Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?

Las cargas de los subordinados siempre parecen terminar en la espalda del gerente. Aquí es cómo eliminar esta carga.

Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?

Nota del editor:
Este artículo se publicó originalmente en la edición de noviembre y diciembre de 1974 de HBR y ha sido una de las dos reimpresiones más vendidas de la publicación.

Para su reedición como Clásico, el Harvard Business Review pidió a Stephen R. Covey que hiciera un comentario.

¿Por qué los gerentes suelen quedarse sin tiempo mientras que sus subordinados suelen quedarse sin trabajo? Aquí exploraremos el significado del tiempo de gestión en relación con la interacción entre los gerentes y sus jefes, sus pares y sus subordinados.

En concreto, nos ocuparemos de tres tipos de tiempo de gestión:

Tiempo impuesto por el jefe—utilizado para llevar a cabo las actividades que el jefe requiere y que el mánager no puede ignorar sin una sanción directa y rápida.

Tiempo impuesto por el sistema: se utiliza para dar cabida a las solicitudes de soporte activo de sus pares. Desatender estas solicitudes también resultará en sanciones, aunque no siempre tan directas o rápidas.

Tiempo autoimpuesto—se utiliza para hacer las cosas que el gerente origina o acepta hacer. Sin embargo, una parte de este tipo de tiempo será tomada por los subordinados y se llama tiempo impuesto subordinado. La parte restante será propia del gestor y se llama tiempo discrecional. El tiempo autoimpuesto no está sujeto a penalización ya que ni el jefe ni el sistema pueden disciplinar al mánager por no hacer lo que no sabían que tenía la intención de hacer en primer lugar.

Para dar cabida a esas demandas, los gerentes deben controlar el tiempo y el contenido de lo que hacen. Dado que lo que sus jefes y el sistema les imponen está sujeto a penalización, los gerentes no pueden alterar esos requisitos. Por lo tanto, su tiempo autoimpuesto se convierte en su principal motivo de preocupación.

Los gerentes deben tratar de aumentar el componente discrecional de su tiempo autoimpuesto minimizando o eliminando el componente subordinado. A continuación, utilizarán el incremento añadido para obtener un mejor control sobre sus actividades impuestas por los jefes y las impuestas por el sistema. La mayoría de los gerentes dedican mucho más tiempo a lidiar con los problemas de los subordinados de lo que se dan cuenta. Por lo tanto, usaremos la metáfora del mono en la espalda para examinar cómo surge el tiempo impuesto por los subordinados y qué puede hacer el superior al respecto.

¿Dónde está el mono?

Imaginemos que un gerente está caminando por el pasillo y que se da cuenta de que uno de sus subordinados, Jones, se acerca. Cuando los dos se encuentran, Jones saluda al gerente con: «Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verás…» Mientras Jones continúa, el gerente reconoce en este problema las dos características comunes a todos los problemas que sus subordinados le llaman la atención gratuitamente. Es decir, el gerente sabe (a) lo suficiente como para involucrarse, pero (b) no lo suficiente para tomar la decisión sobre el terreno que se espera de él. Finalmente, el gerente dice: «Me alegro de que hayas sacado esto a reluz. Estoy apurado ahora mismo. Mientras tanto, déjame pensarlo y te lo haré saber». Luego él y Jones se separan.

Analicemos lo que acaba de pasar. Antes de que los dos se conocieran, ¿en qué espalda estaba el «mono»? El subordinado. ¿Después de que se separaron, a quién estaba la espalda? El tiempo impuesto por el subordinado comienza en el momento en que un mono salta con éxito de la espalda de un subordinado a la espalda de su superior y no termina hasta que el mono es devuelto a su dueño adecuado para que lo cuide y lo alimente. Al aceptar al mono, el gerente ha asumido voluntariamente un puesto subordinado a su subordinado. Es decir, le ha permitido a Jones convertirlo en su subordinado haciendo dos cosas que generalmente se espera que un subordinado haga por un jefe: el gerente ha aceptado una responsabilidad de su subordinado y el gerente le ha prometido un informe de progreso.

La subordinada, para asegurarse de que el gerente no se pierda este punto, más tarde meterá la cabeza en la oficina del gerente y preguntará alegremente: «¿Cómo va?» (Esto se denomina supervisión).

O imaginemos que al concluir una conferencia con Johnson, otro subordinado, las palabras de despedida del gerente son: «Bien. Envíame un memorándum al respecto».

