Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

The Plant Location Puzzle

0 Shares
0
0
0
0

Ann Reardon cruzó el abarrotado piso de la feria, profundamente pensada y ajeno a la ruidosa actividad que la rodeaba. Como CEO de The Eldora Company (EDC) durante los últimos 13 años, había dirigido su organización a través de un período de extraordinario éxito. Mientras que los grandes fabricantes de bicicletas habían trasladado sus operaciones de fabricación al extranjero para aprovechar los menores costos de mano de obra, Eldora había seguido con una estrategia de fabricación nacional, manteniendo su planta en el mismo campus que sus oficinas corporativas en Boulder, Colorado. Ann sentía que su estrategia de mantener todas las partes de la empresa en un mismo lugar, aunque poco convencional, había contribuido en gran medida a la cooperación entre varios departamentos y, en última instancia, al crecimiento de la empresa: EDC se había convertido en la empresa de bicicletas más grande y rentable de los Estados Unidos. Sin embargo, su vicepresidente de fabricación, Sean Andrews, la estaba instando a construir una planta en China.

«Mira el número de empresas aquí», dijo esa mañana, ya que ayudaron a varios otros empleados de EDC a apilar folletos en la mesa de exposición y posicionar los últimos modelos de la compañía alrededor del perímetro de su área. Los jefes de fabricación rara vez asistían a ferias comerciales; de hecho, era la primera de Sean, pero él había querido asistir, y Ann había apoyado su interés. «Hay demasiados jugadores en este mercado», dijo. «He estado diciendo esto durante dos meses, y sabes que los números de los pronosticadores me respaldan. Pero si no fueran suficientes para convencerte, mira a tu alrededor. La industria está llegando al punto de saturación aquí en los Estados Unidos. Tenemos que irrumpir en Asia».

—Déjalo en paz, Sean —respondió Ann. «Sé que esto es algo que estás presionando; lo has dicho en el pasado. Pero vamos a establecer un tiempo para hablar de ello en detalle más adelante. Este no es el momento ni el lugar».

Ahora, tres horas después, con el espectáculo en pleno apogeo, Ann entendió por qué Sean se había visto obligado a hablar de nuevo. Tener a todos sus competidores en la misma sala al mismo tiempo fue un poderoso recordatorio visual de cómo la industria había cambiado. Pensó en lo que Sean había dicho sobre el mercado estadounidense. En 1992, las ventas y los ingresos de EDC alcanzaron niveles récord. La compañía ahora produce casi el 30% de las bicicletas vendidas en los Estados Unidos. Pero las ventas de bicicletas en el mercado masivo de Estados Unidos estaban creciendo sólo un 2% al año, mientras que el mercado asiático de esas mismas bicicletas casi se duplicaba sobre una base anual. Y Eldora no podía servir competitivamente a esos mercados desde su planta de fabricación estadounidense. Dos de los mayores fabricantes de bicicletas del mundo, ubicados en mercados asiáticos en rápido crecimiento, disfrutaron de una importante ventaja de costes laborales y de distribución.

Se detuvo en una exhibición de bicicletas de montaña creada por una joven empresa de bicicletas de rápido crecimiento. Las bicicletas de montaña con suspensión delantera fueron la última tendencia: el apoyo y el cojín adicionales permitieron a los ciclistas absorber mejor los impactos inherentes a la conducción fuera de la carretera sin ralentizar ni perder el equilibrio. La mayoría de estas bicicletas todavía eran prohibitivamente caras. Pero Eldora, también, tenía una entrada en esta categoría de producto, al por menor por alrededor de $190, y Ann estaba orgullosa de ello. Durante años, la compañía había concentrado sus esfuerzos en bicicletas de bajo costo, que comercializaban a través de comerciantes masivos por entre $100 y $200. Los precios de Eldora eran ligeramente más altos que los de otros competidores de gama baja, pero los grandes minoristas estaban dispuestos a pagar la prima porque EDC había sido siempre capaz de ofrecer muchos estilos y características de última generación con entregas rápidas y oportunas que los competidores que construían en el extranjero no podían igualar.

Una de las razones por las que la compañía había tenido tanto éxito fue que Boulder, Colorado, era la meca de los ciclistas. Los empleados de Eldora en todos los niveles compartieron un verdadero amor por la bicicleta y persiguieron con entusiasmo el conocimiento de las últimas tendencias y estilos de la industria. Alguien siempre estaba sugiriendo una mejor manera de posicionar los frenos de mano, o una nueva empuñadura de dedo que permitiera una mejor tracción y un desmontaje más fácil. Y Eldora nunca tuvo escasez de gente dispuesta a probar los últimos prototipos.

