¿Tiene Elon Musk una estrategia?

Una mirada a través de Tesla, la Boring Company, SpaceX y sus otras compañías revela una visión consistente, organización y habilidad para movilizar recursos.

¿Tiene Elon Musk una estrategia?

por Andy Wu y Goran Calic

¿Elon Musk tiene una estrategia? ¿O simplemente está por ahí improvisando? En cuanto a las muchas empresas de Musk, los temas comunes se destacan en tres áreas: lo que encaja en su visión para que los problemas se resuelvan, cómo diseña un organización como solución a esos problemas y por qué puede movilizarse de manera tan efectiva recursos hacia esas soluciones.

Musk busca problemas que requieran navegar por la escala y superar la complejidad. A nivel organizativo, favorece la integración vertical y los sistemas cerrados. Para financiar sus proyectos, es capaz de reunir enormes recursos porque tiene grandes participaciones personales en sus empresas y es capaz de despertar las emociones del público y de los inversores, incluso si la lógica de cómo tendrá éxito una empresa determinada no esté clara.

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Durante la dramática, a veces agresiva y a veces desconcertante campaña de Elon Musk para adquirir Twitter, escuchamos muchas de las mismas preguntas tanto de sus seguidores como de sus críticos. ¿Por qué quería comprar la empresa en primer lugar y qué pensaba hacer con ella? ¿Ganará mucho dinero o lo perderá todo? Muchas preguntas simplemente se redujeron a: «¿En qué está pensando?» O, dicho de otra manera, ¿Musk está por ahí solo improvisando esto o tiene una estrategia? Y si es así, ¿cuál es la estrategia de Musk?

Todos podemos aprender mucho, tanto para bien como para mal, de otras empresas de Musk: Tesla, SpaceX, Hyperloop, OpenAI, The Boring Company y NeuraLink. Basándonos en nuestra investigación y enseñanza sobre estrategia para la innovación, la tecnología y el crecimiento, vemos (algunos) método para la locura. La estrategia de Musk se caracteriza por temas comunes en tres áreas: lo que encaja en suvisión para que los problemas se resuelvan, cómo diseña unorganización como solución a esos problemas y por qué puede movilizarse de manera tan efectiva recursos hacia esas soluciones.

Al comprender la estrategia en sus muchas empresas y los importantes riesgos de esa estrategia, los ejecutivos pueden aplicar esas lecciones al lanzamiento y el crecimiento de sus propios negocios innovadores. Los inversores también pueden utilizar estas ideas para tomar decisiones más reflexivas a la hora de proporcionar recursos a emprendedores en mercados incipientes, como la Web3 y el metaverso. Por último, este marco nos da una lente para pensar en el intento de adquirir Twitter, del que Musk ahora intenta alejarse, en el contexto de la estrategia más amplia de Musk.

Visión

Las estrategias más eficaces suelen tener un rasgo común: se basan en una visión clara y audaz del futuro que da a la empresa un propósito en la actualidad. En 1980, Bill Gates articuló una famosa visión clara y audaz de «un ordenador en cada escritorio y en cada hogar». Cada empresa afiliada a Musk tiene su propio sentido de esa audacia y claridad: Tesla es para», para acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible» y SpaceX es para,» hacer que la humanidad sea interplanetaria.» Pero para entender realmente a Musk, necesitamos tener una idea de la visión general de Musk que abarca sus muchos negocios en su conjunto.

Problemas, no soluciones

Si bien convencionalmente pensamos en una visión como la búsqueda de un tipo específico de solución, Musk parece adoptar un enfoque diferente: persigue un tipo específico de problema. Específicamente, parece que le atraen los problemas que implican navegar por la escala y superar la complejidad.

En primer lugar, navegar por la escala significa que selecciona problemas que solo pueden resolverse mediante el compromiso de inversiones masivas de costes fijos. Considere las gigantes «gigafábricas» de Tesla. La idea detrás de estas fábricas es que producir vehículos eléctricos en masa a costes que los hagan viables para un mercado comercial amplio requiere una escala masiva. Giga Texas, la quinta Gigafábrica de Tesla, es la fábrica más grande del mundo por superficie.

En segundo lugar, superar una gran complejidad (resolver el problema con varias piezas móviles interdependientes) requiere el compromiso de tiempo y resistencia para el fracaso. Construir cohetes reutilizables, como se centra Musk en SpaceX, es increíblemente duro. Para que un cohete sea reutilizable, debe poder reducir la velocidad de casi 3,000 mph a una velocidad de aterrizaje segura y lograr un aterrizaje de diana.

