualar. Genera una mayor demanda o reduce los costos. Las ventajas competitivas de la «demanda» ofrecen a las empresas un acceso inigualable a los clientes. También conocido como cautiverio de clientes, este tipo de ventaja suele surgir de los hábitos de los clientes, los costos de búsqueda o los costos de cambio. Las ventajas de «costo» (o «suministro»), por el contrario, casi siempre se reducen a una tecnología superior que los competidores no pueden duplicar —porque está protegida por una patente, por ejemplo— o a una escala de operación mucho mayor, acompañada de costos marginales decrecientes, que los competidores no pueden igualar.

Estos tres factores (cautividad de los clientes, tecnología patentada y economías de escala) generan las ventajas más competitivas. Las pocas otras fuentes (apoyo o protección del gobierno, por ejemplo, y acceso superior a la información) tienden a limitarse a sectores concretos.

Intel se beneficia de los tres factores fundamentales. Sus clientes, los fabricantes de PC, se muestran reacios a cambiar a otro proveedor debido a sus relaciones de larga data con Intel, así como su la preferencia de los clientes, gracias en parte a la campaña «Intel Inside». Las numerosas patentes y los años de experiencia en producción de Intel permiten a la empresa alcanzar un índice de rendimiento más alto (menos defectos) en la producción de chips con mayor rapidez que sus competidores. Y como puede repartir los costes fijos de I+D de cada nueva generación de chips en muchas más unidades que sus rivales, goza de importantes economías de escala.

Sin embargo, las ventajas tecnológicas tienen sus limitaciones. Las tecnologías en las que se apoyan pueden quedar obsoletas rápidamente. Y en los casos en que estas tecnologías son altamente estables, con el tiempo estarán disponibles para todas las empresas. Las ventajas basadas en la cautividad de los clientes son igualmente perecederas. Además de fallecer literalmente, los clientes actualmente cautivos pueden mudarse o envejecer a nuevos mercados.

Las economías de escala pueden compensar este tipo de pérdidas. Las infraestructuras de Coca-Cola, por ejemplo, permiten a la empresa atraer más clientes nuevos y hacerlo de forma más rentable que sus competidores más pequeños y menos establecidos. Sus armas incluyen publicidad más extensa y, gracias a las ventajas de escala en la distribución, precios más bajos. Gracias a ventajas de escala similares, Intel puede gastar muchas veces más que Advanced Micro Devices, IBM o Freescale (una derivación de Motorola) en desarrollar nuevos microprocesadores y así alcanzar el dominio con cada nueva generación de su producto de señal. Incluso cuando un rival ha avanzado temporalmente, Intel (al menos hasta el momento) siempre ha tenido el tiempo y los recursos para recuperarse.

Sin embargo, las economías de escala deben ir acompañadas de cierto grado de cautividad de los clientes si quieren conferir sostenible ventajas competitivas. Y sin tales ventajas, las empresas que tienen una cuota dominante de su mercado se verán obligadas a ceder parte de ella a los nuevos operadores. Incluso los costes de conmutación triviales pueden aumentar la cautividad y, por lo tanto, multiplicar las ventajas de la escala. Por ejemplo, antes del advenimiento del mando a distancia, la pura inercia impidió que los fanáticos de un popular programa de televisión abandonaran cualquier programa que venía después, que podría haber sido uno que la cadena intentaba lanzar. Ahora, los sofás más sedentarios no dudarán en buscar algo más de su agrado. Para su deleite, su afición por la elección ha provocado una proliferación de opciones de programas; en detrimento de las principales redes, ha generado un mayor número de competidores y, por lo tanto, menos audiencia.

Para conferir ventajas competitivas sostenibles, las economías de escala deben ir acompañadas de cierto grado de cautividad de los clientes.

El dominio sostenible es más probable en mercados de tamaño restringido. Es paradójico pero cierto que las economías de escala están sujetas por sí mismas a limitaciones de escala. En primer lugar, las economías de escala requieren niveles de producción superiores a un tamaño determinado. Esta escala es más fácil de alcanzar en los grandes mercados. Sin embargo, pasado cierto punto, las economías de escala dejan de ser proporcionales a los aumentos continuos de la cantidad. De hecho, están sujetos a rendimientos decrecientes, lo que perjudica a un competidor mayor. En un mercado restringido, por el contrario, las economías de escala son mucho más difíciles de lograr para un nuevo participante porque puede que tenga que captar entre el 20 y el 25% del mercado, un umbral difícil de alcanzar cuando cada ganancia incremental proviene de la cuota existente del titular. Pero a menos que el nuevo participante alcance esos niveles, sus economías no se acercarán a las del titular.

