¿Tiene los canales de venta adecuados para una recesión?

Resumen ejecutivo

Los fabricantes que venden sus productos a través de canales (como minoristas o revendedores de valor añadido) deben replantearse la estrategia a medida que la recesión continúa. Es posible que tengan que replantearse la combinación de ingresos que buscan de diferentes canales, los socios que utilizan en cada canal y los incentivos y comisiones utilizados para impulsar las ventas en un canal determinado. Haga estas preguntas de forma proactiva, en lugar de simplemente esperar que las cosas vuelvan a la normalidad.

Las principales crisis económicas golpean a la mayoría de las empresas. Y los fabricantes que venden a sus clientes a través de socios de canal, como minoristas o revendedores de valor añadido, enfrentan desafíos adicionales. Es posible que los socios con poca capitalización no puedan hacer llegar los productos a los clientes, o peor aún, podrían arruinarse. Con la pandemia actual, la situación parece grave, y se prevén aún más quiebras de las que ocurrieron durante la crisis financiera mundial de 2008-2009.

Para los fabricantes, el éxito al salir de una recesión importante requiere replantearse la estrategia del canal. Los fabricantes que simplemente trazan un «retorno a la forma en que era» pueden no ir bien.

En todas las industrias, los socios de canal afectados se han empeñado en responder a la pandemia. Han reducido los costos a través de despidos, despidos, niveles de inventario reducidos y retrasos en las inversiones de capital. Los programas gubernamentales (como la Ley CARES en los Estados Unidos) han proporcionado alivio temporal a muchos. Y los fabricantes con mejor capitalización han intervenido para ayudar a los socios de canal que tienen dificultades. Más de la mitad de los fabricantes de tecnología extendieron las condiciones de pago. Cisco ofreció a los socios $2.5 mil millones en financiamiento adicional. Dell y otros siguieron su ejemplo. Pero incluso con los fabricantes que intensifican la ayuda, muchos socios de canal no sobrevivirán.

Los fabricantes deben hacer tres preguntas a medida que repiensan las estrategias y los programas de canal para impulsar el éxito a corto y largo plazo a través de la recuperación.

#1: ¿Es hora de cambiar la mezcla de canales y las responsabilidades?

Tras una recesión, es tentador para los fabricantes intentar volver a sus estrategias de canal anteriores. Sin embargo, la evolución de las necesidades de los clientes hace de este un momento oportuno para repensar la mezcla de canales y las responsabilidades. Algunas situaciones requieren una venta más directa a los clientes, mientras que otras exigen un mayor papel para los partners de canal.

Más ventas directas. Para abordar los cambios en el comportamiento de los consumidores durante la pandemia, PepsiCo lanzó un canal directo al consumidor que permite a los clientes comprar sus marcas favoritas en línea. Las preferencias de los canales también están cambiando en los sectores B2B, ya que los clientes tratan de reducir las interrupciones de la cadena de suministro provocadas por la pandemia eliminando al intermediario. Los fabricantes pueden responder ampliando la venta directa a sus clientes indirectos más grandes. Los fabricantes también pueden crear modelos híbridos en los que asumen algunas responsabilidades de canal, como la promoción de productos o la logística.

Más ventas a través de socios de canal. Mientras que algunos fabricantes amplían su huella de ventas directas, otros encontrarán que es hora de hacer lo contrario. L.L. Bean anunció recientemente que comenzará a vender indirectamente por primera vez: las asociaciones con Nordstrom, Scheels y Staples le permitirán ampliar su cobertura de mercado y llegar a segmentos de clientes desatendidos. Los fabricantes que prestan servicios a las empresas también tienen la oportunidad de aprovechar nuevos canales indirectos. A medida que los clientes empresariales, como los consumidores, impulsan las compras en línea, los mercados digitales como Zoro.com y Amazon Business se vuelven más atractivos.

La selección de la estrategia de canal óptima requiere comprender qué valor valoran los clientes, evaluar las capacidades de los fabricantes y socios y analizar la economía de los canales.

#2: ¿Está invirtiendo en los socios de canal adecuados?

Al salir de la recesión, los fabricantes tendrán la tentación de priorizar a los socios que tuvieron éxito en el pasado. Su perspectiva refleja el estribillo de la cantante Shania Twain: «Tienes que bailar con el que te trajo». Sin embargo, los ganadores de ayer podrían ser los rezagados de mañana. Para seguir siendo viables, algunos socios previamente exitosos retrasaron las inversiones en contratación, capacitación y IT, y no tienen acceso al capital para expandir las operaciones rápidamente. Existe el riesgo de que estos socios que carecen de recursos dependan excesivamente del soporte del fabricante, lo que aumentará los costes del canal del fabricante.