Este tipo de problemas tienen un claro potencial para una ventaja competitiva sostenible, si puede resolver el problema. Un largo flujo de investigaciones de nuestros colegas y otros sugiere que el compromiso de alcanzar la crítica escala y superación complejidad pueden servir como fuentes sostenibles de ventaja competitiva. Pero resolver estos problemas no es para los débiles de corazón: requiere tomar» grandes apuestas», como documenta nuestro colega David Yoffie en su una investigación exhaustiva sobre Elon Musk.

Los problemas como solución

Una visión dedicada a estos problemas de alta escala y complejidad ofrece varias ventajas.

Camino predecible hacia el rendimiento.

Aunque resolver problemas a gran escala es difícil, el rendimiento y los costes unitarios pueden disminuir de manera predecible a medida que aumenta el volumen de producción y construye unidades con el tiempo; efectos combinados que se conocen como» curva de experiencia.» (La ley de Moore, que establece que la potencia informática puede duplicarse cada dos años, podría ser el ejemplo más conocido de curva de experiencia).

Está claro que Musk se basa, al menos implícitamente, en la presunción de que la curva de experiencia entregará. Musk quiere reducir los costes de las baterías a la mitad a aumentar masivamente la capacidad de fabricación de baterías él mismo, confiando en economías de escala tecnológicas a partir de métodos de producción mejorados.

Motivación para el viaje largo.

Buscar soluciones a los grandes problemas puede motivar a una organización e impulsar a los empleados a lograr resultados tremendamente ambiciosos. Aun así, hay una razón por la que la mayoría de la gente los encuentra prohibitivamente intimidantes. Parecen tan difíciles que ni siquiera vale la pena empezar o intentarlo.

Musk está excepcionalmente dispuesto a perseguirlos, y los empleados de sus empresas son muy conscientes de que están tratando de lograr cosas aparentemente imposibles estirar metas. Musk le pidió a Steve Davis, un ingeniero de SpaceX, que construyera una pieza para el cohete Falcon 1, que Davis estimó que costaría 120 000 dólares, por 5000 dólares. Davis finalmente entregó la pieza por 3.900 dólares. Sin embargo, Musk sostiene que hace tareas alcanzables. «Desde luego, no intento ponerme metas imposibles. Creo que los goles imposibles son desmotivadores», dijo.

Los problemas como el problema

Una visión basada en abordar los problemas a gran escala y alta complejidad provoca sus propios problemas. Aquí, nos centraremos solo en dos.

Baches en la carretera.

La mayoría de la gente es bastante mala haciendo predicciones precisas. Los humanos extrapola linealmente, pero la complejidad aumenta mucho más rápido que eso. El resultado, como La investigación de Wu con el estudiante de doctorado de HBS Aticus Peterson programas, es que los emprendedores se esfuerzan constantemente por establecer plazos realistas, especialmente en proyectos complejos.

Almizcle, por su propia admisión, no es la excepción. Starlink, una empresa de Internet por satélite operada por SpaceX, todavía está muy por debajo de Musk Predicciones para 2015 sobre dónde está la empresaserá una década después. En marzo de 2022, Starlink tenía solo el 0,625% de sus suscriptores y el 1% de su objetivo de ingresos para 2025. Hasta ahora, los mercados le han dado a Musk un margen de maniobra excepcional para sobrevivir, siendo consistentemente inconsistentes, pero este tipo de proyecciones incumplidas significaría la ruina para la mayoría de los gerentes.

Se está quedando sin combustible.

La desventaja de perseguir un gran problema es que el camino hacia una solución es largo y los contratiempos en el camino son muchos. El agotamiento y la desilusión son riesgos reales. UN el exdirector de producción de Tesla dijo que trabajar 70 horas a la semana no era inusual y que que lo despidieran de Tesla fue lo mejor que le había pasado a su matrimonio. Según Ashlee Vance, biógrafa de Musk, un director de contratación le diría a los nuevos reclutas de SpaceX: «Si quieren lo más duro posible, genial. Si no, no debería venir aquí».

En última instancia, la pregunta abierta es si las organizaciones de Musk pueden mantener este tipo de condiciones de trabajo durante los muchos años más necesarios para llegar a la tierra prometida.