La segunda razón por la que el dominio sostenible es más probable en mercados de tamaño restringido es que muchos costes fijos se fijan solo en la región o en el mercado de productos en cuestión. Expandirse a otra región que no puede ser atendida por una infraestructura de distribución existente, por ejemplo, requerirá nuevas inversiones. Por poner otro ejemplo, las economías de escala en publicidad pueden limitarse al área en la que se habla el idioma del anuncio.

Cuando un mercado crece demasiado, las deseconomías de coordinación pueden prevalecer sobre las economías de escala. En los mercados en expansión, la globalización ha socavado la rentabilidad al socavar las ventajas existentes de las economías de escala. La historia se cuenta con mayor claridad en la fabricación. Cuando la industria del automóvil se fragmentó en segmentos nacionales, cada uno tenía cabida para un pequeño número de participantes altamente rentables, como GM, Ford y Chrysler, en Estados Unidos, y Renault, Citroën y Peugeot, en Francia. Con la globalización, estos segmentos se fusionaron cada vez más en un mercado internacional único capaz de dar soporte a un gran número de competidores. Una cuota viable de este mercado global, es decir, una que ofrezca ventajas de escala absolutas, era mucho más fácil de conseguir que una cuota viable de un mercado local, lo que habría requerido obtener una cuota de mercado sustancial. Como consecuencia, la entrada y la competencia se aceleraron, en detrimento marcado de la posición competitiva de los fabricantes de automóviles en sus mercados nacionales.

Las ventajas de escala que perduran frente al aumento de la globalización se encuentran en mercados lo suficientemente limitados como para ser dominados por uno o un pequeño número de competidores. Estos son los mercados «locales», geográficos o de productos, en los que se han centrado Microsofts, Intels, Ciscos, Coca-Colas y Best Buys, ya sea por instinto o por diseño.

Wal-Mart y la industria minorista

Wal-Mart ofrece la demostración más poderosa de la importancia de dominar un mercado local. El minorista comenzó en la región centro-sur de los Estados Unidos, expandiéndose constantemente en la periferia de su territorio. Pero no se detuvo ahí. Ahora es el mayor minorista del país, de hecho, del mundo.

Aunque atribuimos el desempeño histórico de Wal-Mart principalmente a una estrategia de dominio local, existen explicaciones que compiten por el éxito del minorista. Algunos observadores han argumentado que Wal-Mart debe su rentabilidad superior a su enorme tamaño y, en consecuencia, a su poder adquisitivo. Alternativamente, Wal-Mart se presenta como un modelo de eficiencia operativa que, según los críticos, a veces se produce a expensas de su fuerza laboral.

Sin embargo, el tamaño enorme por sí solo no ofrece una ventaja competitiva. Si el poder adquisitivo que conlleva el tamaño fuera el responsable del éxito de la empresa, entonces la rentabilidad de Wal-Mart debería haber aumentado a medida que la empresa creció. Sin embargo, sus márgenes operativos (ganancias antes de intereses e impuestos) no han aumentado desde que alcanzaron su punto máximo a mediados de la década de 1980. En los años alrededor de 1985, Wal-Mart tenía márgenes operativos del 7% al 8% de las ventas. Los márgenes recientes en su división de tiendas de descuento de EE. UU. han sido casi los mismos. Sin embargo, con Sam’s Club (los centros de almacén de Wal-Mart) y las operaciones en el extranjero incluidas, los márgenes generales caen por debajo del 5%. Además, a principios de la década de 1980, Wal-Mart no tenía más de un tercio del tamaño de Kmart y debería haber sufrido una desventaja de poder adquisitivo. Sin embargo, los márgenes de Wal-Mart en ese momento eran sustancialmente más altos que los de Kmart. Sin embargo, a medida que Wal-Mart ha crecido, sus márgenes de beneficio se han visto afectados en comparación con los de competidores más concentrados geográficamente, como Target.

