¿Tienes una organización bien diseñada?

Para la mayoría de las empresas, el diseño de organizaciones no es ni una ciencia ni un arte; es un oxímoron. Las estructuras organizativas raramente son el resultado de una planificación sistemática y metódica. Más bien, evolucionan a lo largo del tiempo, a rampas, moldeadas más por la política que por las políticas. La naturaleza desordenada de las estructuras resultantes es una fuente de frustración constante para los altos ejecutivos. Las iniciativas estratégicas se detienen o se extravian porque las responsabilidades están fragmentadas o no están claras. Colaboración de torpedos de Turf Wars e intercambio de conocimientos. Las oportunidades prometedoras mueren por falta de atención gerencial. Las estructuras excesivamente complejas, como las organizaciones matriciales, se derrumban debido a la falta de claridad sobre las responsabilidades.

La mayoría de los ejecutivos perciben cuándo sus organizaciones no están funcionando bien, pero pocos saben cómo corregir la situación. Un rediseño completo es demasiado intimidante. Por un lado, es inmensamente complicado, ya que implica un flujo interminable de compensaciones y variables. Por otro lado, es divisivo y con frecuencia se desintegra en conflictos de personalidad y juegos de poder. Por lo tanto, cuando surgen problemas de diseño de la organización, los gerentes a menudo se centran en los defectos más evidentes y, en el proceso, hacen que la estructura general sea aún más inmanejable y menos estratégica.

Lo que ha faltado es un marco práctico para guiar a los ejecutivos a través de las complejidades del diseño de la organización. Eso es lo que pretendemos proporcionar en este artículo. Hemos revisado los principios del buen diseño, hemos estudiado las estructuras de decenas de empresas, grandes y pequeñas, y hemos observado cómo los ejecutivos toman decisiones de diseño. Hemos encapsulado nuestros hallazgos en nueve pruebas de diseño organizacional, que pueden utilizarse para evaluar una estructura existente o para crear una nueva. Las cuatro primeras pruebas son las que llamamos pruebas de «ajuste». Proporcionan una pantalla inicial para las alternativas de diseño, revelando si las estructuras apoyan la estrategia, el grupo de talentos y la situación de la empresa. Las cinco siguientes son pruebas de «buen diseño». Pueden ayudar a una empresa a perfeccionar un diseño prospectivo abordando posibles áreas problemáticas, incluido el equilibrio entre empoderamiento y control. Este conjunto de pruebas le ayuda a establecer la cantidad adecuada de jerarquía, control y proceso, lo suficiente para que el diseño funcione sin problemas, pero no tanto como para amortiguar la iniciativa, la flexibilidad y la creación de redes.

Muchas de las pruebas, y sus principios subyacentes, le resultarán familiares. Su poder no proviene de su capacidad de innovación (no estamos tratando de promover una nueva teoría de la organización empresarial) sino de su rigor e integridad. Juntos, proporcionan a la dirección de una empresa un enfoque estructurado para analizar todas las variables clave del éxito organizacional. Las decisiones de diseño individuales seguirán siendo difíciles, a menudo requieren juicios subjetivos y compensaciones difíciles, pero el uso del marco ayudará a que el debate sea más racional, alejándolo de las cuestiones de personalidad y hacia cuestiones de estrategia y eficacia.

Conseguir el ajuste correcto

1. La prueba de ventaja del mercado.¿Su diseño dirige la suficiente atención de la administración a sus fuentes de ventaja competitiva en cada mercado?

Al formular una estrategia, una empresa tiene que hacerse dos preguntas fundamentales: ¿en qué mercados debemos competir y cómo obtendremos una ventaja sobre los competidores de esos mercados? Puede parecer obvio que estas preguntas también deberían impulsar el diseño de la organización de la empresa, pero muchas estructuras terminan obstaculizando la estrategia de mercado en lugar de impulsarla. Algunos distribuyen las responsabilidades de manera que distraen la atención del equipo directivo de los clientes objetivo. Otros crean divisiones entre las unidades que les dificultan el funcionamiento de manera que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva. Las penas de tales desalineaciones pueden ser enormes.