Organización

Todo, por usted mismo

La característica más identificable y coherente de la estrategia de Musk es cómo organiza sus negocios. Concretamente, lleva a cabo una estrategia de integración vertical y tecnología cerrada.

Integración vertical.

Una empresa que está integrada verticalmente es propietaria y opera directamente las distintas etapas de una cadena de valor empresarial. SpaceX fabrica alrededor de El 70% de su cohete Falcon 9 en casa. En comparación, United Launch Alliance, que lanza naves espaciales de la NASA, solo proporciona integración de sistemas y operaciones de lanzamiento, que depende de 1200 subcontratistas para todas las demás operaciones. Tesla tiene la ambición de integrarse hacia atrás en minería de litio. Por el contrario, los OEM de la automoción tradicional dependen de terceros en el mercado para suministrar los componentes críticos.

Tecnología cerrada.

Una empresa que tenga una cerrado la estrategia tecnológica crea tecnología patentada que no es interoperable con otras empresas. SpaceX”s Los satélites Starlink utilizan una tecnología altamente patentada eso las hace efectivamente inutilizables con otras antenas parabólicas. La red de carga de Tesla en EE. UU. no es interoperable con vehículos de otros fabricantes. Por el contrario, una estrategia abierta busca establecer un estándar para el ecosistema al ser interoperable con otras empresas. Casi todas las empresas de tecnología más grandes del mundo confían en una estrategia más abierta que Musk. Por ejemplo, Google está trabajando con HP, Acer e Intel para lanzar soporte de emparejamiento rápido entre un teléfono Android y un PC con Windows. La ventaja de la estrategia abierta es el potencial de efectos de red generadores de valor que pueden conducir a un aumento de los retornos y a un mercado en el que el ganador se queda con todo.

Control total

Estas decisiones organizativas tienen ventajas específicas de las que podemos aprender.

Lanzamiento de un nuevo ecosistema.

Llevar una nueva tecnología al mercado presenta un problema del huevo o la gallina: el producto necesita un suministro de ofertas complementarias, pero los proveedores y los complementadores aún no existen, y ningún empresario quiere invertir su suerte con una tecnología que aún no esté en el mercado.

Hay dos maneras de «resolver» este problema. Primero, puedecronometrar el mercado y espere a que el ecosistema madure, aunque se arriesga a esperar mucho tiempo. En segundo lugar, puede impulsar el mercado, o proporcione todos los insumos y complementos necesarios. Considere los primeros días de la electrificación: es difícil vender turbinas de potencia si no hay bombillas ni lavadoras eléctricas. Así, a principios del siglo XX, General Electric ofrecía tanto los generadores como los productos para utilizar la electricidad.

Con Tesla, Musk eligió impulsar el mercado (sin juego de palabras) suministrando tanto los vehículos eléctricos como las estaciones de carga de las que dependen los vehículos.

Capturar más valor.

Al controlar todo el ecosistema, las empresas pueden capturar la plusvalía. Apple, por ejemplo, puede obtener beneficios adicionales fabricando su propio cable de carga patentado, mientras que las empresas que utilizan el estándar USB abierto no pueden. Además, a alguien con varios cables Lightning en el cajón le puede resultar práctico seguir comprando dispositivos Apple. Al igual que Apple, los adaptadores de carga patentados que utilizan los vehículos y las estaciones de carga Tesla (en la red nacional y en casa) permiten capturar valor en el futuro. Alguien que ya haya instalado una estación de carga Tesla en casa puede que le resulte más práctico quedarse con un vehículo Tesla en su próxima compra.

El riesgo de ir solo

Si bien podemos justificar la estrategia de Musk de hacer todo a corto plazo, a largo plazo, esta estrategia lo pone en riesgo graves.

Perderse las ventajas del mercado.

Al hacerlo todo usted mismo, corre el riesgo de no poder aprovechar el mercado cuando eventualmente surjan terceros que puedan ofrecer insumos y complementos a un mejor precio o ser pioneros en nuevas innovaciones. Si bien la amplia oferta de GE tenía sentido en los primeros días, las máquinas de lavandería y los molinos de viento ya no tienen que estar bajo el mismo techo.