La explicación del poder adquisitivo también desafía la lógica económica. Al menos el 90% de las ventas de Wal-Mart se componen de productos de marca nacional que se venden a través de una amplia gama de puntos de venta competidores. Los productores de estas marcas, según su propio testimonio, son reacios a favorecer a un minorista sobre otros y corren el riesgo de antagonizar a la mayoría de sus distribuidores. Como resultado, ofrecen descuentos a Wal-Mart solo en la medida en que los sistemas de distribución más eficientes de Wal-Mart reducen sus propios costos. Si se observa detenidamente, el poder adquisitivo no parece ser el principal responsable de la historia de éxito de Wal-Mart.

¿Las eficiencias operativas superiores son, pues, el factor clave? Ciertamente, Wal-Mart disfruta de algunas ventajas de eficiencia, por ejemplo, menores costos laborales que los de Kmart. Pero al igual que con el poder adquisitivo, la economía y el amplio historial histórico sugieren lo contrario. Una mayor eficiencia operativa debería llevar a una mayor rentabilidad. Si Wal-Mart tiene un talento especial para una operación eficiente, entonces esa fortaleza debería ser evidente en todas las divisiones de la empresa. Sin embargo, Sam’s Club no parece ser más rentable que las otras dos grandes cadenas de almacenes, Costco y BJ’s Wholesale Club. El hecho de que Sam’s Club sea el menos concentrado geográficamente de los tres competidores parece haber compensado cualquier ventaja derivada de la eficiencia de Wal-Mart. Aunque los competidores a lo largo de los años han copiado muchas de las técnicas de vanguardia de Wal-Mart, como la subcontratación a China y la exigencia de que los principales proveedores coloquen etiquetas RFID en sus productos, el deterioro de los márgenes de la empresa puede atribuirse a su incapacidad para replicar las mismas economías de escala locales ventajas en las nuevas regiones en las que ha entrado. (El estudio de McKinsey de 2002 «Retail: The Wal-Mart Effect» ilustra este punto con mayor detalle).

La experiencia de Wal-Mart en el extranjero tiende a confirmar el impacto limitado de las ventajas operativas del minorista. Dado que las operaciones y tecnologías de los competidores extranjeros de Wal-Mart están menos avanzadas que las de sus competidores en los Estados Unidos, la empresa debería poder comparar esta ventaja competitiva en márgenes de operación en el extranjero al menos tan altos como los de sus operaciones nacionales. De hecho, los rendimientos de Wal-Mart en el extranjero, ya sea por ventas o por capital invertido, son menos de la mitad de sus márgenes nacionales. Especialmente en países como Alemania, donde Wal-Mart se enfrenta a competidores arraigados con acciones dominantes en el mercado local, el rendimiento de las ganancias de Wal-Mart ha sido marcadamente deficiente. Nuestro punto es que, si bien las operaciones de Wal-Mart pueden ser más eficientes que las de sus competidores, esa ventaja pierde su poder en un mercado extranjero dominado por una empresa nacional.

Los costos fijos sustanciales y determinados regionalmente para la publicidad, la distribución y la supervisión de tiendas proporcionan a los competidores dominantes a nivel local ventajas en los costos operativos que probablemente superen cualquier diferencia de eficiencia que obtengan empresas como Wal-Mart aplicando un comercio minorista ampliamente disponible tecnologías. En sus operaciones de tiendas de descuento en Estados Unidos, donde Wal-Mart es la que se beneficia de las economías de escala locales, la compañía es un competidor casi irresistiblemente poderoso. En el extranjero e incluso en la categoría de almacenes de EE. UU., donde otros disfrutan de estas ventajas, Wal-Mart es simplemente ordinario. El genio de Sam Walton fue reconocer estos hechos primero estableciendo el dominio en una región central y luego atacando a los competidores más débiles en los márgenes de ese territorio, donde sus principales ventajas podían ampliarse con relativa facilidad.

