Tiempo de crecimiento: entrevista con Kevin Sharer, CEO de Amgen

El rápido crecimiento es un buen problema para tener, pero es difícil de manejar bien. El CEO de la biotecnología, gigante, Amgen, habla sobre los desafíos especiales que enfrentan los líderes cuando sus compañías están en un rollo.
Tiempo de crecimiento: entrevista con Kevin Sharer, CEO de Amgen
Resumen.

Reimpresión: R0407D

El crecimiento rápido es un buen problema, pero difícil de manejar bien. En esta entrevista, Kevin Sharer, CEO del gigante biotecnológico Amgen, habla sobre los desafíos especiales a los que se enfrentan los líderes cuando sus empresas están en racha. Sharer, que también fue director de marketing en MCI antes de Worldcom y director de división y asistente de personal de Jack Welch en GE, ofrece ideas extraídas de su propia experiencia y de sus propios errores autoproclamados:

«Aprendí de la manera difícil que hay que ser creíble y conseguir apoyo dentro de la empresa antes de empezar a tratar de ser agente de cambio. Si crees que vas a hacer que el cambio ocurra simplemente por la fuerza de la personalidad, la posición o el intelecto, será mejor que lo pienses de nuevo».

Y hubo un cambio: bajo el liderazgo de Sharer, Amgen reformó su equipo directivo, modificó su cultura y lanzó un par de productos de gran éxito. ¿Cómo sobreviven los jefes ejecutivos en este tipo de entorno vertiginoso?

«Un CEO siempre debe cambiar entre diferentes altitudes, tareas de diferentes niveles de abstracción y especificidad», dice Sharer. «Es posible que tengas que dedicar tiempo a rediseñar tu estructura organizativa y luego pasar rápidamente a redactar un memorando para todos los empleados con el objetivo de reforzar uno de los valores de la empresa».

Contar con un equipo superior capaz y que lo apoye también es clave: «Un equipo de alta dirección es la ventana más reveladora al estilo, los valores y las aspiraciones de un CEO. … Si no tienes el mejor equipo adecuado, no tendrás los niveles correctos por debajo de ellos. [Los] jugadores A no funcionarán para los jugadores. Tal vez con una empresa como GE, la reputación de la empresa es tan fuerte que puede atraer a personas de primer nivel para que trabajen para gerentes más débiles. En una nueva empresa como Amgen, eso no sucederá».


Kevin Sharer sabe algo sobre crecimiento. Después de trabajar como oficial en el programa de submarinos nucleares de la Marina de los Estados Unidos y como consultor junior en McKinsey, el graduado de Annapolis comenzó a trabajar para General Electric en 1984. Allí, se desempeñó como asistente de personal de Jack Welch y más tarde como director general de dos divisiones, primero software y luego satélites, ambas en industrias de rápido crecimiento y rápido cambio. Se unió a MCI en 1989 como jefe de ventas y marketing, ascendiendo a presidente de la división de mercados comerciales durante un período de crecimiento en espiral en el proveedor advenedizo de larga distancia. En 1992, llegó a Amgen como presidente, director de operaciones y heredero aparente del CEO Gordon Binder. Se convirtió en CEO en mayo de 2000, cuando Binder se retiró, y presidente en enero de 2001.

Amgen creció hasta convertirse en la mayor empresa biotecnológica del mundo basándose en el éxito de solo dos productos, ambos desarrollados a finales de la década de 1980: Epogen (un medicamento contra la anemia para pacientes con diálisis renal) y Neupogen (un medicamento antiinfeccioso para pacientes con quimioterapia oncológica). El objetivo de Sharer como CEO ha sido ampliar la oferta de la compañía. Un movimiento ha sido la expansión hacia productos de «moléculas pequeñas», productos farmacéuticos tradicionales basados en productos químicos que pueden formularse en forma de píldoras. (Los productos de «moléculas grandes» de biotecnología son proteínas que deben inyectarse). Sharer también ha trabajado para aumentar la producción de los laboratorios de I+D de la empresa. Aunque los únicos productos nuevos que han llegado al mercado desde que Sharer se convirtió en CEO son Aranesp (un medicamento contra la anemia de segunda generación que dura más tiempo entre inyecciones que Epogen) y Neulasta (un fármaco antiinfeccioso de segunda generación con beneficios similares a

Neupogen), ambos han sido grandes éxitos. Por último, Sharer ha formado alianzas con otras empresas biotecnológicas y ha emprendido una campaña de adquisición. La adquisición más importante ha sido la compra por Amgen de 11.000 millones de dólares en 2002 de Immunex, la tercera empresa biotecnológica más grande y fabricante de Enbrel, un medicamento utilizado para tratar la inflamación en pacientes con artritis.

Estos movimientos han estimulado un crecimiento impresionante. Se espera que los ingresos de este año ronden los 10.000 millones de dólares, frente a los 3.000 millones de dólares de hace cuatro años. Las ganancias podrían alcanzar los 3.000 millones de dólares, frente a los 1.000 millones de dólares. En ocasiones, el mercado ha sido cauteloso a la hora de recompensar este crecimiento, lo que refleja las preocupaciones sobre la cartera de productos de la compañía, el reembolso de Medicare por sus productos y los desafíos a sus patentes. Pero hasta ahora ha sido un viaje embriagador.