Intel sufre este problema hoy en día. Durante décadas, Intel mantuvo una estrategia integrada verticalmente de diseño y fabricación de sus procesadores. Esta estrategia lo pone en un aprieto hoy en día: cuando su tecnología de fabricación quedó atrás en TSMC, el especialista en fabricación, los diseñadores de chips de Intel estaban limitados técnica y organizativamente porque estaban atascados con las capacidades de fabricación interna de Intel.

Musk podría tener problemas similares. En caso de que un nuevo avance en baterías venga de fuera de la empresa, Tesla podría incurrir en importantes costes innecesarios a largo plazo porque se quedaría atascado «comprar» sus propias baterías.

Deterioro de los efectos de red en el ecosistema.

Las empresas de tecnología se enfrentan a una compensación fundamental entre la creación de valor a largo plazo y la captura de valor a corto plazo: la elección de un enfoque propietario limita inherentemente la forma en que los terceros pueden contribuir al ecosistema. Por ejemplo, The Boring Company está planeado Túneles de 12 pies de ancho son 5 pies más estrechos que el ancho estándar utilizado para el metro urbano y, por lo tanto, incompatible con los trenes existentes. Si el propio sistema de transporte de la empresa funciona, se bloqueará la dependencia de su tecnología. Si no es así, no hay ningún uso alternativo para los túneles o las máquinas, ni asistencia externa disponible.

Recursos

La única forma de perseguir problemas de alta escala y alta complejidad con un diseño organizacional cerrado e integrado verticalmente es tener acceso a enormes cantidades de capital de pacientes. Y guau, Musk tiene acceso al capital. En ocho de sus empresas, ha recaudado más de 34 000 millones de dólares. Solo Neuralink ha recaudado más del triple de la cantidad de capital recaudada por Amazon.

Esta relación entre Musk y sus inversores es el factor fundamental que posibilita su estrategia. También es el más difícil de replicar. La mayoría de los analistas de Wall Street luchan por racionalizar cómo funciona, y la mayoría de los directores ejecutivos observan cómo los mercados reducen la holgura de Musk que nunca podrían conseguir ellos mismos.

¿Cómo lo hace? Para entender el dominio de la persuasión de Musk, y donde la persuasión falla, recurrimos a Aristóteles. Aristóteles expuso tres modos de persuasión: ética, patetismo, y logotipos.

Ethos.

La ética es una apelación a la autoridad o a la honestidad del orador. » Tiene 13 millones de dólares en.» Eso es lo que dirían los empleados de la segunda empresa emergente de Musk, X.com (eventualmente PayPal), a los reclutas. Había invertido la mayor parte de la riqueza que había hecho en la venta de su primera empresa y Musk siempre ha tenido mucho en juego en sus empresas. Su inversión inicial en SpaceX fue de 100 millones de dólares de los 175,8 millones de dólares ganados por la venta de PayPal. Continuaría invirtiendo toda su riqueza personal en SpaceX y Tesla hasta 2008, cuando se quedó sin dinero y tuvo que pedir prestado a sus amigos.

Patetismo.

El patetismo es un llamamiento a las emociones de la audiencia. Lo que Musk ha logrado con sus negocios es desarrollar una visión del mundo inspiradora, que el biógrafo de Musk, Vance, describe como la de «un genio loco en la búsqueda más grandiosa que alguien haya inventado jamás».» El arte escénico de Musk le da habilidades poco ortodoxas para reunir recursos. Hoy en día, los tuits de Elon Musk pueden despertar a millones de inversores minoristas. Un analista señaló recientemente la capacidad de Musk para provocar emociones»,Los [inversores] minoristas seguirán a Elon hasta las puertas del infierno y de regreso.

Logotipos.

Los logotipos apelan a la lógica, o al menos la simulación de la lógica. Aquí es donde los críticos de Wall Street de Musk podrían decir que es más débil. Muchas de sus empresas no articulan una lógica clara, como lo demuestra la forma impredecible en que estas empresas llegan a las soluciones o los productos. Por ejemplo, la motivación inicial de SpaceX fue hacer que la gente se interesara por el espacio cultivando la primera planta en Marte. La idea era modificar un invernadero que pudiera lanzarse a Marte en un cohete ruso. Nadie en la industria aeroespacial creía que pudiera conseguirlo. Sin embargo, ingenieros e inversores fascinados con su visión se unieron a la empresa.