Otra razón fue que todo el personal de marketing, ingenieros, diseñadores y personal de fabricación trabajaron en un campus, a 10 minutos a pie uno del otro. Ann había apostado mucho en esa estrategia, y había dado sus frutos. La comunicación era fácil, y los cambios en los estilos, los planes de producción, etc. podían hacerse de forma rápida y eficiente. Las bicicletas de montaña, por ejemplo, habían pasado del 0% a más del 50% del volumen del mercado desde 1988, y Eldora había satisfecho con facilidad la creciente demanda. Y cuando los pedidos de bicicletas cruzadas —un híbrido de bicicleta de montaña/carretera que había disfrutado de un chorro de popularidad— comenzaron a caer, Eldora había sido capaz de ajustar su producción con una mínima interrupción.

EDC también se había beneficiado de su incursión en el mercado de gama alta (bicicletas que comercializaban entre 400 y 700 dólares) 12 años antes. Uno de los primeros movimientos de Ann como CEO había sido entrar en una joint venture con Rinaldi, un fabricante italiano de bicicletas de gama alta que en ese momento se especializaba en modelos de carreras. Como parte del acuerdo, EDC había comenzado a importar bicicletas Rinaldi bajo la marca Summit y venderlas a través de distribuidores especializados de bicicletas. Del mismo modo, Rinaldi había comenzado a marketing bicicletas EDC en Europa. Ese arreglo había tenido recompensas duraderas: aunque las motos de carreras ya no eran muy populares, las ofertas de EDC habían despegado. Alrededor del 20% de las ventas de EDC se realizaron ahora fuera de los Estados Unidos (principalmente en Europa y Canadá) a través de este y otros acuerdos.

Las relaciones con Rinaldi y las tiendas especializadas de bicicletas también ayudaron a mantener a la dirección de EDC al tanto de las últimas tendencias de la industria a lo largo de los años. Más recientemente, esas tendencias habían incluido un cambio hacia materiales de bastidor más exóticos como el aluminio y la fibra de carbono y componentes más avanzados, incluidos los nuevos sistemas de suspensión de horquilla delantera. Ann examinó el folleto de otro rival promocionando un modelo de gama alta que pronto se lanzará con estos avances. Los ingenieros de EDC estaban claramente por delante de la curva.

Su satisfacción se moderó rápidamente con pensamientos sobre el rendimiento de las ventas en el extranjero. Entre 1987 y 1991, las ventas exteriores de EDC habían crecido a un ritmo anual superior al 80%. Pero durante los dos años anteriores habían sido planos.

Sean apareció al lado de Ann, sacándola de sus pensamientos y entrando en la realidad de su entorno. «Dale acaba de terminar la primera ronda de reuniones de minoristas», dijo. «Nos gustaría volver a almorzar en el hotel y hablar de nuestras opciones». Dale Stewart fue vicepresidente de marketing de Eldora. Sus puntos de vista sobre lo que era mejor para la compañía a menudo diferían de los de Sean, pero los dos tenían una relación de trabajo amable y disfrutaban de frecuentes combates verbales de espíritu.

«No lo dejarás pasar», dijo Ann, levantando sus manos en un gesto de rendición. «Bien, hablemos. Pero sabes que no tomaré una decisión hasta que hayamos tenido una ronda más formal de discusiones en Boulder el mes que viene».

Con sándwiches, Sean hizo su caso. «Nuestros mercados primarios en América del Norte y Europa occidental representan menos de una cuarta parte de la demanda mundial. De los 200 millones de bicicletas fabricadas en el mundo el año pasado, 40 millones se vendieron en China, 30 millones en India y 9 millones en Japón. Históricamente, las bicicletas vendidas en los mercados en desarrollo de Asia eran productos de gama baja utilizados como principales modos de transporte. Pero el panorama económico está cambiando rápidamente. Hay una clase media creciente. De repente, la gente tiene ingresos disponibles. Muchos consumidores están buscando una mayor calidad y estilos más modernos. Bicicletas de montaña con suspensión están en. Y las bicicletas cruzadas siguen sosteniendo su propia cuenta. De hecho, la demanda en estos mercados para las categorías de productos que producimos se ha duplicado anualmente, y las tasas de crecimiento parecen sostenibles.

«Si vamos a competir en Asia, sin embargo, necesitamos una planta local. Mi personal ha evaluado muchos lugares allí. Hemos analizado las tasas salariales, la proximidad a los mercados y los costos de materiales, y creemos que China es nuestra mejor opción. Nos gustaría abrir una planta allí lo antes posible y empezar a construir nuestra posición».

Dale saltó. «Dos de nuestros mayores competidores, uno de China y otro de Taiwán, han estado llenando la demanda hasta ahora», dijo. «En 1990, el 97% del volumen producido por estas empresas estaba destinado a la exportación. En 1994, proyectan que el 45% de su producción se destinará a los mercados locales. No podemos competir con ellos desde aquí. Alrededor del 20% del costo de nuestros productos es mano de obra, y los salarios por hora de la mano de obra manufacturera en estos países están entre el 5% y el 15% de los nuestros. También nos cuesta un 20% adicional en transporte y deberes llevar nuestras bicicletas a estos mercados».