Por lo tanto, la primera y más fundamental prueba de un diseño es si se ajusta a la estrategia de mercado de su empresa. Deberías empezar por definir tus segmentos de mercado objetivo. Las definiciones variarán en función de la parte de la organización que se esté evaluando. Si GE, por ejemplo, diseñara su organización corporativa general, usaría definiciones amplias como «motores de avión» o «radiodifusión». Pero si se fijara únicamente en el diseño de su unidad de servicios financieros, utilizaría definiciones mucho más estrechas, probablemente combinando líneas de servicio particulares con mercados geográficos concretos: «arrendamiento de aeronaves en Europa», por ejemplo, o «financiación de cuentas por cobrar en México». No debe haber ninguna disputa sobre los segmentos de mercado relevantes; si la hay, debe pensar en una estrategia nueva antes de continuar con el esfuerzo de diseño.

A continuación, determine si el diseño dirige suficiente atención a cada segmento del mercado. Esta es nuestra regla general: si una sola unidad está dedicada a un solo segmento, el segmento está recibiendo suficiente atención. Si ninguna unidad es responsable del segmento, el diseño tiene fallas fatales y es necesario renovarlo. A menudo, el análisis no es tan claro; una unidad puede ser responsable de varios segmentos. (Este suele ser el caso de los segmentos de mercado pequeños pero de rápido crecimiento). Tendrá que evaluar estas situaciones cuidadosamente, juzgando si la división de responsabilidades permitirá centrar la atención suficiente en el segmento.

También es importante determinar si el diseño respalda sus principales fuentes de ventaja (introducción rápida de productos, por ejemplo, o fabricación a bajo costo) e iniciativas operativas relacionadas (lanzamiento de productos, automatización de fábricas). Enumere estas fuentes e iniciativas y compruebe cómo las aborda el diseño. En un mundo perfecto, tendrías una sola unidad o departamento dedicado a cada fuente e iniciativa. Sin embargo, en realidad, las ventajas del mercado suelen requerir coordinación entre unidades. Por ejemplo, su fuente de ventaja en un segmento puede ser un desarrollo superior de nuevos productos. Para lograr esa ventaja, la unidad de negocio responsable del segmento puede necesitar colaborar con una función central de investigación. O su ventaja puede ser una economía de escala en la fabricación que requiere una producción coordinada en numerosas unidades de negocio.

Dado que la colaboración entre unidades siempre es más difícil de gestionar que la colaboración dentro de las unidades, cualquier fuente de ventaja que requiera vínculos transfronterizos, en particular los complejos, debería ser motivo de preocupación. Tendrá que estar seguro de que el diseño permitirá a los administradores de unidades prestar suficiente atención al mantenimiento de los vínculos. Es posible que queden algunos compromisos; se analizarán más a fondo mediante las pruebas de buen diseño que se indican a continuación.

2. La prueba Parenting Advantage.¿Su diseño ayuda a la matriz corporativa a añadir valor a la organización?

Al igual que los padres desempeñan diferentes papeles en las familias, las sedes corporativas desempeñan diversos papeles en las diferentes empresas. El objetivo de esta prueba es asegurarse de que el diseño de la organización esté adaptado para respaldar estas funciones. En primer lugar, defina y enumere explícitamente las «propuestas de crianza» de su empresa, las actividades a nivel corporativo que proporcionan un valor real a la empresa en general. Las propuestas pueden implicar tareas limitadas (por ejemplo, gestionar las relaciones con el gobierno) o funciones de coordinación amplias, como mantener sólidas capacidades de investigación en todas las unidades. O pueden implicar iniciativas específicas, como la implementación de un sistema ERP para toda la empresa. (Consulte la barra lateral «Cómo crean valor los padres»).

A continuación, determine si el diseño presta suficiente atención a estas tareas e iniciativas que agregan valor. Si, por ejemplo, una de las funciones clave de los padres es fomentar el intercambio de conocimientos entre un grupo concreto de unidades, es importante preguntar si hay un gerente en la unidad de padres centrado en esa tarea. También tendrás que analizar los vínculos organizativos entre esas unidades. Si las unidades están ubicadas en diferentes divisiones, puede tener sentido cambiar el diseño para que se conviertan en miembros de la misma división, lo que facilita mucho la colaboración. A veces, esta prueba pondrá de relieve las compensaciones difíciles que deben realizarse. Si una de las propuestas de crianza es estimular la innovación a alta velocidad, por ejemplo, tendrá que decidir si tiene más sentido centralizar la I+D en una unidad corporativa o dispersarla en las unidades de negocio, que están más cerca del mercado.