Analicemos este. El mono está ahora en la espalda del subordinado porque el siguiente movimiento es suyo, pero está listo para dar un salto. Cuida a ese mono. Johnson escribe debidamente el memorando solicitado y lo deja caer en su canasta. Poco después, el gerente lo arranca de su cesta y lo lee. ¿De quién es el movimiento ahora? Si no hace ese movimiento pronto, recibirá un memorando de seguimiento del subordinado. (Esta es otra forma de supervisión). Cuanto más se demore el gerente, más frustrado se volverá el subordinado (estará girando sus ruedas) y más culpable se sentirá el gerente (su acumulación de tiempo impuesto por subordinados se irá aumentando).

O supongamos una vez más que en una reunión con un tercer subordinado, Smith, el gerente acepta proporcionar todo el respaldo necesario para una propuesta de relaciones públicas que acaba de pedir a Smith que desarrolle. Las palabras de despedida del gerente para ella son: «Solo hazme saber cómo puedo ayudar».

Ahora analicemos esto. De nuevo, el mono está inicialmente sobre la espalda del subordinado. Pero, ¿por cuánto tiempo? Smith se da cuenta de que no puede dejar que el gerente «sepa» hasta que su propuesta tenga la aprobación del gerente. Y por experiencia, también se da cuenta de que su propuesta probablemente estará en el maletín del gerente durante semanas antes de que finalmente llegue a ella. ¿Quién tiene el mono en realidad? ¿Quién va a comprobar a quién? El giro de las ruedas y los cuellos de botella están en camino de nuevo.

Un cuarto subordinado, Reed, acaba de ser transferido de otra parte de la compañía para que pueda lanzar y eventualmente administrar un emprendimiento empresarial recién creado. El gerente ha dicho que deberían reunirse pronto para establecer un conjunto de objetivos para el nuevo trabajo, y añadió: «Redactaré un borrador inicial para discutirlo con ustedes».

Analicemos este también. El subordinado tiene el nuevo trabajo (por asignación formal) y la responsabilidad completa (por delegación formal), pero el gerente tiene el siguiente paso. Hasta que lo logre, tendrá el mono y el subordinado quedará inmovilizado.

¿Por qué pasa todo esto? Porque en cada caso, el gerente y el subordinado asumen desde el principio, de forma consciente o involuntaria, que el asunto que se examina es un problema conjunto. El mono en cada caso comienza su carrera a horcajadas de ambas espaldas. Todo lo que tiene que hacer es mover la pierna equivocada y ¡listo! —el subordinado desaparece hábilmente. El gerente queda así con otra adquisición para su colección de fieras. Por supuesto, se puede entrenar a los monos para que no muevan la pierna equivocada. Pero es más fácil evitar que se muestren a horcajadas en primer lugar.

¿Quién trabaja para quién?

Supongamos que estos mismos cuatro subordinados son tan atentos y considerados con el tiempo de su superior que se esmeran en permitir que no más de tres monos salten de cada una de sus espaldas a la suya en un día. En una semana de cinco días, el gerente habrá recogido 60 monos gritando, demasiados para hacer algo al respecto individualmente. Así que pasa el tiempo impuesto por los subordinados haciendo malabares con sus «prioridades».

A última hora de la tarde del viernes, el gerente está en su oficina con la puerta cerrada por privacidad para poder contemplar la situación, mientras sus subordinados esperan afuera para tener su última oportunidad antes del fin de semana para recordarle que tendrá que «pescar o cortar cebo». Imaginen lo que se dicen unos a otros sobre el gerente mientras esperan: «Qué cuello de botella. Simplemente no puede decidirse. Cómo alguien ha subido tanto en nuestra empresa sin poder tomar una decisión que nunca sabremos».

Lo peor de todo es que la razón por la que el gerente no puede hacer ninguno de estos «próximos movimientos» es que su tiempo se consume casi por completo al cumplir con sus propios requisitos impuestos por el jefe y los impuestos por el sistema. Para controlar esas tareas, necesita tiempo discrecional que a su vez se le niega cuando está preocupado por todos estos monos. El gerente está atrapado en un círculo vicioso. Pero el tiempo es una pérdida de tiempo (un eufemismo). El gerente llama a su secretaria por el intercomunicador y le indica que le diga a sus subordinados que no podrá verlos hasta el lunes por la mañana. A las 7 pm, conduce a casa, con la firme determinación de regresar a la oficina mañana para ponerse al día durante el fin de semana. Regresa brillante y temprano al día siguiente sólo para ver, en el green más cercano del campo de golf frente a la ventana de su oficina, un cuarteto. ¿Adivina quién?