Lo que es cierto para Wal-Mart parece ser igualmente cierto para otras áreas del comercio minorista, incluida la banca. En la lista de empresas minoristas «buenas a excelentes» de Jim Collins, Kroger, Wells Fargo y Walgreens tenían posiciones sólidas en los mercados locales o regionales. La única empresa minorista que hizo la lista de Collins sin estar en esa posición, Circuit City, ha caído en tiempos muy difíciles. Además, un análisis sistemático de sectores concretos muestra una estrecha relación entre la cuota de mercado local o regional y la rentabilidad (véase la exposición «Rentabilidad de los supermercados y cuota de mercado local»). Y los fabricantes minoristas como Benetton, que fueron los evangelistas de una nueva ola de comercio minorista global, se han retirado en gran medida a sus mercados principales.

Productos farmacéuticos e I+D

Las empresas farmacéuticas han sido productoras espectaculares de valor para los accionistas durante los últimos 20 años de globalización. A medida que se desarrollaba este récord, la estructura de la industria cambió para reflejar la lógica de especializarse en áreas específicas de investigación y los medicamentos que surgen de ellas y para abarcar una red global de sistemas de distribución local.

Lo que ha sucedido es que la investigación básica ha salido de las grandes compañías farmacéuticas y se ha convertido en firmas más pequeñas y con un enfoque más limitado que se especializan en investigación. Aproximadamente la mitad de los nuevos medicamentos con licencia que las grandes empresas buscan llevar al mercado tienen licencia de estas compañías de investigación más pequeñas, y esta parte parece estar aumentando.

Con la expansión de los mercados globales, estas empresas pueden lograr ventajas de escala que antes eran propiedad exclusiva de las grandes empresas, dado el tamaño y el gasto de la infraestructura necesaria para la investigación a gran escala. El resultado es que las propias grandes empresas, que han perdido sus ventajas de escala, deben centrarse ahora en áreas específicas de productos.

Otra novedad para las grandes compañías farmacéuticas son las fusiones transfronterizas, como vimos con la británica Beecham y la estadounidense SmithKline (antes de la fusión con la británica Glaxo Wellcome), por ejemplo, y con la sueca Pharmacia y la estadounidense Upjohn (antes de su adquisición por parte de Pfizer). Las fusiones transfronterizas y la concentración en determinadas enfermedades (como el enfoque de Amgen en la artritis, no la única especialización de la empresa) representan respuestas a los imperativos cada vez más locales de la competencia mundial.

La globalización ha erosionado las ventajas competitivas entre las compañías farmacéuticas establecidas, al igual que en la industria del automóvil. Afortunadamente, los beneficios de la especialización por área de investigación han permitido que las pequeñas empresas farmacéuticas busquen, aunque no siempre encuentren, ventajas competitivas y eficiencia operativa dentro de nichos de mercado de productos concretos. Con la adquisición de licencias de estas empresas especializadas, las principales empresas farmacéuticas simplemente se están adaptando a los nuevos mandatos estratégicos que ha generado la llegada de los mercados globales.

En contraste con el desarrollo de nuevos fármacos, su marketing sigue siendo esencialmente una operación local. La venta de nuevos medicamentos a través de médicos, hospitales y farmacias de EE. UU. siempre ha implicado ensayos clínicos, equipos de ventas y sistemas de distribución en EE. UU. El marketing también está dirigido a las especialidades médicas. Para que una empresa estadounidense lleve a cabo todas estas funciones en Alemania, por ejemplo, tendría que tener una infraestructura elaborada allí; se necesitarían infraestructuras similares en todos los demás mercados nacionales importantes. Cada una de estas organizaciones tendría también un gran componente de costo fijo. Los pacientes a los que llegan estos esfuerzos de marketing resultan ser consistentes en sus compras, lo que se traduce en un cautiverio sustancial de los clientes. Como resultado, cada organización nacional de comercialización de medicamentos goza de ventajas competitivas tanto en sus mercados geográficos como en sus mercados especializados.

La marketing eficiente de los medicamentos, por lo tanto, requiere una gama completa de organizaciones nacionales de marketing. Las redes globales integrales de entidades dominantes a nivel local pueden formarse por varios medios, incluyendo licencias, joint venture y fusiones transfronterizas. La reciente ola de fusiones transnacionales se explica fácilmente por la presencia de ventajas competitivas basadas en economías de escala locales.