La prueba de ventaja parental puede ayudar a las empresas a ver más claramente las implicaciones organizativas de sus estrategias, como descubrió recientemente el gigante agrícola Cargill. Una de las propuestas de crianza más importantes de la sede central de Cargill fue fomentar un mayor enfoque en soluciones amplias para los clientes en lugar de en productos individuales. Cuando la alta dirección vio a la organización desde este punto de vista, se dio cuenta de que se necesitaban ciertos cambios fundamentales. Cargill creó nuevas unidades de negocio más centradas en el mercado y las agrupó en amplias «plataformas» con equipos de gestión que podrían promover un enfoque coordinado de las relaciones y soluciones con los clientes. La plataforma Food Applications, por ejemplo, reunió a todas las empresas de Cargill que vendían productos a fabricantes de alimentos; las empresas que trataban con los agricultores se convirtieron en la plataforma Farmgate. El ejercicio permitió a Cargill definir con mayor claridad sus propuestas de crianza y crear una organización que las apoyara.

3. La prueba de personas.¿Tu diseño refleja las fortalezas, debilidades y motivaciones de tu gente?

Cuando una organización no funciona bien, los ejecutivos suelen culpar rápidamente a los «problemas de las personas». Pero eso está equivocado. Si una organización no se adapta a las aptitudes y actitudes de sus miembros, el problema radica en el diseño, no en las personas. Para esta prueba, primero mira a tus actores clave: los miembros del equipo de alta dirección y otras personas consideradas críticas para el negocio. Para cada uno, pregunte si el diseño proporciona las responsabilidades y las relaciones de informes apropiadas y si gana su compromiso. Si, por ejemplo, tu CEO es de tipo marketing y el diseño centra su atención en la gestión del rendimiento, tienes un problema. Si su CFO es un tipo práctico y orientado a los detalles y su diseño tiene al director financiero superior de cada unidad de negocio que depende del jefe de unidad en lugar de a él, se está preparando para grandes conflictos.

Ahora veamos los puestos de trabajo fundamentales en el diseño: los puestos que necesitarán contar con personal altamente talentoso para que la organización funcione bien. Por lo general, estos incluirán a los jefes de todas las unidades de negocio clave y a los gerentes de todas las funciones involucradas en las relaciones cruciales entre unidades. ¿Tienes gente destacada para encargar estos trabajos hoy? ¿Tienes las trayectorias profesionales y las iniciativas de desarrollo necesarias para crear y retener nuevos talentos para el mañana? Si tuvieras que encontrar sustitutos en el exterior, ¿serías capaz de atraerlos y contratarlos? Un diseño que no puede ser dotado de gerentes competentes debe abandonarse.

Si estás creando una nueva estructura, también debes tener en cuenta a los perdedores: los empleados que perderán el estatus o el poder en la organización renovada. Todos los rediseños crean perdedores, y los perdedores pueden volverse cínicos y resistentes, convirtiéndose en obstáculos al cambio. Tienes que hacer dos juicios difíciles. Primero, determina cuál de los perdedores es influyente. Luego decide cómo lidiar con ellos, ya sea comprando su apoyo mediante una compensación adicional o neutralizando su influencia cambiando sus roles o dejándolos ir.

4. La prueba de viabilidad.¿Ha tenido en cuenta todas las limitaciones que pueden impedir la implementación de su diseño?

Todas las empresas tienen limitaciones en cuanto a su capacidad de actuar. Algunas limitaciones, como las leyes, son externas. Otros, como los sistemas de información, son internos. Debido a que pueden impedir o incluso bloquear ciertos cambios organizativos, es necesario identificar y evaluar estas limitaciones desde el principio de cualquier esfuerzo de diseño. Fíjate, en particular, en cuatro categorías:

• Las regulaciones gubernamentales rara vez tienen una influencia dominante en la estructura organizacional, pero pueden excluir ciertos elementos de diseño. En algunos países, por ejemplo, es imposible hacer negocios sin crear una empresa conjunta independiente con un socio local. Y en el sector de los servicios públicos, los reguladores suelen insistir en mantener las actividades comerciales reguladas y no reguladas en unidades separadas. Las empresas con operaciones internacionales deben ser especialmente conscientes de las cuestiones legales.