Con el lanzamiento de sus nuevos productos, Amgen se ha enfrentado por primera vez a una seria competencia. Hace años, la compañía vendió a Johnson & Johnson los derechos exclusivos para comercializar Epogen (bajo las marcas J&J Procrit y Eprex) para usos no relacionados con la diálisis, incluido el tratamiento antianémico de pacientes con quimioterapia. Pero gracias a un fallo jurídico favorable, Amgen ha podido entrar en este lucrativo campo con su nuevo medicamento para la anemia, Aranesp, lo que ha precipitado una feroz batalla con J&J. Además, Enbrel, el producto que Amgen adquirió al comprar Immunex, se enfrenta cara a cara contra los productos antiinflamatorios elaborados por, entre otros, Johnson & Johnson.

La competencia requiere que la empresa adopte una nueva mentalidad, dice Sharer. Su oficina en la sede de la empresa en Thousand Oaks, California, está decorada con pinturas de su colección personal, algunas de ellas lo suficientemente agresivas como para que sus colegas les pidan que las retiren de las áreas públicas. Por ejemplo, una obra amenazante del artista británico Ray Richardson representa a un personaje de aspecto desagradable señalando fuera del marco a algo: ¿alguien? —tirado en el suelo. En una posición central se encuentra un retrato del general Custer. Es un recordatorio, explica Sharer, de que «será mejor que no subestimes a tus competidores. Puede que lo pierdas todo». Sin embargo, junto a él hay un retrato del explorador nativo americano de Custer con un mensaje diferente: «las acciones de un líder pueden tener un efecto devastador en los demás».

En esta conversación editada con el editor senior de HBR, Paul Hemp, Sharer habla en profundidad sobre cómo se deben adaptar las «acciones de un líder» para satisfacer las demandas de un entorno de alto crecimiento.

¿Cuál fue tu lección más inesperada para liderar el crecimiento?

Probablemente fue algo que aprendí antes de venir a Amgen, en 1989, cuando dejé GE y me uní a MCI como responsable de ventas y marketing. Fue un período de crecimiento extremadamente rápido en MCI. Aunque no tenía experiencia en la industria, era bastante arrogante. Recuerdo haber pensado: «Vaya, van a conseguir uno de los vicepresidente más jóvenes de GE. ¿No tienen suerte?» Y en tres meses fui al CEO, Bert Roberts, y le anuncié que teníamos una conceptualización equivocada del negocio. Entre otras cosas, le dije que deberíamos organizarnos por mercados y no por geografía. En última instancia, mis ideas fueron aceptadas e implementadas en su mayor parte. Pero eso no importaba. La forma en que hice para dar a conocer mis puntos de vista garantizó que me aislaron de inmediato.

En GE, se esperaba que un nuevo gerente sénior hiciera cambios rápidos y drásticos para fortalecer el negocio, y yo entré en MCI con ese espíritu. Bueno, podrías hacerlo en GE, pero como recién llegado a MCI, este fue exactamente el enfoque equivocado.

Los presidentes de división, en los que confiaba para llevar a cabo mis iniciativas de ventas y marketing, me veían como un adversario que intentaba reorganizar sus puestos de trabajo en lugar de como un aliado que intentaba ganar la brutal lucha contra AT&T. La misma gente que necesitaba sentía que no estaba trabajando en su mejor interés personal, lo que era cierto, en cierto modo. Trabajaba en lo que creía que era lo mejor para la empresa. Pero estaba haciendo lo correcto e incorrecto.

Me llevó casi un año averiguarlo. Finalmente, Bert Roberts me llamó a su oficina y me dijo: «Mira, Kevin, he escuchado a muchos de los presidentes de división, y tienes problemas reales. Tienes que dejar de intentar hacer su trabajo». Esta severa advertencia me sorprendió mucho. Pero tuve suerte de conseguirlo. El MCI anterior a Worldcom era como una pandilla de motociclistas que buscaba hacer una sola cosa: obtener AT&T. Así de duros teníamos que ser si íbamos a derribar a un gigante. Sin embargo, cuando los pandilleros se pusieron feos el uno con el otro, ¡seguramente habría daños colaterales!

Así que aprendí de la manera difícil que necesitas ser creíble y conseguir apoyo dentro de la empresa antes de empezar a tratar de ser agente de cambio. Si crees que vas a hacer que el cambio ocurra simplemente por la fuerza de la personalidad, la posición o el intelecto, será mejor que lo pienses de nuevo.

Entonces, ¿qué hiciste diferente cuando te uniste a Amgen como presidente y heredero aparente? De nuevo, eras un forastero, y algo improbable en eso.

Bien, aquí estaba, un tipo del negocio telefónico. El Wall Street Journal comparé mi llegada con la llegada de John Sculley a Apple. Contratarme fue definitivamente una jugada lista para usar del CEO Gordon Binder. Fue CFO una compañía de científicos y creo que necesitaba un adjunto que compartiera su orientación empresarial. Sabía que probablemente podría ayudar en ventas, marketing, fabricación e ingeniería. Y supongo que pensó que si hubiera contratado al tipo equivocado, lo sabría en dos o tres años y podría despedirme, dejando tiempo suficiente para encontrar otro sucesor.

Amgen ya tenía un tremendo éxito cuando llegué aquí en 1992. Había unas 2.000 personas, las ventas superaban los mil millones de dólares y la empresa era líder en una industria, de la que no sabía nada. Mi último roce con el cuidado de la salud fue biología de noveno grado.