Miró rápidamente a Sean y continuó. «Pero aquí es donde no estoy de acuerdo con Sean. Creo que necesitamos una solución a corto plazo. Estas empresas tienen una gran ventaja sobre nosotros, y cuanto más pienso en ello, más creo que necesitamos poner en primer lugar una operación de ventas directas en Asia».

«Dale, estás loco», dijo Sean, echándose un poco de agua helada de la jarra sobre la mesa. «¿De qué sirve una operación de ventas asiática sin una planta de fabricación? Sé que ahora obtenemos componentes en Asia, pero podríamos ahorrar otro 10% de esas partes si estuviéramos ubicados allí. Entonces realmente llevaríamos a Eldora a Asia. Si queremos competir allí, tenemos que jugar con nuestra mayor fuerza: calidad. Si lo hiciéramos a tu manera, no estarías vendiendo bicicletas Eldora. Solo vendería algún producto con nuestra etiqueta. No conseguirías la calidad. No construirías el mismo tipo de reputación que tenemos aquí. Realmente no sería Eldora. A largo plazo, no podía funcionar».

«Dale, estás loco. ¿De qué sirve una operación de ventas asiática sin una planta de fabricación?»

«Estamos construyendo bicicletas, no cohetes», respondió Dale. «Hay muchas empresas en Asia que podrían proporcionarnos un producto muy rápidamente si les entregamos nuestros diseños y les ayudamos con su proceso de producción. Podríamos externalizar la producción a corto plazo, hasta que hagamos arreglos más permanentes». Se volvió hacia Ann. «Incluso podríamos externalizar el producto de forma permanente, a pesar de lo que dice Sean. ¿Qué sabemos sobre la construcción y el funcionamiento de una planta en China? Todo lo que sé es que estamos perdiendo potencial incluso mientras estamos sentados aquí. Las empresas comerciales no están dando a nuestros productos la atención que merecen, y tampoco nos están dando la información que necesitamos sobre las características que los consumidores de estos mercados quieren. Una operación de ventas nos ayudaría a aprender el mercado incluso cuando entramos en él. La instalación de una planta llevaría demasiado tiempo. Tenemos que estar allí ahora, y abrir una operación de ventas es la forma más rápida».

Ann cortó. «Dale tiene un buen punto, Sean», dijo. «Hemos tenido éxito aquí en gran parte porque toda nuestra operación está en Boulder, en un solo sitio. Hemos tenido un control total sobre nuestra propia operación de fabricación flexible, y eso ha sido un factor clave en nuestra capacidad para afrontar los rápidos cambios en el mercado local. ¿Cómo abordaríamos los desafíos inherentes a la fabricación en una instalación en medio del mundo? ¿Considerarías mudarte allí? ¿Y por cuánto tiempo?

«Además, piensa en nuestras otras opciones. Si el mayor problema que nos mantiene fuera de estos mercados en este momento es el costo, entonces ambos están ignorando algunas alternativas obvias. En este momento, sólo nuestra operación de construcción de marcos está automatizada. Podríamos reducir significativamente los costos de mano de obra mediante la automatización de más procesos. ¿Y por qué estás tan empeñado en China? Francamente, cuando estuve allí el mes pasado visitando instalaciones, mucho de lo que vi me preocupaba. Sabes, ese día se suponía que iba a recorrer una planta de producción, hubo un corte de energía. A juzgar por las reacciones del personal en la planta al día siguiente, estas interrupciones son comunes. Los caminos a la instalación están en muy mal estado. Y las aguas residuales y los disolventes de limpieza se vierten regularmente sin tratar en las vías navegables. Podríamos operar de manera diferente si nos encontramos allí, pero ¿qué impacto tendría eso en los costos?

«Taiwán tiene una infraestructura mejor desarrollada que China. ¿Qué hay de hacer que sea nuestra base asiática? Y he oído que Singapur ofrece atractivos acuerdos fiscales para nuevas operaciones de fabricación. Luego está México. Está más cerca de casa, y aparte de los costos de distribución, las tasas salariales son similares a las de Asia y muchos de los otros riesgos se reducirían al mínimo. Lo sé, los dos sienten fuertemente sobre esto, pero esta no es una decisión que podamos tomar basada en el entusiasmo». Ann arrugó su envoltorio de sándwich y bebió el último de su refresco. «Volvamos a las exposiciones. Estoy asistiendo al seminario de IT a la 1:30. Programaremos una reunión formal sobre este tema pronto. Iba a decir el mes que viene, pero ¿qué tal si lo haces dos semanas?»