Por lo tanto, la estructura de la gran organización farmacéutica moderna parece un tronco de árbol gigante que conecta conjuntos de raíces y ramas. El objetivo de la investigación y el desarrollo de medicamentos, o «raíz», es manejado cada vez más por firmas especializadas en ciencias y productos concretos, y el extremo de la distribución lo manejan organizaciones locales fuertes, ya sea de la compañía farmacéutica ahora fusionada o de sus filiales. Tal vez este baúl, a través del cual los productores especializados pasan sus creaciones a distribuidores igualmente especializados, debería sustituir al «oleoducto» como metáfora definitoria de la industria.

Consumibles no duraderos: Coca-Cola y Pepsi

Los productores de bienes no duraderos de consumo constituyen otro grupo de empresas cuya prosperidad ha resistido los desafíos de la globalización. Compañías como Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Nestlé, PepsiCo y Procter & Gamble, todas ellas líderes en valor de mercado hace 20 años, han seguido produciendo altos rendimientos. Los productos que venden tienen identidades globales bien establecidas. Sin embargo, sus posiciones competitivas relativas varían drásticamente de un mercado nacional a otro. Las economías de escala locales en publicidad y distribución son una ventaja competitiva importante para todas estas empresas, especialmente cuando se combinan con la cautividad de los clientes basada en el hábito. Las ventajas geográficas que poseen estas corporaciones multinacionales les han permitido hacer un buen trabajo defendiéndose unas de otras (aunque ninguna empresa nacional ha dado un paso adelante para desafiarlas).

Los factores estratégicos locales siempre han sido un aspecto esencial de la competencia entre estas empresas consolidadas. Pero cuando Pepsi anunció que desafiaría el dominio global de Coca-Cola, con el objetivo de duplicar sus ventas fuera de los Estados Unidos, cometió el error de ignorar la naturaleza local de los mercados en los que presumió competir. Coca-Cola respondió con un ataque concentrado en el único mercado, Venezuela, en el que Pepsi era líder. La posición de Pepsi en ese país dependía de su embotellador y distribuidor local, lo que permitió a Pepsi obtener economías de escala en publicidad, ventas, soporte y distribución. En 1996 Coca-Cola hizo a la empresa de embotellado y distribución una oferta que no podía rechazar, desplazando a Pepsi como su fuente de cola y acabando con la presencia más fuerte de Pepsi fuera de los Estados Unidos.

La Coca-Cola y la Pepsi pueden ser marcas globales por excelencia, pero sus ventajas competitivas, como Pepsi descubrió por las malas, deben defenderse de un mercado local a la vez.

Telecomunicaciones y medios

En ningún otro sector el abismo entre la ambición global y el éxito local ha sido tan grande como en las telecomunicaciones y los medios de comunicación. Internet, con su alcance global y su presencia ubicua, ha sido el protagonista de la narrativa de la creciente interconexión global. Se espera que los satélites y otras nuevas tecnologías de distribución, junto con la digitalización de prácticamente todo, marquen el comienzo de una nueva era de contenido integrado universal. Sin embargo, las empresas de este sector que han logrado altos rendimientos del capital y han creado valor para sus accionistas han sido tradicionalmente —y siguen siendo— las que dominan los mercados locales. Nada parece haber cambiado en esta era aparentemente nueva.

En telecomunicaciones, los aspirantes a pesos pesados mundiales WorldCom y Global Crossing tuvieron combates con la protección contra la bancarrota del Capítulo 11. Los competidores tradicionales de larga distancia como Sprint y Qwest han tenido rendimientos negativos sobre el capital invertido, poco o ningún crecimiento de los ingresos y un rendimiento de las acciones horrible. Algunas han sido absorbidas por las compañías telefónicas locales, y otras, como Qwest, han sobrevivido solo comprando un Bell regional. Incluso AT&T, que alguna vez fue la firma de comunicaciones internacionales y de larga distancia dominante, vio cómo su rendimiento se deterioraba constantemente antes de ser adquirida este año por SBC (anteriormente Southwestern Bell, una de las compañías regionales creadas tras la desintegración de AT&T en 1984). En Estados Unidos, las compañías de telecomunicaciones que encabezan el grupo después de dos décadas de agitación son antiguas empresas operadoras locales de Bell: Verizon, SBC, Qwest y BellSouth.