• Los intereses de las partes interesadas de una empresa deben considerarse detenidamente. Los grandes accionistas a menudo necesitan dar por finalizados movimientos organizativos importantes, y los mercados bursátiles pueden imponer reglas —como restricciones a los inversores minoritarios— que tienen implicaciones organizativas. En algunas empresas, otras partes interesadas, como los sindicatos, exigirán voz en las decisiones.

• Los sistemas de información de una empresa pueden impedir ciertos cambios organizativos. Por ejemplo, puede que desee pasar de una estructura basada en un país a una basada en productos, pero si sus sistemas no pueden informar sobre el rendimiento por producto, tendrá que rediseñarlos, a un coste considerable, o buscar otra opción de diseño.

• Las culturas corporativas pueden limitar la viabilidad de las opciones de diseño. Los ejecutivos lo descubren con frecuencia en situaciones de integración posteriores a una fusión, como ocurrió en DaimlerChrysler. Intenta identificar las causas fundamentales de las limitaciones culturales. Por ejemplo, si su empresa presume de una sólida cultura de desempeño pero tiene una coordinación entre unidades deficiente, la causa puede ser un sistema de incentivos que no ofrezca recompensas por la cooperación. Si tu rediseño se basa en procesos entre unidades, tendrás que cambiar el sistema de incentivos para que funcione.

Perfeccionamiento del diseño

5. La prueba de cultivos especializados.¿Protege su diseño las unidades que necesitan distintos cultivos?

En la mayoría de las empresas, hay ciertas unidades que deben mantener culturas distintas. Necesitan pensar y trabajar de manera diferente a las normas organizativas imperantes. Algunos ejemplos pueden incluir equipos de desarrollo de nuevos productos, grupos de negocio electrónico o unidades de servicio funcionales. Al evaluar la solidez del diseño de una organización, debe asegurarse de que esas «culturas especializadas» estén suficientemente aisladas del resto de la organización.

Una vez que hayas identificado las culturas especializadas de tu empresa, pregúntate si alguna de ellas corre el riesgo de ser dominada. Observe, en particular, las unidades hermanas y la unidad de padres a la que depende la unidad de cultura especializada. Si estas otras unidades comparten una cultura diferente a la cultura especializada, se puede suponer que la cultura especializada corre el riesgo de ser «contaminada» por la cultura dominante. Supongamos que una gran empresa química ha alojado una unidad de productos químicos especializados en una división con muchas unidades de productos químicos a granel, y la sede de la división está compuesta principalmente por ejecutivos de productos químicos a granel. Es un problema potencial al que hay que encontrar una solución. Dow Chemical, por ejemplo, se dio cuenta de que sus unidades de productos químicos especiales estaban en peligro de ser dominadas por los cultivos químicos a granel de los grandes emplazamientos integrados de Dow. Así que cuando la empresa se reorganizó, agrupó todas las unidades de productos químicos especiales en una nueva división, separándolas de las unidades de productos químicos a granel.

Cuando encuentres una cultura especializada que esté en riesgo, busca primero formas de protegerla sin cambiar la estructura básica. Podrías, por ejemplo, poner a un ejecutivo corporativo de alto rango a cargo de la unidad, dándole la posición necesaria para resistir las influencias externas. O podría conceder a la unidad mayor autonomía, liberándola, por ejemplo, de las políticas corporativas de recursos humanos. O podría intentar resolver el problema a través de la comunicación, educando al resto de la empresa sobre los objetivos y requisitos únicos de la unidad especializada. Si no se te ocurren medidas de protección, tendrás que modificar el diseño, posiblemente reconsiderando la forma en que organizas tus unidades de negocio.

6. La prueba de enlaces difíciles.¿Su diseño proporciona soluciones de coordinación para los enlaces de unidad a unidad que pueden ser problemáticos?