Eso lo hace. Ahora sabe quién está trabajando realmente para quién. Además, ahora ve que si realmente logra durante este fin de semana lo que llegó a lograr, la moral de sus subordinados subirá tan bruscamente que cada uno elevará el límite en el número de monos que dejarán saltar de espaldas a la suya. En resumen, ahora ve, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que cuanto más se quede atrapado, más se quedará atrás.

El gerente ahora puede ver, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que cuanto más se quede atrapado, más se quedará atrás.

Sale de la oficina a la velocidad de una persona que huye de una plaga. ¿Su plan? Para quedar atrapado en otra cosa para la que no ha tenido tiempo en años: un fin de semana con su familia. (Esta es una de las muchas variedades de tiempo discrecional).

El domingo por la noche disfruta de diez horas de sueño dulce y sin problemas, porque tiene planes claros para el lunes. Se va a librar de su tiempo subordinado impuesto. A cambio, obtendrá la misma cantidad de tiempo discrecional, parte del cual pasará con sus subordinados para asegurarse de que aprendan el difícil pero gratificante arte gerencial llamado «El cuidado y la alimentación de los monos».

El gerente también tendrá suficiente tiempo discrecional para obtener el control del tiempo y el contenido no solo del tiempo impuesto por su jefe, sino también del tiempo impuesto por el sistema. Puede llevar meses, pero en comparación con lo que han sido las cosas, las recompensas serán enormes. Su objetivo final es administrar su tiempo.

Deshacerse de los monos

El gerente regresa a la oficina el lunes por la mañana lo suficientemente tarde como para que sus cuatro subordinados hayan recogido fuera de su oficina esperando verlo sobre sus monos. Los llama uno por uno. El propósito de cada entrevista es tomar un mono, colocarlo en el escritorio entre ellos y averiguar juntos cómo el próximo movimiento podría ser concebible del subordinado. Para ciertos monos, eso tomará algo de trabajo. El siguiente movimiento del subordinado puede ser tan escurridizo que el gerente puede decidir, por ahora, simplemente dejar dormir al mono sobre la espalda del subordinado durante la noche y hacer que regrese con él a la hora señalada a la mañana siguiente para continuar la búsqueda conjunta de un movimiento más sustantivo por parte del subordinado. (Los monos duermen tan profundamente de la noche a la mañana sobre las espaldas de los subordinados como lo hacen sobre los superiores).

Cuando cada subordinado sale de la oficina, el gerente es recompensado por ver a un mono saliendo de su oficina a espaldas del subordinado. Durante las próximas 24 horas, el subordinado no esperará al gerente; en cambio, el gerente estará esperando al subordinado.

Más tarde, como para recordarse a sí mismo que no hay ninguna ley que lo prohíba realizar un ejercicio constructivo en el ínterin, el gerente pasa por la oficina del subordinado, mete la cabeza en la puerta y pregunta alegremente: «¿Cómo va?» (El tiempo que se consume en hacer esto es discrecional para el gerente y el jefe impuesto para el subordinado).

Al aceptar al mono, el gerente ha asumido voluntariamente un puesto subordinado a su subordinado.

Cuando el subordinado (con el mono en la espalda) y el gerente se reúnen a la hora señalada al día siguiente, el gerente explica las reglas básicas con palabras a este efecto:

«En ningún momento mientras te ayudo con este o cualquier otro problema tu problema se convertirá en mi problema. En el instante en que tu problema se convierte en mío, ya no tienes ningún problema. No puedo ayudar a una persona que no tiene problemas.

«Cuando termine esta reunión, el problema saldrá de esta oficina exactamente como entró: de espaldas. Puede pedirme ayuda en cualquier momento señalado, y tomaremos una determinación conjunta de cuál será el próximo movimiento y cuál de nosotros lo hará.

«En esos raros casos en los que el próximo movimiento resulta ser mío, tú y yo lo determinaremos juntos. No haré ningún movimiento solo».

El gerente sigue esta misma línea de pensamiento con cada subordinado hasta aproximadamente las 11. soy, cuando se da cuenta de que no tiene que cerrar la puerta. Sus monos se han ido. Volverán, pero solo con cita previa. Su calendario lo asegurará.