La situación en Europa y Asia es similar a la de Estados Unidos. Las principales empresas de telecomunicaciones (según la rentabilidad y el valor de mercado) que prestan servicios de línea fija, como NTT en Japón, France Télécom, Deutsche Telekom y Telefónica en España, tienen franquicias locales sólidas.

El mismo patrón se aplica a las comunicaciones inalámbricas. Los operadores rentables en Estados Unidos son Verizon y Cingular. La fuerza de Verizon está en el noreste; su base está formada principalmente por las antiguas filiales inalámbricas de NYNEX y Bell Atlantic. Antes de que Cingular adquiriera AT&T Wireless, los clientes de Cingular provenían principalmente de las operaciones inalámbricas de BellSouth y SBC, una vez más, de organizaciones regionales. A los proveedores más orientados a nivel nacional, AT&T (cuya adquisición por parte de SBC espera aprobación regulatoria) y Sprint, les ha ido mal. El único competidor nacional exitoso ha sido Nextel, que se ha especializado en comunicaciones empresariales y ofrece un servicio de walkie-talkie con sus teléfonos. En Europa, la única empresa con posiciones sólidas en más que su país anfitrión es Vodafone, que tiene una participación importante en el Reino Unido y en algunos otros mercados. De lo contrario, el campo está lleno de campeones nacionales.

En los medios de comunicación, en términos generales, la experiencia real ha sido aún más sorprendentemente contraria a la sabiduría estratégica imperante, que en los últimos diez a 20 años ha proclamado que las empresas de medios exitosas serían aquellas que integran contenido y distribución, tienen un alcance global y adoptan y dominan las nuevas tecnologías. . Las principales empresas que han seguido estas estrategias han sido cuatro gigantes de los medios estadounidenses: Time Warner, Viacom, Disney y News Corporation (que originalmente tenía su sede en Australia). Una empresa europea que siguió este camino, Vivendi Universal, implosionó espectacularmente, y otra, Bertelsmann, se ha retirado de América. Pero las empresas norteamericanas también han tropezado. En los últimos diez años, todos han podido aumentar sus ingresos, pero su crecimiento de primera línea no se ha traducido en una creación de valor sustancial. Ninguna de las principales empresas de medios mundiales ha igualado el rendimiento del S&P 500 en los últimos 14 años; su promedio ha sido inferior en casi un 5% anual.

Ninguna de las principales empresas de medios mundiales ha igualado el rendimiento del S&P 500 en los últimos 14 años.

Este historial de performance contrasta marcadamente con el de las compañías periodísticas locales y anticuadas de los Estados Unidos. Estas empresas no han crecido sus ingresos tan rápido como las grandes firmas de medios, lo cual es comprensible, dada la naturaleza anticuada de sus productos. Sin embargo, los rendimientos de sus accionistas han superado en general a los de los índices generales del mercado. Sus estrategias, centradas en dominar sus mercados locales, han producido rendimientos mucho mayores que las de las grandes empresas de medios. (Vea la exposición «Más no siempre es más»).

La economía que subyace a estas experiencias tanto en la industria de las telecomunicaciones como en la de los medios de comunicación ya debería ser familiar. Las telecomunicaciones fijas, los sistemas de telefonía celular y los periódicos locales implican costos fijos significativos dentro de cada mercado regional, que son un requisito para las economías de escala. Estas economías han creado barreras de entrada, protegiendo a los titulares. Los posibles participantes tendrían que aprovechar la cuota de mercado local suficiente para convertirse en competidores viables, y el grado actual de cautividad de los clientes de los titulares ha dificultado su logro. Por el contrario, los mercados globales de telecomunicaciones de larga distancia, producción cinematográfica, música grabada y libros son tan grandes que apoyarán a muchos participantes, cada uno con una cuota de mercado relativamente limitada. En consecuencia, estas industrias carecen de barreras efectivas a la entrada, deben hacer frente a una competencia intensa e incontrolable y sufrir una rentabilidad y unos rendimientos decepcionantes para los accionistas.