Volviendo al centro de convenciones con Dale y Sean, Ann se dio cuenta de que no sólo estaba frustrada porque no sabía qué curso debía seguir el EDC. Le preocupaba que realmente no supiera qué aspectos de la decisión eran importantes y cuáles eran irrelevantes. ¿Debería establecer una división en China? Si es así, ¿con qué funciones debería comenzar? ¿Fabricación? ¿Marketing? ¿Y qué hay de la ingeniería? ¿O debería considerar una ubicación diferente? ¿Compensaría los bajos costos laborales de China los problemas causados por una infraestructura deficiente?

¿Compensaría el bajo costo de la mano de obra de China el problema de su deficiente infraestructura?

El crecimiento siempre ha sido de vital importancia para Eldora, tanto en la creación de valor para los accionistas como en la creación de un entorno de trabajo que pudiera atraer y retener a las personas más talentosas. Ahora parecía que Ann tendría que elegir entre el crecimiento continuo y una estrategia de fabricación exclusiva en el país que le había servido bien. Ann sabía que la decisión de ubicación de la planta que había tomado años antes había sido crítica para el éxito de la compañía, y sentía que el próximo movimiento de la compañía sería igual de crucial.

¿Debería EDC establecer una división en Asia?

Ann E. Gray es profesor asistente de producción y gestión de operaciones en la Harvard Business School.

Dale y Sean tienen la idea correcta. Sin lugar a dudas, la EDC debería introducirse de manera agresiva en los grandes y crecientes mercados asiáticos de bicicletas de recreo. El objetivo principal debe ser mejorar la cuota de mercado y la visibilidad de la marca. Ambos parecen entender que si la empresa continúa con su enfoque de plena competencia de utilizar empresas comerciales, no hay manera de que pueda competir en la región contra sus dos mayores competidores en China y Taiwán. Pero está claro de sus conversaciones con Ann que ninguno de ellos sabe cómo construir una estrategia empresarial ganadora para el mercado asiático. En mi trabajo examinando las estrategias de ubicación de plantas de numerosas empresas, he hablado con bastantes Seans y Dales llenos de pesar por la forma en que lograron sus primeras incursiones significativas en los mercados asiáticos. EDC haría bien en aprender tres lecciones simples de los errores de estas empresas.

Para empezar, las tasas salariales no deben conducir la decisión de la ubicación de fabricación. Los salarios deben situarse en el contexto de la productividad local, los niveles de cualificación, la infraestructura, las políticas gubernamentales y los talentos de gestión.

En segundo lugar, una operación de ventas en el extranjero o una operación de fabricación no determina el acceso de una empresa a los mercados locales. Los canales de distribución en esos mercados se controlan a través de una red de relaciones comerciales establecidas. EDC podría establecer una extensa. Operación asiática sólo para saber que el acceso al mercado está controlado por las mismas empresas comerciales con las que estaba trabajando antes de hacer el movimiento.

Forjar una alianza con una empresa asiática, conocer el mercado y Entonces preocuparse por la fabricación.

Por último, muchas empresas sólo piensan en los beneficios inmediatos de una operación en el extranjero. Dado que las unidades extranjeras generalmente se establecen en un momento de auge, pocos gerentes prestan mucha atención a las restricciones de los gobiernos extranjeros sobre el cierre de plantas o la reducción de la fuerza de trabajo. Sin embargo, esos límites pueden limitar considerablemente la capacidad de la empresa para ajustar su estrategia de fabricación más adelante, si se desea aumentar la externalización o una tecnología menos intensiva en mano de obra.

Ann debe determinar una estrategia a largo plazo para el mercado asiático. Esto implica comprender las verdaderas fortalezas competitivas de EDC y posicionar a la empresa para que no se pongan en peligro aún cuando se adentra rápidamente en la nueva arena.

La clave de la compañía para la ventaja competitiva proviene de su capacidad para adaptar las características de una bicicleta de gama alta a un modelo de mercado masivo menos costoso. Esto significa que la capacidad de EDC para copiar diseños y su funcionamiento flexible de fabricación son fundamentales. También significa que si bien la fabricación puede impulsar la estrategia definitiva de la empresa, Ann no debe tomar decisiones de producción a la ligera.

Copiar bicicletas de gama alta implica adaptar los marcos para que parezcan modelos de gama alta (por ejemplo, incorporar amortiguadores delanteros) y trabajar con los proveedores para producir copias baratas de los componentes necesarios. La flexibilidad en la fabricación probablemente proviene de tener diseños que son fáciles de montar. Ann podría querer pensar en establecer una planta de montaje final en Asia, pero debería mantener la producción de marcos más cerca de casa, al menos en este momento. El montaje extranjero no compromete seriamente la calidad ni la flexibilidad de diseño de EDC. Pero construir los marcos en extranjero podría limitar su flexibilidad en la adaptación de diseños, especialmente si EDC tiene que utilizar menos tecnología automatizada de la que utiliza actualmente en Boulder. La inversión inicial de capital de EDC también será menor si Ann opta por realizar únicamente operaciones de montaje en extranjero. Y dado que los cuadros de bicicleta están hechos de materiales cada vez más ligeros, el costo de transportarlos a Asia no debería conducir la decisión de la empresa de fabricarlos allí.