Así que me puse a aprender el negocio desde cero y a mostrar mi deseo de aprender. Escuché en las reuniones ejecutivas. Hice llamadas con representantes de ventas. Le pedí a uno de nuestros científicos, un investigador de nivel medio llamado Gene Medlock, que tenía más o menos mi edad y era un tipo fácil de gustar, que me enseñara biología. Me daba tareas de lectura, y teníamos sesiones regulares en su oficina frente a una pizarra. Siete años después, cuando me preparaba para convertirme en CEO, tardé seis meses y dediqué aproximadamente la mitad de mi tiempo a ampliar mis conocimientos: pasé un tiempo en nuestros laboratorios, recibí la tutoría de un biólogo doctorado de McKinsey y visité a jefes de investigación de varias empresas farmacéuticas y biotecnológicas.

Si no hubiera tenido esa experiencia castigadora en MCI, podría haber explotado fácilmente al principio en Amgen. Así fue, me convertí en una persona privilegiada antes de empezar a hacer cambios. Así que para cuando me convertí en CEO, ya había hecho suficientes cambios que algunas personas dijeron que parecía una toma de posesión desde dentro. Y así fue.

«Si no hubiera tenido esa experiencia tan castigada en MCI, fácilmente podría haber explotado al principio en Amgen».


Si bien el suyo fue un ascenso bastante natural al puesto de CEO, desde entonces ha sacudido a la empresa de manera significativa. Seguramente no todo el mundo ha estado contento con esto.

Sí, para que Amgen llegara a la siguiente etapa de crecimiento, necesitábamos superar algunas percepciones arraigadas. Nuestros dos primeros productos, Epogen y Neupogen, han tenido un enorme éxito. Esto llevó a algunas personas de Amgen a concluir que el marketing no es necesario si tienes productos excelentes. De hecho, algunos consideraban que el marketing era una amenaza para nuestra investigación científica y el desarrollo de productos. «La ciencia proporcionará» era una especie de mantra. Relacionada con esto estaba la creencia de que, debido a que teníamos una ciencia tan grandiosa, no había mucho fuera de la empresa de lo que pudiéramos beneficiarnos.

Pero marketing fue importante. Incluso si produciéramos los mejores medicamentos del mundo, estaríamos en problemas si no pudiéramos conseguir que los médicos los recetaran o que las aseguradoras los pagaran. En cuanto a nuestra renuencia a buscar ideas fuera de la empresa, me gusta decir que el 0,1% de los biólogos del mundo trabajan en Amgen. El 99,9% restante se preocupa por las enfermedades tanto como a nosotros y están generando ideas que deberíamos considerar agresivamente. Había otro problema. Cuando nuestros dos únicos productos eran Epogen y Neupogen, habíamos operado como un monopolio de facto. A medida que lanzamos nuevos medicamentos, empezamos a sentir por primera vez el calor de la competencia de artistas como Johnson & Johnson y Abbott Labs. Así que había que hacer algunos cambios.

Aun así, no llegué a estas conclusiones en el vacío. Cuando se anunció en diciembre de 1999 que iba a ser CEO al año siguiente, pedí a las 150 personas más destacadas de la empresa que se reunieran conmigo durante una hora cada una, 150 horas en total. Y les hice a cada uno de ellos las mismas cinco preguntas, que recibieron de antemano: ¿Qué tres cosas quieres cambiar? ¿Qué tres cosas quieres quedarte? ¿Qué es lo que más te preocupa que haga? ¿Qué quieres que haga? ¿Hay algo más de lo que quieras hablar? Y estuve escuchando durante una hora. Muchas de las personas entraron con cosas escritas, y en el caso de los que no lo hicieron, tomé notas. Y luego tabulé todas las respuestas, obtuve una imagen bastante precisa y oportuna de lo que los 150 principales líderes de la empresa querían hacer. Reuní todo esto y envié un memorando a toda la empresa resumiendo mis hallazgos. Estas entrevistas me dieron el mandato de hacer lo que tenía que hacer. Creó una realidad compartida para la empresa y permitió a las personas comenzar a alinearse en torno a una serie de objetivos. El ejercicio fue probablemente lo más importante que hice al convertirme en CEO.

¿Qué ha pasado desde entonces?

Incluso en este corto tiempo, hemos pasado por tres o cuatro etapas diferentes de crecimiento. La primera consistió en reestructurar el equipo directivo y cambiar la cultura para poder lanzar nuevos productos. A continuación, tomamos medidas adquiriendo Immunex y su popular fármaco, Enbrel, y lanzando Aranesp y Neulasta. Luego entramos en un período de lo que podríamos llamar hipercrecimiento, ya que aumentamos la producción y marketing de esos tres medicamentos, contratamos a mucha gente y nos expandimos geográficamente. Apenas teníamos el control mientras intentábamos mantenernos al día con el crecimiento. Casi nos descarrilábamos el año pasado porque nuestro sistema de cuentas por pagar se basaba principalmente en papel. Hoy, aunque seguimos esperando un crecimiento del orden del 20% este año, tenemos más control. Es un periodo de consolidación.

Justo esta mañana, estaba hablando con un jefe de división sobre cómo llevar una parte de la división al siguiente nivel. Ahora que tenemos todas las cajas organizativas llenas de gente, hablamos sobre si el grupo tiene la estructura adecuada y las habilidades ejecutivas adecuadas para apoyar a una empresa un 50% más grande de lo que somos ahora. El año pasado, no habría tenido tiempo de tener esa discusión.

El liderazgo no es fácil en este tipo de entorno vertiginoso. ¿Cuál ha sido tu enfoque?