Este ejemplo ilustra la ambigüedad lógica de su enfoque. Musk ha explicado parte de su lógica anterior en una serie de» Planes maestros », pero la mayor parte de la base lógica sobre cómo exactamente tendrá éxito sigue siendo ambigua. Pero esto no es necesariamente culpa o negligencia de Musk per se: cuando se buscan nuevas tecnologías, especialmente aquellas que abren un nuevo mercado, no hay nadie que pueda anticipar todas las posibilidades de lo que esa tecnología podrá hacer (y lo que no puede hacer). Los inversores de Musk tienden a centrarse en el futuro y están motivados principalmente por el atractivo de la autoridad de Musk y sus propias emociones hacia él y sus aspiraciones de futuro. Afortunadamente para Musk, este es el tipo de inversores que quiere tener cerca para perseguir los problemas que sus empresas intentan abordar.

¿Twitter y la estrategia de Musk?

Volviendo al intento de Musk de comprar Twitter. Puede que nunca sepamos cómo sería un Twitter de propiedad de Musk y cómo podría funcionar. Él es tratando de abandonar el trato, y Twitter ha demandado, preparando el escenario para una batalla legal. Pero, ¿la compra de Twitter por parte de Musk alguna vez tuvo sentido, dada la estrategia descrita anteriormente?

«Queríamos coches voladores. En cambio, tenemos 140 caracteres», Peter Thiel, cofundador de PayPal y capitalista de riesgo, famosamente bromeado sobre Twitter en 2013. Musk generalmente se ha lanzado más como un tío de coches voladores. ¿Qué es lo que podría querer de Twitter? La cosa es que, durante la última década, el panorama tecnológico ha cambiado y cómo y cuándo moderar el habla se ha convertido en un problema crítico, y una problema existencial para las empresas de redes sociales. En otras palabras, moderar el discurso se ha parecido cada vez más al tipo de problema estratégico grande y complejo que capta el interés de Musk.

Dicho esto, también es un tipo de problema diferente. Por un lado, hay pocas pruebas de que los efectos de la curva de experiencia se apliquen aquí. YouTube se fundó hace 17 años. Reddit hace 16 años. Facebook emplea más revisores de contenido que hay gente trabajando para SpaceX. Solo estas empresas han invertido mucho dinero y tiempo en un intento de resolver el problema de la moderación de contenido. Y mientras interés en los trabajos de Twitter saltó más de un 250% tras el anuncio de Musk, Musk no tiene ningún historial de cambios organizacionales. No creó Twitter, y la organización hoy en día no tiene la cultura laboral extrema de sus otras empresas. No está claro si su propiedad sería motivadora o simplemente desmoralizante.

Luego está la cuestión de si una reorganización en la línea de estas otras empresas (tomar todo dentro y convertirlo en propietario) funcionaría en Twitter. La mayoría de las empresas deciden contratar herramientas de moderación de IA, que son escalables, y subcontratar la moderación del contenido humano, porque es agotadora y no requiere conocimientos técnicos. Pero la integración vertical de tareas de misión crítica y no técnicas en las empresas de Musk, como la soldadura en SpaceX, ha llevado a mejoras tanto en la propia tarea, así como procesos adyacentes. No está tan claro cómo la tendencia de Musk hacia los sistemas cerrados, por otro lado, podría captar un valor adicional.

Lo que está claro es que la capacidad de Musk para movilizar recursos sigue siendo sólida. Hizo una inversión personal sustancial en Twitter —alrededor del 10% de su patrimonio neto — reforzando que está alineado con los inversores y el futuro a largo plazo del negocio (ética). Por otro lado, el atractivo de Musk a la emoción ( patetismo) también ha sido un poco complicado, ya que, en general, polariza a la gente en líneas ideológicas. A pesar de ofrecer solo planes vagos y alegando quecomprar Twitter no se trataría de ganar dinero ( logotipos), los inversores todavía parecen aferirse a su historial y su autoridad.

Puede que nunca sepamos si las estrategias de Musk pueden dar frutos en Twitter. Pero, la saga ofrece otra lección útil: muchos inversores han perdido dinero siguiendo a líderes inspiradores que finalmente no cumplieron, y cuya lógica nunca pudo ser, y nunca fue, explicó. En otras palabras, la diferencia entre genio y locura es borrosa y, a menudo, no se puede conocer hasta que es demasiado tarde. Lo que está claro es lo siguiente: Musk ya ha logrado grandes cosas que nadie pensaba que fueran realmente posibles, y lo ha hecho mediante su propia estrategia audaz y coherente.

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