Ann podría establecer una planta de montaje final en Asia, pero debería mantener la producción de marcos más cerca de casa.

Entonces, ¿qué debería hacer? Identifique y establezca una alianza con una empresa (o empresas) que pueda proporcionar a EDC una sólida red de distribución y un conocimiento de los mercados chino e indio. A pesar del entusiasmo de Dale, EDC simplemente no tiene la sofisticación internacional para crear una red de este tipo solo.

Mientras esta red se está preparando, Ann debería evaluar los locales de fabricación. En algunas situaciones, es ventajoso localizar cerca de los competidores más fuertes. Ann puede decidir que es necesario competir de frente y vigilar de cerca la evolución de la competencia. Pero una empresa necesita entender si estas ventajas son o no convincentes en sus mercados. El mercado asiático de bicicletas sigue siendo liderado por los estilos estadounidenses y europeos y la tecnología de materiales de marco. Ann puede encontrar, a través de sus alianzas, que tener una planta de fabricación local no le ofrece una ventaja significativa para entender o responder a las necesidades del mercado.

En el futuro, si Ann decide montar bicicletas en extranjero, tengo una recomendación importante: que su primer paso sea contratar un buen talento de gestión local. Se trata de un recurso fundamental en la mayoría de los países en desarrollo. Y, como mínimo, debería tener a uno o dos gerentes superiores pasar unos meses en el campus de Boulder. Esta es la mejor manera de transferir la cultura empresarial de EDC, las expectativas de calidad, la responsabilidad medioambiental y las políticas de mano de obra a través del océano.

Kasra Ferdows es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Georgetown en Washington, D.C. Se especializa en fabricación internacional.

EDC no puede esconderse en las montañas de Colorado mucho más tiempo. El campus de Boulder es una base, y la visión de Ann debería ser la creación de otras bases similares en regiones del mundo donde las bicicletas se toman en serio. Esto no significa perseguir bajos costos de producción; tampoco significa utilizar una fábrica para entrar en mercados protegidos. Significa crear una red de centros interdependientes que aprendan unos de otros y amplíen las opciones estratégicas de la empresa para abastecer sus diferentes mercados. Bajo esta visión, una fábrica en una nueva región —que debería ser el primer movimiento de Ann— es el presagio de mucho más por venir, consecuencia de un compromiso importante y duradero de la empresa con esa región.

Piense a lo grande y lleve a la compañía a todo el mundo con una serie de campus similares a Boulder.

EDC debe aprender a hacer lo que hace tan bien en Boulder en otras partes del mundo. Tal movimiento plantea desafíos significativos porque el impulso hacia la excelencia en la fabricación en Boulder debe continuar sin disminuir durante toda la expansión. EDC no puede permitirse una desaceleración de su inversión interna. Pero Ann no debería dudar. Los riesgos de no hacer nada son mucho mayores.

Ann misma ha notado que el mercado estadounidense se acerca a la saturación. Y los dos principales competidores de EDC, en China y Taiwán, ya están exportando una parte sustancial de su producción. Sería ingenuo pensar que ellos y otros dejarán solo el mercado de EDC. Con toda probabilidad, no pasará mucho tiempo antes de que el primero de los muchos competidores abra una brillante fábrica de bicicletas a las puertas de EDC. Si el EDC sigue en su camino actual, probablemente será empujado a nichos cada vez más pequeños. Se convertirá en un actor más marginal y, de manera previsible, como Lamborghini y Ferrari en la industria automovilística, será adquirida por una compañía más grande.

Ann puede tener la tentación de considerar la externalización de la fabricación en países donde los costos son más bajos, de hecho, convirtiendo a EDC en la Nike de la industria de la bicicleta. Pero debería reconocer que tal curso significaría un cambio sustancial de estrategia, alejando a EDC de las cosas que mejor hace. No debería dejar que la emoción de entrar en un mercado extranjero nublara su juicio.

La competencia principal de la compañía —el diseño y la fabricación de bicicletas innovadoras y de alto rendimiento— está integrada en su campus de Boulder y en la proximidad geográfica y organizativa de sus funciones de fabricación, ingeniería, desarrollo, diseño, marketing, compras y otras. La gestión de una red de subcontratistas en todo el mundo requiere un conjunto diferente de habilidades, y el desarrollo de esas habilidades consumiría todo el tiempo y la energía de los altos directivos de EDC en el futuro previsible. Así que en lugar de embarcarse en este arriesgado camino, donde incluso los que están por delante parecen vulnerables, ¿por qué no construir sobre la fuerza? ¿Por qué no gastar la energía en establecer bases de fabricación y desarrollo en otras mecas de amantes de la bicicleta y ciclistas?