Bueno, por un lado, un CEO siempre debe estar cambiando entre lo que llamo diferentes altitudes: tareas de diferentes niveles de abstracción y especificidad. En la altitud más alta, te estás haciendo las grandes preguntas: ¿Cuál es la misión y la estrategia de la empresa? ¿La gente entiende y cree en estos objetivos? ¿Las decisiones son coherentes con ellas? En la altitud más baja, estás viendo operaciones en tierra: ¿hicimos esa venta? ¿Cuál fue el rendimiento del último lote de esa fábrica? ¿Cuántos días de inventario tenemos para un medicamento en particular? Y luego está todo lo demás: ¿Cuántos químicos necesitamos contratar este trimestre? ¿Qué debemos pagar por una pequeña empresa biotecnológica que tiene un nuevo fármaco prometedor? ¿Nuestra capacidad de producción es adecuada para lanzar un producto en un nuevo mercado?

Tienes que trabajar en todos estos niveles simultáneamente, y eso no es fácil. Jack Welch era el maestro de cambiar rápidamente entre niveles o incluso interactuar con varias altitudes a la vez. Le hice muchas presentaciones como empleado y como gerente general. Si tuvieras semanas para prepararte y Jack no tuviera ninguna, podrías quedarte incluso con él media hora. Entonces ibas a empezar a perder.

Pero la mayoría de los directores ejecutivos tienden a gravitar hacia la altitud donde se sienten más cómodos. Eso es natural. Alguien podría optar por operar casi exclusivamente a la mayor altitud posible: «Voy a ser responsable de la visión estratégica de la empresa». Otro podría optar por operar principalmente a menor altitud: «Voy a levantar las cortinas de ese hotel». Ambas altitudes son importantes. Pero la mayoría de los directores ejecutivos que se meten en problemas lo hacen porque se quedan atascados a una altitud determinada.

Qué es tu altitud preferida?

Bueno, ciertamente tengo tendencia a meterme en los detalles esenciales de un problema. En el programa de submarinos nucleares de la Marina, y en particular con el almirante Rickover, a quien serví, la expectativa era que un joven oficial lo supiera todo. Si había algún problema en los componentes de la nave, se esperaba que supieras, hasta el nivel del circuito, cómo funcionaba y por qué no funcionaba. No se esperaba que tomaras el destornillador y lo arreglaras, pero se suponía que tenías un conocimiento exhaustivo del sistema.

Sin embargo, hay un problema, transferir esta tendencia arraigada que tengo a un entorno empresarial. Cuando entro en lo que llamo mi modo submarino, cuando me adentro muy, muy profundamente en un problema, tiendo a pensar que puedo resolverlo yo mismo, ignorando los consejos de los expertos y cerrando el debate. He pagado un precio por esto, por ejemplo, para seguir adelante con un producto que otros me decían que no tenía suficientes promesas comerciales.

Hay otros peligros en pasar demasiado tiempo a baja altitud. Las revisiones operativas periódicas y detalladas de las principales unidades de negocio fomentan la disciplina financiera y la rendición de cuentas. Pero tienes que asegurarte de no programar estas reuniones con demasiada frecuencia y terminar interfiriendo con las mismas personas a las que intentas ayudar. Si no tienes mucho cuidado, puedes crear una situación en la que la gente no haga nada más que prepararse para la próxima sesión informativa.

Sin embargo, principalmente prefiero trabajar a una altitud media a alta. Me fascinan las alternativas estratégicas a largo plazo. No soy un soñador, pero como los recursos financieros de Amgen le dan una variedad de opciones, me gusta reflexionar y hablar sobre esas opciones. Aquí, también, a veces tengo que forzarme a salir de mi zona de confort. He decidido que necesito ver estas opciones de panorama general dos o tres veces al año y luego guardarlas, a menos que un acontecimiento dramático cambie el panorama. De lo contrario, puede ser desestabilizador para la organización. La gente empieza a preguntarse: «¿Qué idea va a tener Kevin a continuación?» También he aprendido a tener cuidado de rumiar estas cosas con el público equivocado. Cuando reflexionas sobre la estrategia, reflexionas sobre la posibilidad de un cambio, lo que puede ser inquietante si parece estar siempre en la mente del CEO. Por lo tanto, cada vez más, confino estas discusiones a un grupo relativamente pequeño de personas.

Describe un día en el que tuviste que hacer cambios rápidos de altitud.

Anteayer, tuvimos una reunión matutina del comité ejecutivo, nuestra reunión quincenal de nuestros diez ejecutivos principales, en la que consideramos una serie de temas. ¿Hacemos una inversión de 100 millones de dólares que implicaría cambios drásticos en nuestras operaciones europeas? Esta fue una decisión de gran altitud. También hicimos una revisión país por país de nuestro producto más grande. ¿Qué cuentas estamos ganando y por qué? ¿Qué aspecto tiene la distribución de la fuerza de ventas? ¿Cómo se compararon los datos de ingresos de la semana pasada con la línea de tendencia? Cosas de abajo en el suelo.

Más tarde, me reuní con un consultor que nos está ayudando a hacer evaluaciones de nuestros ejecutivos. Hablamos de un candidato a la sucesión de CEO que podría tardar entre seis y nueve años dentro de ahora. El consultor había entrevistado a 20 personas sobre este candidato, y él sintetizó esas discusiones para mí. Esa es otra actividad a gran altitud.