Independientemente de cómo defina sus unidades, es probable que sea necesaria una colaboración entre ellas. (Consulte la barra lateral «Cómo se conectan las unidades»). Hemos descubierto que la gran mayoría de estos enlaces se gestionan mejor a través de redes autogestionadas entre las unidades. Siempre que sea posible, la alta dirección debe dejar esto en manos de las unidades en lugar de imponer procesos de coordinación de arriba hacia abajo. Pero esto puede no ser suficiente para los vínculos que plantean desafíos particulares. Estos «vínculos difíciles», como los llamamos, surgen por muchas razones. Es posible que los gerentes de las distintas unidades no perciban los beneficios de colaborar, que no tengan incentivos para trabajar juntos o simplemente carezcan de las habilidades y los recursos necesarios para lograr la cooperación necesaria. (Para una discusión más completa, véase «Buscando sinergia desesperadamente», de Michael Goold y Andrew Campbell, HBR septiembre-octubre de 1998). Cualquiera que sea la causa, los vínculos difíciles requieren soluciones especialmente diseñadas, como un proceso de arbitraje claramente definido para resolver disputas.

Un ejemplo de un vínculo difícil es la colaboración en la toma de decisiones de precios entre unidades basadas en productos y unidades basadas en clientes. En el Grupo de Banca Corporativa de Citibank, por ejemplo, las unidades basadas en el cliente, definidas en torno a las agrupaciones del sector, deben trabajar junto con especialistas en productos en áreas como la gestión del efectivo, las divisas y las finanzas estructuradas. Es posible que las unidades cliente deseen descontar ciertos productos para reforzar las relaciones con los clientes, mientras que la motivación de las unidades de productos es preservar los márgenes y la rentabilidad específicos del producto. Un conflicto de este tipo solo se puede resolver mediante el diseño de soluciones de coordinación detalladas. Por ejemplo, se puede establecer un proceso para llegar a un acuerdo sobre las decisiones de precios, en el que se especifique quién tiene la autoridad final. Alternativamente, los incentivos y las medidas de rendimiento pueden modificarse para alinear mejor los intereses de los gerentes de las unidades de productos y clientes, o se puede otorgar autoridad a un gestor a nivel de grupo para arbitrar y resolver disputas.

Los ajustes de la estructura básica pueden no ser siempre suficientes para resolver un vínculo difícil. Un ejemplo típico es cuando el enlace provocará pérdidas difíciles de compensar para una o más de las unidades (como en un programa de racionalización de instalaciones). Es posible que sea necesario realizar un rediseño sustancial, como llevar las unidades involucradas a la misma división o configurar una nueva unidad dedicada. IBM, por ejemplo, consideró necesario establecer una división de servicios globales para lograr una integración suficiente en la prestación de servicios a sus clientes.

En conjunto, la prueba de culturas especializadas y la prueba de vínculos difíciles pueden guiar los juicios de la alta dirección sobre la definición limitada o amplia de las responsabilidades de las unidades. Permiten que el diseño establezcan un equilibrio adecuado entre especialización y coordinación.

7. La prueba de jerarquía redundante.¿Su diseño tiene demasiados niveles y unidades principales?

Las grandes empresas pueden tener muchas unidades matrices, incluidas las sedes corporativas y varios grupos que supervisan las divisiones de línea, las funciones corporativas y las regiones geográficas. Algunas de estas unidades pueden ser muy pequeñas y consisten únicamente en un gerente de línea y un ejecutivo financiero. Otros pueden ser grandes y complejos, y abarcan a muchos miembros del personal. Al evaluar el diseño de una organización, nuestra presunción básica está a favor de descentralizar las decisiones a las unidades de primera línea y retener las decisiones en los niveles superiores solo si esos niveles pueden agregar valor. Por lo tanto, es importante determinar si se necesita cada nivel principal y, de ser así, si tiene los recursos necesarios para hacer su trabajo.

En primer lugar, identifique cada nivel y unidad de su jerarquía corporativa por encima de las unidades operativas. A continuación, pregúntese si cada uno tiene propuestas claras y distintas sobre la crianza de los hijos (como se describe en la prueba de ventaja para los padres). Si las proposiciones de un nivel se hacen eco de las del nivel por encima o por debajo de él, uno de los niveles puede ser redundante, y deberías pensar mucho en eliminarlo. Para cubrir los costes e inconvenientes inevitables de una capa adicional, creemos que debe ser capaz de mejorar el rendimiento de las unidades que le informan al menos en un 10%.%. Esa regla general puede hacer que sea más fácil determinar si vale la pena mantener los niveles. Es un argumento poderoso en contra de tener muchas capas: si hay, digamos, tres capas por encima de las unidades de negocio, el valor añadido total de la crianza debe ser de al menos 30% para justificar las capas!