Tecnología de la información

La historia de la informática personal distribuida ilustra la importancia de concentrarse en mercados de productos definidos de forma limitada para establecer ventajas competitivas. A principios de la década de 1980, en los albores de la era de las PC, varias empresas grandes y bien financiadas estaban al mando de las tecnologías que ahora son el núcleo del procesamiento moderno de la información. Apple e IBM, los primeros líderes del mercado, demostraron sus capacidades como desarrolladores de software, hardware y microchips. Digital Equipment fue líder en informática de tiempo compartido, precursor de las modernas redes de computación distribuida y en tecnología de conectividad Ethernet. Xerox, con su Centro de Investigación de Palo Alto, fue pionero en tecnología de software, y la empresa disfrutó de una fuerte presencia de marketing a nivel de oficina, donde se compraron muchos equipos de PC. AT&T era líder en comunicaciones digitales, software de sistemas (el sistema UNIX fue creación de AT&T), tecnología de semiconductores y fibra óptica. Motorola tenía capacidades bien desarrolladas en chips y comunicaciones. Hewlett-Packard era fuerte en una amplia área de tecnologías informáticas individuales e incubó a muchos de los principales tecnólogos de Silicon Valley. Sin embargo, con la excepción de HP en el mercado especializado de impresoras e IBM en software de aplicaciones empresariales, ninguna de estas gigantes empresas es un actor importante en el mundo actual de la tecnología de la información.

En cambio, las ventajas competitivas y la creación de valor que generaron han estado en manos de empresas que adoptaron un enfoque mucho más local para el desarrollo de productos. Microsoft comenzó centrándose de forma estrecha y obsesiva en el sistema operativo de la PC, diseñando sus primeros programas de procesamiento de texto, hojas de cálculo y software de navegador para proteger y ampliar esa franquicia. Intel se concentró únicamente en los chips y, a partir de mediados de la década de 1980, en los microprocesadores. Cisco se especializa en routers y otros sistemas de red dentro de la empresa, incorporando hardware y software. Al principio, Dell se dedicó por completo a los ordenadores personales vendidos directamente a los clientes, evitando los canales establecidos y, según demostró, menos eficientes. Incluso IBM y HP han tenido éxito en los mercados «locales» en lugar de en los mercados generales. Las empresas con estrategias como la de Apple, diseñadas para dominar el mercado de PC en su conjunto, no han tenido éxito. En la nueva industria de las redes de computación personal, las empresas exitosas se han limitado a los mercados de productos locales.

Dos factores explican este resultado. En primer lugar, las economías de escala se aplican dentro de determinados segmentos, no al mercado de la tecnología de la información en su conjunto. Los efectos de red, a través de los cuales los clientes reciben un mayor valor a medida que más usuarios adquieren los mismos productos o tecnología, son específicos de los segmentos individuales. Los que pertenecen a los usuarios de sistemas operativos, por ejemplo, no se trascienden a los usuarios de software de comunicaciones. Estos efectos han contribuido significativamente a la posición de liderazgo de Microsoft y Cisco en sus respectivos mercados. Los grandes costes fijos de desarrollo son característicos tanto del diseño y producción del código de software como de los microprocesadores. Al agregar características y capacidades a generaciones sucesivas de sus productos básicos, Microsoft, Intel y Cisco han logrado distribuir esos costos entre un mayor número de ventas unitarias. Dado que las tres empresas disfrutan de una poderosa cautividad de clientes y una cuota de mercado dominante, pueden permitirse gastar mucho más en los costes fijos necesarios para producir la próxima generación de tecnología, pero seguirán teniendo costes por cliente más bajos que sus rivales, una ventaja que les ayuda a mantener su dominio. La reciente decisión de Apple de cambiar a los microprocesadores Intel subraya el poder de esta ventaja.

Para una empresa como Dell en la fabricación de PC, una empresa de productos básicos que no evoluciona mucho, los costes de desarrollo son mucho menos significativos, lo que significa que las economías de escala también son menos importantes. El cautiverio de los clientes también es considerablemente más débil en el mundo intercambiable del hardware de PC. Aunque Dell ha intentado inducir la formación de hábitos y aumentar los costos de conmutación entre sus clientes institucionales mediante el pedido de sistemas que están estrechamente integrados con la producción, la evidencia sugiere que sus clientes están mucho menos apegados a sus productos que los usuarios de Microsoft, Intel y Cisco.