Y luego dediqué un tiempo a la forma de la mesa de la sala de juntas. Debido a que nuestra sala de juntas es demasiado grande, no podemos tener el tipo de intimidad que quiero. Así que hice que los arquitectos prepararan una mesa maqueta para la sala de juntas en otra sala que era mucho más pequeña. Quería ver si podíamos conseguir una sensación de camisa enrollada, alrededor de la mesa de la cocina. Y estoy en esta sala tratando de decidir cómo podría cambiar la dinámica del grupo en ese entorno.

¿Así que siempre estás consciente del nivel en el que estás trabajando y estás listo para pasar a otro?

Sí, pero también tienes que elegir en cuál de las tres áreas generales te centrarás en un momento dado: una, el contexto, es decir, la misión, las aspiraciones, los valores y el comportamiento de liderazgo que definen a una empresa: dos, estrategia y tres, ejecución. Obviamente, existe una variedad de altitudes dentro de cada una de estas tres áreas. Moverse ágilmente dentro y fuera de estas áreas y a diferentes altitudes en cada una es crucial para el éxito del liderazgo, especialmente en tiempos de rápido crecimiento e incertidumbre.

Por ejemplo, es posible que deba dedicar tiempo a rediseñar su estructura organizativa (una tarea operativa de alto nivel) y luego pasar rápidamente a redactar un memorando para todos los empleados con el objetivo de reforzar uno de los valores de la empresa: una tarea de configuración de contexto de bajo nivel. Pensar en mi trabajo de esta manera me ayuda a decidir dónde dedicar mis energías y evita que me quede atrapado en una altitud o en un área. También ayuda a garantizar que lo urgente no excluya lo importante.

¿De qué manera la urgencia puede desplazar lo importante?

En realidad, lo urgente a menudo es lo más importante. Pero es fácil olvidarse de otros artículos importantes que no le exigen de inmediato. Por ejemplo, es fácil olvidar la importancia de educar regularmente al consejo sobre dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige. Es fundamental que la dirección y la junta directiva se mantengan sincronizadas. Y esto es difícil de hacer, porque vivimos esto todos los días, mientras que la junta aparece de cuatro a seis veces al año durante cinco a seis horas. Es tentador ir a la reunión de la junta y decir: «Estos son los resultados, así es como nos va contra el presupuesto, aquí está… aquí está… aquí está… ¿Alguna pregunta? Muchas gracias».

Pero es crucial que la junta piense contigo, especialmente cuando estás creciendo rápidamente. Porque si no tienes la junta directiva contigo, no puedes aprovechar las oportunidades a medida que surjan. Ayer obtuvimos la aprobación rápida de una adquisición porque el consejo entendió de inmediato dónde estaba la empresa y cómo encajaba esta adquisición en nuestro marco estratégico y operativo.

Para tomar un ejemplo más específico, en esa discusión que tuve esta mañana con el jefe de división, hablamos sobre el organigrama para parte de esa función. Tenía demasiadas capas engorrosas, en parte porque estamos tratando de acomodar a algunas personas dejándoles mantener sus posiciones actuales. Así que lo «urgente» es: ¿Cómo podemos acomodar a estas personas que, por el momento, no podemos permitirnos perder? Lo «importante» es: ¿Cómo podemos conseguir en última instancia la organización adecuada? Puede concluir que, debido a que tenemos una necesidad urgente de retener a estas personas, tendremos que conformarnos con una estructura insatisfactoria. Al mismo tiempo, no queremos que las preferencias de algunas personas nos impidan construir una estructura que nos permita crecer. Al final, encontramos la manera, o al menos creo que lo hicimos, de lidiar con el ahora y seguir encontrando un camino hacia el futuro.

Un aspecto del crecimiento de Amgen es su fuerza laboral. ¿Cómo has integrado a toda esta gente nueva en la empresa?

Leí una columna de George Will una vez en la que meditaba sobre lo que se necesitaba para ser estadounidense, en comparación con lo que se necesitaba para ser un alemán o un francés. Dijo que no sabía lo que hacía falta para ser alemán o francés. Pero él sabía que para ser estadounidense, en realidad solo había que creer en la Constitución, la Declaración de Independencia y la Declaración de Derechos, y hablar inglés o aprender a hablar inglés. Si te lo tragas, eres estadounidense. Y pensé: «Caramba, a nuestro ritmo de crecimiento —la mitad de nuestros 13.000 empleados son nuevos en los últimos dos años— ¡somos una compañía de inmigrantes! Entonces, ¿qué se necesita para formar parte de Amgen?» Bueno, tienes que creer en nuestra misión corporativa: atender a los pacientes. Tienes que creer en nuestra aspiración corporativa y actuar en consecuencia: ser la mejor empresa de terapia humana. Y tienes que creer en nuestro conjunto de valores corporativos, que van desde competir intensamente hasta respetarnos unos a otros. Si realmente crees en esto, eres parte de Amgen.

Al desarrollar estos principios (nuestra misión, nuestra aspiración y nuestros valores) hemos tratado de reforzar una cultura común que mantenga alineada a la organización a medida que crecemos. Nos decidimos por estos principios después de mucho debate. Por ejemplo, nuestra aspiración corporativa no se alcanzó de inmediato. Podríamos haber aspirado a ser simplemente la mayor empresa biotecnológica, pero eso no fue muy inspirador ni, a finales de la década de 1990, muy desafiante. Así que nos decidimos por aspirar a ser una de las diez mejores empresas en capitalización bursátil de nuestra industria. Yo era responsable de esta aspiración, ¡y qué estúpido era! Durante esas entrevistas que tuve con los 150 ejecutivos más sénior de la compañía, la gente básicamente dijo: «¿La capitalización de mercado entre los diez primeros es una aspiración? Tienes que estar bromeando. Suena a GE o algo así. Nos centramos en el paciente y nos basamos en la ciencia. ¿Por qué no apuntamos tan alto como podemos apuntar? ¿Por qué no tratamos de ser la mejor compañía de terapias humanas del mundo?» Y eso es lo que adoptamos como nuestra aspiración corporativa.