Dados los limitados recursos gerenciales de EDC, Ann y su equipo sólo pueden permitirse uno de esos movimientos en los próximos años. China es el lugar correcto para empezar. Sí, será difícil establecer y operar una planta allí. Será aún más difícil convertirlo en una base regional para la EDC. Habrá escasez de energía, burocracias sofocantes, infraestructura deficiente y muchos otros obstáculos. Pero, irónicamente, debido a todas esas dificultades, es más fácil entrar en China ahora que en muchos otros lugares asiáticos. EDC parece tener una ventana de oportunidad. Debería aprovecharlo. Quizás, para facilitar la transición al país, Ann debería considerar encontrar un socio local. Pero no debería dejar que los detalles tácticos difuminen la claridad de la estrategia.

Así que aquí está mi consejo para Ann: Iniciar una fábrica en China. Elija varios sitios posibles en áreas bien desarrolladas. Para reducir la selección, pregúntese qué sitio atraería mejor a los tipos de personas cualificadas que necesita para el campus chino de su empresa. Luego, busca la mejor respuesta, aunque signifique menos subsidios y exenciones fiscales, tierras más caras, salarios más altos y logística difícil. Discuta con los burócratas del gobierno, y con su gente financiera si es necesario. Pero no dejes que los factores fácilmente medidos empujan hacia fuera las consideraciones más sutiles pero importantes. Recuerde, usted está poniendo una planta en China no sólo para la producción, sino también para que usted pueda aprender de los consumidores chinos, proveedores, competidores, ingenieros y gerentes. Vas a ir a China hoy para asegurar la supervivencia en Boulder mañana.

Ann debería abrir una oficina en China inmediatamente, pero aplazará cualquier decisión de fabricación hasta que aprenda más sobre el mercado asiático.

Keith Cerny es un asociado en la oficina de McKinsey & Company en Londres. Es coautor de un caso de Harvard Business School sobre la ubicación de la planta y del artículo «Building Competitive Advantage Through a Global Network of Capacidades», que apareció en el número de invierno de 1993 del Revisión de Administración de California. Actualmente está trabajando en una encuesta sobre la toma de decisiones de ubicación de plantas para el McKinsey Trimestral.

Aunque Dale y Sean han presentado una imagen convincente de los beneficios económicos de la fabricación en China, Ann no debería apresurarse a nada. Una inversión limitada de tiempo y dinero por adelantado para investigar y evaluar el mercado asiático puede ahorrar a EDC una gran cantidad de problemas más adelante.

Primero, Ann debe explorar los costos de fabricación en China, costos que ni Dale ni Sean parecen conocer. Con toda probabilidad, por ejemplo, la EDC tendrá que importar habilidades de gestión a un costo considerable hasta que pueda desarrollar conocimientos especializados locales. La mano de obra calificada también es escasa, por lo que debe planear gastar sumas adicionales para atraer o capacitar personal calificado. Las empresas mixtas financiadas por el extranjero generalmente deben pagar salarios hasta un 50% más altos que los pagados por las empresas estatales y, a veces, deben ofrecer bonificaciones adicionales, como incentivos relacionados con el rendimiento y viviendas subvencionadas. Además, las regulaciones gubernamentales han exigido en el pasado aumentos salariales anuales de hasta 15%. La productividad de los empleados es también un factor importante, ya que puede ser bastante baja en China en comparación con la productividad de la vecina Hong Kong, por ejemplo.

EDC también puede incurrir en una serie de costos auxiliares, dependiendo del curso de acción de Ann. Se sabe que los hoteles, por ejemplo, añaden recargos por estancias largas; las telecomunicaciones son caras; y si la empresa no forma parte de una empresa conjunta, puede que tenga que pagar un impuesto importante sobre los automóviles que importe. Además, como Ann ha señalado a sí misma, gran parte de la infraestructura china es vieja o en malas condiciones; establecer cualquier tipo de base allí puede requerir un gran gasto de capital.

Además, la infraestructura de proveedores en China está en mal estado según los estándares occidentales. El antiguo sistema de planificación estatal favorecía los objetivos de volumen y, como resultado, se hacía poco hincapié en la calidad de la producción. El estado determina el precio de los materiales obtenidos localmente, y los precios establecidos pueden no ser óptimos para EDC. Los problemas de fiabilidad de los proveedores requerirán que EDC mantenga un inventario más grande que una planta estadounidense comparable, lo que también aumentará los costos, aunque puede haber algún margen para importar piezas de otras ubicaciones asiáticas. En caso de que surjan disputas legales, Ann debe estar preparada para lidiar con un sistema legal altamente politizado.