Para Dell, el principal beneficio de su enfoque limitado en el producto (hasta hace poco, solo los PC) parece haber sido la simplicidad y la claridad, lo que ha permitido a Dell concentrarse en la eficiencia operativa. Compaq, el competidor más exigente en los primeros años de Dell, parecía tener un éxito similar después de que en 1991 se reorientara para producir PC genéricos de la manera más eficiente posible. Pero Compaq perdió esta claridad de visión. Adquirió primero Tandem y luego Digital, y su rendimiento se deterioró. La claridad y la simplicidad, especialmente en mercados sin barreras de entrada, donde la eficiencia operativa lo es todo, son dos de los mayores beneficios que aporta un enfoque local.

Mantenerlo «local»

A pesar de lo que se habla de la convergencia de la demanda global de los consumidores, los entornos locales separados siguen caracterizándose, de formas obvias y sutiles, por gustos diferentes, reglas gubernamentales diferentes, prácticas comerciales diferentes y normas culturales diferentes. (La excepción más evidente puede ser en los artículos de lujo, donde marcas como Prada y Louis Vuitton tienen puntos de venta en todo el mundo desarrollado. Estos productos tienen un atractivo global para la categoría especial de consumidores cosmopolitas de altos ingresos). Y como deja en claro nuestra comparación de empresas de prensa y medios integrados verticalmente, la decisión de concentrarse en un conjunto reducido de productos o servicios tiene sus propias ventajas. Hacer frente a las diferencias regionales o a una gama de ofertas difícil de manejar impone grandes exigencias a la administración de cualquier empresa.

Cuanto más locales sean las estrategias de una empresa, mejor suele ser la ejecución. El localismo facilita la descentralización y, desde los días de Alfred Sloan, la gestión descentralizada ha servido constantemente como una estructura superior para concentrar la atención de la gerencia. La descentralización es importante tanto para el espacio del producto como para el territorio físico. GE siempre se ha destacado por su stock de talento directivo, pero la eficiencia con la que despliega ese talento es igualmente importante. Esta eficiencia se puede atribuir a una estructura organizativa descentralizada: las numerosas actividades de la empresa se organizan en divisiones de enfoque independiente con objetivos estratégicos locales claramente formulados, como la necesidad de ser el primero o el segundo en el segmento de la industria relevante.

Otra ilustración poderosa de las virtudes de la concentración es el rendimiento de Microsoft, cuyo notable éxito se basa principalmente en dos tipos de software relacionados, frente al de Apple, que nunca ha dejado de esforzarse por sobresalir en software, hardware y productos multimedia, sino que ha disfrutado de forma intermitente. éxitos mezclados con frecuentes decepciones. La rentabilidad actual de Apple es atribuible al iPod, no al ordenador personal.

Las estrategias locales en el sentido no geográfico mejoran la fuerza competitiva de las empresas al facilitar la cooperación más allá de los límites del producto. Si, al igual que Apple, Intel hubiera decidido producir computadoras y software además de CPU, habría tenido muchas más dificultades para forjar su asociación con Microsoft, una relación que ha contribuido en gran medida al dominio de Intel sobre su propia industria. La habilidad de Intel para diseñar y producir microprocesadores y la de Microsoft para escribir software constituyen una empresa conjunta de eficacia exponencial.

Con la globalización de la fabricación se ha producido un aumento de la competencia, junto con una disminución de la rentabilidad. Las empresas y los países que ignoran esta realidad e intentan competir en los mercados mundiales por la fabricación se enfrentan al estancamiento y a los malos resultados, por no hablar del desafío de enfrentarse a miles de millones de trabajadores chinos e indios capaces y de bajos salarios. Los países que han intentado seguir este camino, sobre todo Japón, Alemania y Francia, están sufriendo las consecuencias del bajo crecimiento económico y el subempleo.

Al mismo tiempo que los productos manufacturados (aunque aumentan en variedad, calidad y funcionalidad) representan una parte cada vez menor de los presupuestos de consumo de las personas, especialmente en el mundo desarrollado, los servicios de todo tipo, incluidos los servicios de primera necesidad como la atención médica y los productos deseables como el entretenimiento, representan un creciendo uno. Debido a que la mayoría de las veces los servicios se prestan localmente, su fracción cada vez mayor del producto interno bruto de los países podría crear las condiciones para un renacimiento en otra actividad local: la elaboración de una estrategia corporativa.

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