«Básicamente, la gente decía: ‘¿La capitalización bursátil entre los diez primeros como aspiración? Tienes que estar bromeando. Suena a GE o algo así. ¿Por qué no apuntamos tan alto como podamos apuntar? ‘»


Todas las caras nuevas de Amgen incluyen gente en la cima. ¿Por qué has traído a tantos altos ejecutivos de fuera?

Un equipo de alta dirección es la ventana más reveladora al estilo, los valores y las aspiraciones de un CEO. No puedes sobrestimar su importancia, sobre todo cuando estás creciendo rápidamente, sin mencionar cuando estás migrando de una posición monopolista a una posición competitiva, como lo hemos hecho nosotros. Cuando pasas de ser una empresa de 3.000 millones de dólares a una empresa de 10.000 millones de dólares en cuatro años, será mejor que tengas gente con capacidad por valor de 20.000 millones de dólares. A este ritmo de crecimiento, quieres superar los desafíos, en lugar de intentar siempre ponerte al día, porque de lo contrario las cosas implosionarán.

No todo el mundo puede o quiere crecer en capacidad y contribución al mismo ritmo que la empresa. Entonces, ¿cómo tratar con alguien que en el nivel de mil millones de dólares es fantástico y que en el nivel de 5.000 millones de dólares está luchando en el mismo trabajo? A veces se reduce el alcance o la complejidad del trabajo. A veces simplemente dices: «Ha sido un viaje estupendo, muchas gracias, vamos a ayudarte a llegar a un lugar que sea más coherente con tus habilidades». Ninguna de esas decisiones es fácil de tomar o implementar. Pero son necesarias.

Hay otro problema: si no tienes el mejor equipo adecuado, no tendrás los niveles adecuados por debajo de él. Los jugadores A no funcionan para los jugadores. Tal vez con una empresa como GE, la reputación de la empresa es tan fuerte que puede atraer a personas de primer nivel para que trabajen para gerentes más débiles. En una nueva empresa como Amgen, eso no sucederá.

«Si no tienes el mejor equipo adecuado, no tendrás los niveles adecuados por debajo de ellos».


De los diez miembros del comité ejecutivo, ocho han estado en la empresa durante cuatro años o menos. Llevo 12 años aquí, y un tipo ha estado en Amgen durante 21 años. Su caso es interesante. Dennis Fenton es el jefe de operaciones. A lo largo de los años, ha estado dispuesto a aceptar trabajos fuera de su zona de confort. Sin ninguna experiencia relevante, dejó la fabricación y se hizo cargo de las ventas y el marketing durante un tiempo cuando el jefe de esa división murió repentinamente. Cuando me convertí en CEO, se ocupó de la investigación y luego de los recursos humanos. A diferencia de algunos de sus colegas de mucho tiempo, a quienes les costaba imaginar un futuro desafiante y discontinuo para Amgen, tenía verdadero fuego en su intestino.

¿Cómo consiguió contratar gente para el equipo directivo superior?

Teníamos reclutadores ejecutivos, pero también estuve atento a las personas que, por una razón u otra, podrían estar dispuestas a cambiar de trabajo. Sabíamos a quién queríamos como director de I+D, que era un nuevo puesto con responsabilidades que anteriormente había sido el director ejecutivo. Este individuo —Roger Perlmutter, ejecutivo de I+D de Merck— no nos devolvía las llamadas telefónicas, así que finalmente decidimos por otro candidato que creíamos que podría funcionar. Un día, me di cuenta en el Wall Street Journal el anuncio de un cambio de dirección en Merck, que parecía que no sería tan bueno para Perlmutter. Así que le pedí a David Baltimore, que forma parte de nuestra junta directiva y ganador del premio Nobel, que llamara a Roger, basándose en la teoría de que los científicos siempre devuelven las llamadas telefónicas de los premios Nobel. Funcionó. Conseguimos que Roger fuera a la empresa y básicamente le ofrecimos un trabajo ese día. Después de una intensa negociación sobre las vacaciones de Navidad, se unió a nosotros.

También tenemos a nuestro nuevo director de ventas y marketing, George Morrow, actuando de manera decisiva. Le había preguntado a muchas personas —consultores, analistas financieros, médicos— quién pensaban que era el mejor gerente de ventas y marketing de la industria, y su nombre apareció una y otra vez. Me lo presentaron a través de un amigo en común, y almorzamos. Pero tenía un gran trabajo en Glaxo y era un posible candidato para el puesto de CEO allí. Luego, Glaxo y SmithKline anunciaron planes para fusionarse. ¿Mi respuesta? Me presenté en su casa en Carolina del Norte un tormentoso viernes por la noche para tratar de venderlo a él y a su familia en Amgen y California. Después de varios meses de discusión, parecíamos estar cerca de un acuerdo. Y luego llamó para expresar algunas reservas sobre nuestro acuerdo propuesto con él.