Ann también debe considerar los riesgos asociados con la localización de un solo brazo del negocio en China. El éxito de EDC en el pasado se deriva de su capacidad de respuesta al mercado, basada en la estrecha colaboración entre la fabricación, las ventas y el marketing. Desarrollar esa respuesta rápida será difícil en China si sólo se encuentra allí la industria manufacturera. Y, debido a que China carece de mano de obra calificada, en la actualidad es muy difícil establecer instalaciones de diseño de vanguardia allí.

En lugar de tomar una decisión rápida, Ann debería alentar a su equipo directivo a adoptar el siguiente enfoque de cuatro puntas para desarrollar capacidades en el mercado chino. Ella debería:

1. Establecer una pequeña oficina en China. La necesidad inmediata de EDC es comenzar a recopilar información sobre el mercado chino y desarrollar relaciones locales vitales. El mercado cambia diariamente, por lo que es esencial contar con una operación local para recopilar información actualizada, sobre todo porque los datos estadísticos publicados son limitados o poco fiables. La burocracia china también puede presentar dificultades formidables: el objetivo secundario de la oficina local de EDC debería ser establecer y construir una red local de contactos con agencias gubernamentales, proveedores y socios potenciales.

2. Evaluar la escala de la oportunidad. Una vez que el equipo de EDC en China ha estado en su lugar durante unos meses y tiene una perspectiva de primera mano sobre el entorno empresarial asiático, la empresa puede comenzar a evaluar el verdadero alcance de la oportunidad. En particular, el EDC debe decidir qué tan importante es el precio para los consumidores chinos. Puede ser posible, por ejemplo, cubrir parte del mayor costo de fabricación estadounidense mediante una prima de precio basada en la marca occidental, aunque el equipo tendrá que evaluar la capacidad de los clientes locales para pagar los productos si deben pagar en moneda extranjera. Ann y su equipo también tendrán que entender la rapidez con que la bicicleta está evolucionando de un modo básico de transporte a un producto recreativo a medida que los consumidores chinos se vuelven más ricos. Para lograrlo, EDC debe identificar la estrategia de producto/mercado adecuada; la empresa también debe determinar cuánta personalización regional de sus líneas de productos se requerirá.

3. Identificar y evaluar las opciones de entrada. A continuación, el grupo puede comenzar a evaluar las estrategias de entrada. Preservar la flexibilidad debería ser el criterio primordial, y una vez más, Ann debería tomarse el tiempo para explorar los pros y los contras de cada opción. Las oportunidades para que las empresas extranjeras participen en el mercado chino están cambiando rápidamente, por lo que una nueva opción puede surgir en pocos meses. Por ejemplo, las reglas de propiedad de acciones en China han cambiado recientemente, lo que ha permitido a algunos inversores extranjeros tomar el control mayoritario sobre las empresas conjuntas con socios chinos. Algunas empresas que actuaron con demasiada rapidez el año pasado están ahora encerradas en acuerdos desfavorables.

En el desarrollo de la capacidad de fabricación china, EDC tiene varias opciones, entre ellas la empresa conjunta, la producción por contrato y el campo verde, es decir, la construcción de una planta de producción completamente nueva. De esos, Greenfield parece el más prometedor.

Una empresa conjunta con fábricas locales es la menos probable que tenga éxito a menos que los socios estén muy bien seleccionados. Las empresas chinas existentes varían ampliamente en flexibilidad de operaciones, estilo de gestión y nivel de sofisticación de marketing. No encontrar un buen partido temprano puede llevar a la decepción en ambos bandos más tarde.

A corto plazo, la subcontratación de la producción tampoco es una buena idea. Schwinn, por ejemplo, creó dos grandes competidores en su propio mercado subcontratando la producción a empresas chinas.

Con una construcción totalmente nueva, EDC podrá instalar equipos de producción de última generación y reclutar y capacitar a empleados para que cumplan con sus requisitos precisos. Sin embargo, será esencial que la empresa establezca las capacidades de los proveedores con suficiente antelación a la construcción de la planta.

En este punto, Ann también debe considerar la ubicación. Sería más fácil, con mucho, para EDC establecer manufacturas en una zona de libre comercio, pero estos lugares están destinados a servir como plataformas de exportación, no para servir al mercado chino. Una mejor opción podría ser ubicarse en una de las ciudades costeras, que ofrecen un mejor acceso al resto del continente, así como ciertos incentivos a la inversión.

EDC necesita una presencia manufacturera en Asia.

4. Plan de entrada y expansión en el mercado. Una vez que Ann haya evaluado el atractivo del mercado y las posibles estrategias de entrada de EDC, estará lista para decidir si seguir adelante o no. Si la respuesta es afirmativa, Ann y su equipo deberían planificar la expansión región por región. Deberían pensar en China como un grupo de países, no como una entidad homogénea. Los gustos y las reglas de negocio variarán de una región a otra, y la mala calidad de la infraestructura del país hará que sea muy difícil distribuirla a nivel nacional. Tratar de hacerse nacional a la vez solo conducirá a la decepción.