Transferencia de la iniciativa

Lo que hemos estado impulsando en esta analogía del mono en la espalda es que los gerentes pueden transferir la iniciativa a sus subordinados y mantenerla ahí. Hemos intentado resaltar un truismo tan obvio como sutil: es decir, antes de desarrollar la iniciativa en los subordinados, el gestor debe procurar que ellos tener la iniciativa. Una vez que el gerente lo recupere, ya no lo tendrá y podrá despedirse de su tiempo discrecional. Todo volverá al tiempo impuesto por los subordinados.

Tampoco el gerente y el subordinado pueden tener efectivamente la misma iniciativa al mismo tiempo. El primer partido, «Jefe, tenemos un problema», implica esta dualidad y representa, como se señaló anteriormente, un mono a horcajadas a dos espaldas, lo cual es una muy mala manera de empezar una carrera de mono. Por lo tanto, tomemos unos minutos para examinar lo que llamamos «La anatomía de la iniciativa gerencial».

Hay cinco grados de iniciativa que el gerente puede ejercer en relación con el jefe y con el sistema:

  1. esperar hasta que se lo diga (iniciativa más baja);
  2. preguntar qué hacer;
  3. recomendar, luego tomar las medidas resultantes;
  4. actuar, pero aconsejar de inmediato;
  5. y actuar por cuenta propia, luego reportar rutinariamente (iniciativa más alta).

Claramente, el gerente debe ser lo suficientemente profesional como para no caer en las iniciativas 1 y 2 en relación con el jefe o con el sistema. Un gerente que utiliza la iniciativa 1 no tiene control sobre el momento ni el contenido del tiempo impuesto por el jefe o el sistema y, por lo tanto, perdió todo derecho a quejarse de lo que se le pide que haga o cuándo. El gestor que utiliza la iniciativa 2 tiene control sobre el tiempo pero no sobre el contenido. Las iniciativas 3, 4 y 5 dejan al gerente en control de ambas, y la mayor cantidad de control se ejerce en el nivel 5.

En relación con los subordinados, el trabajo del gerente es doble. En primer lugar, prohiba el uso de las iniciativas 1 y 2, dando así a los subordinados otra opción que aprender y dominar el «trabajo de personal completado». En segundo lugar, ver que para cada problema que sale de su oficina se le asigna un nivel de iniciativa acordado, además de un momento y lugar acordados para la próxima conferencia subordinada de gerentes. Este último debe anotarse debidamente en el calendario del gerente.

El cuidado y la alimentación de los monos

Para aclarar aún más nuestra analogía entre el mono de la espalda y los procesos de asignación y control, nos referiremos brevemente al calendario de nombramientos del gerente, que exige cinco reglas estrictas que rigen el «Cuidado y alimentación de los monos». (La infracción de estas reglas costará tiempo discrecional).

Regla 1.

Los monos deben ser alimentados o disparados. De lo contrario, morirán de hambre y el gerente perderá un tiempo valioso en postmortems o intentos de resurrección.

Regla 2.

La población de monos debe mantenerse por debajo del número máximo que el gerente tiene tiempo para alimentar. Los subordinados encontrarán tiempo para trabajar con tantos monos como tengan tiempo para alimentarse, pero no más. No debería llevar más de cinco a 15 minutos alimentar a un mono bien mantenido.

Regla 3.

Los monos deben ser alimentados solo con cita previa. El gerente no debería tener que cazar monos hambrientos y alimentarlos a medida que los atrapen.

Regla 4.

Los monos deben ser alimentados cara a cara o por teléfono, pero nunca por correo. (Recuerda: con el correo, el siguiente paso será el del gerente). La documentación puede aumentar el proceso de alimentación, pero no puede reemplazar a la alimentación.

Regla 5.

A cada mono se le debe asignar una próxima hora de alimentación y un grado de iniciativa. Estos pueden revisarse en cualquier momento por mutuo consentimiento, pero nunca se puede permitir que sean vagos o indefinidos. De lo contrario, el mono morirá de hambre o acabará en la espalda del gerente.

 

«Controlar el momento y el contenido de lo que haces» es un consejo apropiado para administrar el tiempo. La primera orden del día es que el gerente amplíe su tiempo discrecional eliminando el tiempo impuesto por el subordinado. La segunda es que el gerente utilice una parte de este nuevo tiempo discrecional para que cada subordinado tenga la iniciativa y la aplique. La tercera es que el gerente utilice otra parte del tiempo discrecional aumentado para obtener y mantener el control del tiempo y el contenido tanto del tiempo impuesto por el jefe como del impuesto por el sistema. Todos estos pasos aumentarán el apalancamiento del gestor y permitirán que el valor de cada hora invertida en administrar el tiempo de gestión se multiplique sin límite teórico.

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