Para ganar a largo plazo, los fabricantes deben invertir en socios que proporcionen lo que los clientes valoran. Los socios, sin duda, también están buscando fabricantes con ofertas ganadoras, incentivos y programas de apoyo. Algunas situaciones exigen que los fabricantes dupliquen a los socios más grandes, mientras que otras requieren cambiar la inversión hacia socios más pequeños y emergentes.

Invertir en los socios más grandes y fuertes. Confiar en una red fragmentada de socios pequeños e insuficientemente capitalizados podría ralentizar el rebote. Ahora podría ser el momento de centrarse en los socios mejor posicionados para el éxito futuro. Hace casi 20 años, el fabricante de equipos agrícolas John Deere lanzó su programa «Dealer of Tomorrow» para recompensar a los concesionarios que invirtieron en las capacidades que exigían las granjas más grandes, al tiempo que desenfatizaba a los distribuidores que no encajaban en este perfil deseado. El programa mejoró significativamente el servicio al cliente y redujo drásticamente el número de distribuidores.

Ayudando a socios más pequeños y emergentes. Algunos fabricantes descubrirán que, al salir de una recesión, los socios mejor capitalizados ganan demasiado poder. Los socios más grandes pueden expulsar a los socios más pequeños del negocio, creando brechas de cobertura y relaciones inestables con los clientes. Los grandes socios también ganan influencia en las negociaciones de precios con los fabricantes, lo que lleva a la compresión del margen. En 2001, el fabricante de materiales de construcción Cemex mitigó esos riesgos al lanzar Construrama para apoyar a pequeños minoristas independientes de hardware en México y Centroamérica. Cemex ayudó a estos minoristas a competir contra grandes almacenes cada vez más poderosos, proporcionando capacitación, soporte de ventas y marketing, y sistemas de IT. A cambio, los minoristas Construrama acordaron cumplir con los estándares de servicio y promover los productos Cemex. Hoy en día, Cemex cuenta con una red masiva de distribución de materiales de construcción, con más de 2.300 tiendas Construrama.

#3: ¿Debe cambiar la compensación del canal y los incentivos?

A medida que la demanda retorna, los fabricantes tendrán la tentación de aumentar las ventas ofreciendo a los socios precios más bajos si se comprometen a aumentar los volúmenes de pedidos. Sin embargo, esta estrategia puede ser arriesgada. Los descuentos basados en el volumen pueden motivar inadvertidamente a los socios a comprar en exceso, creando desafíos en el capital de trabajo. A continuación, dichos socios solicitarán extensiones de plazo de pago, lo que aumentará los costos de canal. Los incentivos basados en el volumen también otorgan a los socios más grandes una ventaja injusta, fomentando así la erosión de los precios y acelerando la consolidación no deseada de los canales.

Ahora es el momento de considerar los cambios atrasados en los programas de compensación de socios de canal reexaminando los niveles de remuneración de los socios y los comportamientos y resultados vinculados a la compensación.

Cambiar los niveles de remuneración para reflejar los cambios de roles. Algunos fabricantes no han cambiado significativamente los precios de los canales ni los incentivos durante años, a pesar de cambiar las responsabilidades de los socios. Los aumentos o reducciones en las responsabilidades del canal deben reflejarse en la estructura de compensación. En la industria de productos de consumo, con las ventas a través de minoristas digitales se disparan, más fabricantes mantienen inventario y envían productos directamente a los clientes y reducen la compensación de canales en consecuencia. Por otro lado, en la industria del software empresarial, los fabricantes ofrecen a los socios de canal incentivos adicionales para el registro de acuerdos para adquirir nuevos clientes de forma independiente sin el apoyo del fabricante.

Invertir para impulsar los comportamientos correctos. Los incentivos de los fabricantes, como descuentos funcionales y cofinanciación, pueden motivar comportamientos específicos de los socios. Por ejemplo, en algunas industrias, los socios se han resistido a las solicitudes de datos de punto de venta de los fabricantes. Al premiar a los socios por compartir datos, los fabricantes mejoran la visibilidad de las necesidades de los clientes. Otros fabricantes utilizan incentivos para motivar la inversión en nuevas capacidades. Los líderes tecnológicos, como Microsoft, Cisco y HP, han rediseñado los programas de socios para recompensar la experiencia y la cobertura de los distribuidores en sectores de alto potencial (por ejemplo, la atención sanitaria) y tecnologías de demanda (por ejemplo, análisis avanzados, ciberseguridad).

Economista de Stanford Paul Romer dijo una vez, «una crisis es una cosa terrible de perder». Las graves crisis económicas brindan a los fabricantes la oportunidad de repensar las estrategias de canal para un mundo cambiante.

por Andris A. Zoltners, Sally E. Lorimer, John DeSarbo, y PK Sinha

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Via HBR.org