Ahora debe determinar si todos los niveles con propuestas de crianza convincentes tienen acceso a las habilidades y los recursos que necesita. Supongamos, por ejemplo, que tienes una división responsable de todas las empresas de Europa y que su propuesta de crianza es coordinar la fabricación y el servicio al cliente e integrar las funciones de back-office en todos los países. Para tener éxito, la división requerirá una profunda experiencia funcional en fabricación, administración de cuentas principales y sistemas de información. Si carece de esas habilidades, necesitarás desarrollarlas o alterar algunas funciones y responsabilidades. Por ejemplo, es posible que la coordinación de los sistemas de información deba reducirse a las unidades de negocio a nivel nacional, que podrían organizar conjuntamente un consejo paneuropeo de administradores de sistemas.

Esta prueba no requiere análisis exhaustivos ni juicios precisos. El objetivo es detectar problemas mayores, no menores. Pero incluso cuando se lleva a cabo a un alto nivel, la prueba de jerarquía redundante puede proporcionar información valiosa. Muchas empresas que lo han utilizado han encontrado formas de eliminar capas de gestión, reducir las funciones corporativas y divisionales y reorientar a los gerentes corporativos y de división para que añadan mayor valor a la empresa.

8. La prueba de rendición de cuentas.¿Su diseño admite controles efectivos?

En las organizaciones descentralizadas, la rendición de cuentas por el desempeño es importante. El propósito de esta prueba es garantizar que cada unidad tenga los controles adecuados sobre su rendimiento: controles que se ajusten a sus responsabilidades, sean económicos de implementar y motiven a los gerentes.

Al evaluar la rendición de cuentas, concéntrese en particular en dos fuentes comunes de problemas. En primer lugar, observe las unidades con responsabilidades compartidas, especialmente si su colaboración es obligatoria. Una empresa con unidades de negocio globales y compañías operativas nacionales, por ejemplo, puede requerir que los responsables de productos globales lleguen a un consenso con los ejecutivos de las empresas operadoras sobre cuestiones tales como inversiones importantes y objetivos de beneficios. O bien, las unidades de negocio pueden estar obligadas a utilizar los servicios proporcionados por los departamentos de IT o RRHH corporativos. Cada vez que la matriz corporativa impone responsabilidades compartidas de esta manera, se amortigua la rendición de cuentas. Resulta fácil para las unidades culpar a los problemas de rendimiento entre sí y a los altos ejecutivos les resulta difícil determinar quién tiene la culpa.

En segundo lugar, céntrese en cualquier unidad cuyo rendimiento sea difícil de medir, ya sea porque no hay resultados objetivos para comparar o por el gasto de recopilar datos de rendimiento. Una unidad corporativa que realiza investigación básica es un ejemplo típico de una unidad para la que es difícil, si no imposible, encontrar medidas de rendimiento claras y fáciles de recopilar.

Siempre que sea posible, se deben establecer remedios para las unidades con responsabilidades borrosas o medidas difusas. Deben desarrollarse medidas de rendimiento más claras y debe proporcionarse mayor claridad para las responsabilidades superpuestas. Sin embargo, a menudo no son posibles soluciones completas. En tales casos, las administradoras matrices no tendrán más remedio que confiar en juicios subjetivos sobre el desempeño. Esto suele hacer que el proceso de control sea insatisfactorio a menos que los gerentes matrices tengan un profundo conocimiento operativo de las unidades que supervisan. Si dichos gestores no están disponibles, es posible que tenga que modificar el diseño.

9. La prueba de flexibilidad.¿Su diseño facilita el desarrollo de nuevas estrategias y proporciona la flexibilidad necesaria para adaptarse al cambio?