Se estaba escapando un alquiler de llaves. Era necesario un cambio rápido de altitud. Cancelé todas mis citas y recibí información detallada de nuestro personal de RRHH sobre los elementos complejos de un paquete financiero ejecutivo para poder abordar sus inquietudes de manera persuasiva. Luego saqué un trozo de papel en blanco y pasé cuatro horas elaborando una carta personal, absolutamente desde el corazón, que transmitía lo mucho que nos había impresionado. Reconocí sus preocupaciones y describí con la mayor claridad posible la oportunidad que tenía de ayudarnos a transformar la empresa. Aceptó el trabajo.

Así que tienes un súper equipo en su lugar. ¿Cómo te aseguras de contar con el apoyo del equipo?

La clave, creo, es algo fácil de decir y difícil de hacer: confío en ellos. Eso significa que doy a la gente mucha libertad, flexibilidad y autoridad. Por ejemplo, estamos considerando una importante inversión científica. El jefe de investigación fue y habló con un miembro clave de la junta sobre las preocupaciones que la junta podría tener con la inversión para que estuviera listo para responder preguntas al respecto en la próxima reunión. No tenía que decirle que hiciera eso. Y no tenía que preguntarme si estaba bien ir a hablar con un miembro de la junta. Este tipo de independencia es posible porque el equipo es muy capaz y porque tenemos una alineación muy ajustada en torno a nuestros objetivos.

La confianza también significa que el comité ejecutivo administra como consejo. Realmente trabajamos juntos como equipo de liderazgo en lugar de como una operación de sellos de goma para mí. Mi modelo como CEO es el primer ministro, en el que si no tienes el apoyo de miembros del gabinete independientes, fuertes y conocedores, no tienes trabajo. Esto es muy diferente del modelo presidencial, en el que hay un grupo de personas en el gabinete a las que quizás no conozcas tan bien y a quienes eliges despedir de vez en cuando.

Esta visión del rol del CEO se refleja en la forma en que me evalúan. Cada año, las nueve personas que me informan entregan a la junta una revisión colectiva de mi desempeño. No estoy en la sala cuando se presenta este informe. Entonces los directores me llaman y me hablan. No siempre es el ejercicio más cómodo, pero es saludable para todos. Quiero ser un modelo a seguir para mi equipo reconociendo que, como todos, puedo beneficiarme del coaching. De hecho, una de las mejores formas de crecer como CEO es escuchar a tu equipo ejecutivo, que tiene una comprensión casi perfecta de tu balance de liderazgo.

El crecimiento suele ir acompañado de algunos tropiezos incómodos. ¿Qué clase de errores has cometido a medida que Amgen ha crecido?

Hemos tenido nuestra parte de fracasos. Uno de ellos fue el lanzamiento de un producto llamado Kineret. Es un producto que es muy útil para algunos pacientes con artritis reumatoide y fue claramente un avance científico. Pero como presidenta de la compañía a finales de la década de 1990, y este es un ejemplo de mi «modo submarino», no escuché al mercado ni a las personas objetivas. Básicamente dije: «Mira, voy a decidir el potencial de ingresos de este producto y ya está». Luego gastamos dinero basándonos en ese potencial de ingresos estimado, lo que nos hizo perder millones de dólares, porque el potencial no se parecía en nada a lo que yo afirmaba.

Las semillas de este error son instructivas. Por un lado, mi decisión representó una apuesta de mi parte a que algunos datos clínicos aún no disponibles demostrarían que este fármaco era más eficaz de lo que realmente era. ¿Qué me impulsó a tomar esta mala decisión? Amgen no había tenido un producto nuevo en casi diez años, y estábamos desesperados por demostrar que podíamos innovar y avanzar hacia el tratamiento de enfermedades que iban más allá de las de nuestros dos productos exitosos. Cuando una empresa que está creciendo rápidamente se preocupa por no tener los productos necesarios para sostener ese crecimiento, puede desesperarse. Y lo más probable es que vayas a tomar algunas decisiones de inversión marginales en la búsqueda del crecimiento.

Otro fracaso fue el desarrollo de un producto llamado Leptina, que a mediados de la década de 1990 recibió mucha atención porque la gente lo veía como una cura para la obesidad. Todo el mundo ha oído hablar de este ratón gordo que se puso muy flaco. El columnista Dave Barry dijo que si la droga funcionaba, «me inyectaría los ojos con ella». Había pruebas científicas de que esto era un gran avance, y les dije a los desarrolladores de productos que invirtieran todo lo que necesitaran para explorar el potencial del medicamento. E incluso cuando los resultados iniciales no fueron muy positivos, seguimos invirtiendo. Se podría decir que se trataba de una búsqueda agresiva de la ciencia, que en parte lo fue. También se podría decir que necesitábamos aprender a decir «stop».

Solo con Kineret y Leptin, fui responsable de invertir millones de dólares del dinero de los accionistas de forma imprudente. Con suerte, hay algunas cosas que he hecho al otro lado del libro de contabilidad que lo equilibran. Y esos proyectos no han sido una pérdida total. Enseñamos casos sobre estos fracasos en nuestro nuevo curso de desarrollo de liderazgo ejecutivo, un programa de cuatro días para los 400 mejores directivos de la empresa.

No puedes dejar que los errores del pasado y el miedo a hacer más te paralicen. De hecho, me gusta decir que a veces tienes que estar dispuesto a apostar tu trabajo si quieres hacer avanzar una empresa.

¿Con qué frecuencia has hecho esa apuesta?