Una organización bien diseñada es flexible tanto para el futuro como para el presente. Proporciona formas para que una empresa busque la innovación y permite la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes. Por supuesto, se necesita más que un buen diseño de organización para garantizar la innovación y la flexibilidad; también requiere mentes flexibles, talento profundo y recursos sólidos. Por lo tanto, esta prueba no tiene por objeto determinar si la empresa tiene todas las capacidades necesarias para innovar y adaptarse, sino si habrá obstáculos organizativos importantes en el camino hacia el futuro.

Comience por reunir a un grupo de gerentes de toda la empresa que tengan un profundo conocimiento de los productos y los mercados. Pídales que creen una lista de diez oportunidades futuras, incluidas un par de oportunidades imprevistas, que no están previstas en la estrategia actual pero que sean representativas de las oportunidades que la empresa probablemente encontrará en el futuro. Ahora mire su diseño y vea si apoyaría o impediría la búsqueda de cada oportunidad. Esta es, por supuesto, una tarea difícil. No es fácil predecir cómo actuarán los grupos de personas ante desafíos hipotéticos. Pero es posible tener una idea aproximada de si la organización será solidaria, neutral u obstructiva y pensar en cambios que reduzcan cualquier obstáculo. Por ejemplo, a mediados de la década de 1990, Emap, la editorial de la revista, incluyó los nuevos medios como una de sus oportunidades futuras. Reconociendo que sus unidades de negocio centradas en revistas se mostrarían reacias a canibalizar sus franquicias existentes, la alta dirección creó funciones de desarrollo empresarial a nivel de división para garantizar que estas oportunidades no se pasaran por alto.

Si descubre que su diseño podría obstaculizar la búsqueda de oportunidades, explore las posibles modificaciones del mismo. Por ejemplo, podría reservar capital inicial para nuevos productos o renovar su proceso de planificación estratégica para obligar a los gerentes a dedicar tiempo a pensar en nuevos negocios potenciales. Sin embargo, ten en cuenta que las oportunidades son especulativas. No querrá realizar cambios que hagan que su organización sea menos capaz de cumplir sus imperativos empresariales actuales.

Siga un enfoque similar al examinar la flexibilidad. En primer lugar, identifique cinco o diez cambios organizativos importantes que puedan ser necesarios en los próximos tres a cinco años. A continuación, identifique cualquier parte de la organización que se resista a los cambios. Los focos de resistencia se encuentran a menudo en la capa de alta dirección, con sus rígidas lealtades personales y sus feudos arraigados. También puede ocurrir debido a conjuntos de unidades estrechamente integrados, con relaciones y políticas complejas que son difíciles de desenredar. Si el esfuerzo llegara a su fin, ¿sería capaz de mitigar estos obstáculos, por ejemplo, redistribuyendo las responsabilidades de los altos directivos o cambiando a unidades de negocio más independientes y autónomas? Si descubres que el riesgo de inercia es demasiado alto, tendrás que pensar en alterar el diseño.

Un proceso iterativo

Una vez que hayas pasado por todas las pruebas, probablemente habrás realizado algunos cambios menores, y quizás algunos importantes, en tu diseño. (Para ver un resumen del proceso de resolución de problemas, consulta la barra lateral «Cómo sacar los errores»). Querrás volver a ejecutar las pruebas para asegurarte de que los cambios realizados para superar una prueba no hayan provocado que el diseño falle en ninguna de las otras. Supongamos, por ejemplo, que una empresa encuentra un vínculo difícil entre sus unidades de negocio y una de sus funciones corporativas compartidas. Para solucionar el problema, decide que la función debe ejecutarse como una empresa conjunta informal operada por todas las unidades de negocio. Sin embargo, al repasar las pruebas, la empresa se da cuenta de que las unidades de negocio comparten una cultura única que es muy diferente a la de la función corporativa. Como resultado, el diseño no pasa la prueba de cultivos especializados. La empresa necesita encontrar otra forma de resolver el problema de los vínculos difíciles.

El carácter iterativo de las pruebas es uno de sus grandes puntos fuertes. Las decisiones organizativas son inevitablemente complejas, y modificar un área puede producir consecuencias imprevistas en un área muy diferente. Para obtener el mejor diseño, debe tener una visión amplia, trabajando paso a paso a través de las innumerables compensaciones. No es un proceso fácil, pero es manejable. Y la alternativa, esperar a que los defectos de diseño se conviertan en desastres, es mucho peor.