Al menos tres veces. La primera fue cuando despedí a la mayor parte del equipo directivo y contraté a un grupo totalmente nuevo de personas que no conocía. Quizá esta gente no era tan buena como pensaba. Tal vez no tenían la pasión de hacer que Amgen fuera tan bueno como podría ser. Quizá no puedan trabajar juntos. Quizá no contratarían a gente buena para que trabajara para ellos. Cualquiera de esas posibilidades podría habernos descarrilado. Pero contraté desde fuera no porque me pareciera una gran idea sino porque creía que era una necesidad, dado lo mucho que estaba cambiando nuestro negocio. Sentí que la empresa fracasaría si no conseguía el liderazgo adecuado. Mi esperanza era que la gente que traje fuera tan indiscutiblemente excelente que los empleados actuales no dudaran de por qué se hicieron las contrataciones. Creo que resultó ser así.

La segunda vez que aposté a mi trabajo fue cuando en 2001 decidimos comprar Immunex, tal como estábamos lanzando nuestros dos primeros productos importantes en muchos años: Aranesp y Neulasta. Y no solo lanzarlos, sino lanzarlos a un mercado competitivo y con un equipo completamente nuevo. Además, la adquisición planteó algo más que los desafíos habituales de la integración. También existía el desafío de aumentar rápidamente la producción del popular medicamento de Immunex, Enbrel, que se estaba empañando un poco en el mercado porque la empresa no había podido fabricar el producto lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda. Hasta el momento, la adquisición ha resultado ser un éxito.

Mi tercera apuesta fue la decisión de enfrentarme cara a cara contra J&J, que hasta entonces había sido una especie de colaborador debido a nuestra licencia de Epogen a la compañía. Justo antes de convertirme en CEO, estábamos considerando una alianza con J&J para comercializar conjuntamente Aranesp, nuestro nuevo medicamento contra la anemia. Pensé que podría tener sentido estratégico y tuve conversaciones a lo largo de un año con Bill Weldon, entonces director del negocio farmacéutico de J&J y ahora CEO. Por supuesto, había dificultades para averiguar cómo compartir los ingresos. Y sería difícil superar la historia litigiosa de Hatfield y McCoy entre las dos compañías. Pero esta era una opción real, sobre todo teniendo en cuenta la falta de experiencia de Amgen en mercados competitivos.

Luego, en una reunión en París de los ejecutivos operativos de la compañía, encuesté informalmente a la gente durante una recepción con cócteles. Todo el mundo estaba totalmente en contra de un acuerdo con J&J. No querían descansar a la sombra de la compañía. «Está bien», dije, «eso es todo. Vamos a competir contra estos muchachos», el jugador más grande y duro del juego, contra su mayor producto. Si no hubiera funcionado, no estaría sentado aquí.

¿Qué en ti ha provocado este riesgo?

Jack Welch fue muy importante para mí como modelo a seguir como CEO. Como joven asistente de él, lo observaba a menudo y de cerca, y en un momento en que estaba haciendo sus movimientos más audaces para cambiar a GE. Estaba luchando, pero siguió avanzando. Recuerdo una reunión de la alta dirección en la que dijo con total convicción que GE se convertiría en la empresa más competitiva y la compañía con la mayor capitalización de mercado del mundo. Esto fue durante el apogeo de IBM, y recuerdo que me senté entre la audiencia y pensé: «Dios, este es un objetivo fantasioso». Pero su convicción hizo que se me levantaran los pelos de la nuca.

De todos modos, una vez hice una presentación a algunos altos ejecutivos de GE sobre la adquisición de RCA, después de liderar el equipo que hizo el análisis. Jack dio la vuelta a la mesa y preguntó a todos qué pensaban. Larry Bossidy, que era vicepresidente en ese momento, dijo: «Vaya, Jack, vamos a tener que enviar a mucha gente a casa en Indiana». Lo recuerdo porque RCA tenía una gran fábrica de televisores en Indiana. Y mientras Jack continuaba alrededor de la mesa, simplemente dije: «He analizado 300 empresas, esta es la mejor compañía, tenemos que hacer esta adquisición y tenemos que seguir adelante». Mi jefe, el vicepresidente de desarrollo corporativo, con quien no había aclarado nada de esto, dijo: «Uhhh, ¿qué estás diciendo aquí?»

Bueno, después de adquirir RCA, Jack me llamó a su oficina y me dijo: «Oye, Kevin, quiero decirte algo. ¿Recuerdas esa reunión? Había dos tipos en la sala que pensaban que lo que dijiste era correcto: tú y yo. Disparaste, dijiste lo que pensabas, ¿y adivina qué? Tenías razón. Buen trabajo, chico». Nunca lo olvidaré. Su visión y aspiración por GE me envalentonaron en esa reunión y sigue inspirándome hoy.

Una cosa es hablar de movimientos audaces cuando una empresa crece como pandilleros. ¿Cómo lideras a medida que una empresa crece y el crecimiento se ralentiza inevitablemente?

Creo que la honestidad juega un papel clave. Tienes que articular una estrategia creíble y alcanzable para la empresa. Creemos que podemos mantener un crecimiento muy fuerte durante los próximos tres o cuatro años con nuestros productos actuales. Más allá de eso, ¿quién sabe? Sencillamente no puedes ver tan lejos. Hasta que la FDA apruebe un producto, todo es especulación.

Así que trato de ser optimista pero realista. Mi objetivo es no hacer promesas y entregar en exceso. Este es el mejor enfoque para tratar con analistas e inversores. Y creo que es el mejor enfoque con los empleados. Además, nuestros empleados tienen algo más que motivarlos además de resultados financieros espectaculares: nuestra misión de ayudar a los pacientes y nuestra aspiración de ser la mejor empresa de terapia humana del mundo.


Escrito por
Paul Hemp



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