Donald B. Rosenfield es profesor senior en la Escuela de Administración Sloan del Massachusetts Institute of Technology en Cambridge, Massachusetts.

Alan MacCormack es asociado en la oficina londinense de Booz, Allen y Hamilton.

L. James Newman III es ingeniero senior en Analog Devices en Norwood, Massachusetts.

Ann tiene que dejar de soñar despierto con la vieja y exitosa estrategia de crecimiento de EDC. Es obsoleto. Pero a medida que forma una nueva estrategia para satisfacer las demandas de un mercado internacional en rápido crecimiento, no debería dar la espalda al pasado de EDC. El crecimiento internacional de EDC debe basarse en los puntos fuertes que la compañía ha desarrollado en Boulder. En esencia, la mejor estrategia internacional de Ann será extender su estrategia doméstica estableciendo una presencia funcional importante en cada región de alta demanda.

Las capacidades clave de la compañía son el diseño y la fabricación para el mercado masivo. En diseño, EDC se ha destacado por mantener el ritmo de las nuevas tecnologías y luego traducirlas rápidamente en productos de mercado masivo. En la fabricación, su flexibilidad ha sido fundamental para hacer frente a los grandes cambios en la mezcla de productos al tiempo que garantiza una respuesta rápida a las demandas de los comerciantes masivos.

Tales capacidades requieren una proximidad con el cliente. El proceso de desarrollo de EDC es tan sensible a las necesidades del mercado que servir a los mercados asiáticos desde Estados Unidos o México no es una opción viable.

Además, EDC no tiene una forma obvia de servir a los mercados asiáticos de una manera rentable desde los Estados Unidos. Las desventajas de los costos laborales, los costos extensos de transporte y derechos, y los límites de las economías de escala superarán rápidamente cualquier beneficio de trabajar en Boulder. Apoyar esa desventaja de costes a través de la fijación de precios premium no es realista dado el enfoque del mercado masivo.

Por lo tanto, EDC debe establecer sus propias operaciones asiáticas, un grupo de instalaciones de fabricación regionales, con recursos de desarrollo dedicados para adaptar los productos a los gustos locales. Y esa red debe pertenecer a EDC. Dada la necesidad de flexibilidad y calidad superior de la empresa, la externalización de la producción no sería realista. EDC no tendría el tipo de control práctico que necesita.

Tener una red de fabricación descentralizada permitirá a la empresa limitar sus riesgos al servicio de los mercados globales. Cualquier empresa que compita en el entorno global se enfrenta a riesgos asociados a factores tales como la volatilidad del tipo de cambio, la incertidumbre política y las restricciones comerciales interregionales. Sin embargo, el establecimiento de múltiples instalaciones, cada una con una capacidad adicional limitada, difunde los riesgos y aumenta las probabilidades de éxito. Los cambios de los tipos de cambio o los problemas en una instalación pueden abordarse mejor con una estrategia de este tipo.

Dicho esto, Ann debe seleccionar sus ubicaciones con cuidado. Hasta ahora, no tiene suficiente información sobre la que basar una decisión de ubicación. Pero mientras explora sus opciones, esto es lo que debe tener en cuenta:

Lo más importante es que Ann debe asegurarse de que los factores de infraestructura tengan prioridad sobre el costo. Muchas empresas asumen erróneamente que la ubicación del sitio de fabricación es principalmente un proceso impulsado por los costos que busca hacer malabarismos con las tasas de mano de obra, los costos de materiales, la escala de la planta y los costos de transporte. Sin embargo, creemos que la ubicación en última instancia tiene el poder de hacer (o romper) la estrategia de negocio de una empresa. Al evaluar posibles ubicaciones, Ann debe poner gran énfasis en los factores cualitativos que apoyan su estrategia de negocio. Sólo después de que se hayan determinado varios lugares convenientes sobre esta base se realiza un análisis de los costos de las opciones apropiadas.

Las competencias de EDC dictan que los niveles mínimos de educación e infraestructura son requisitos previos para cualquier ubicación del sitio. Por ejemplo, la necesidad de conocimientos especializados en diseño local requiere una fuente de conocimientos profesionales. La necesidad de una fabricación flexible y de la presencia de una mezcla dinámica de productos requiere una mano de obra más receptiva e implicada. Por último, la calidad de los proveedores y los niveles de respuesta exigen que se cuente con una infraestructura fiable de proveedores o que pueda desarrollarse. Estos factores han impulsado el éxito de EDC en el mercado estadounidense; Ann debe seguir enfatizando todos ellos en la estrategia de expansión de la compañía.

Ann haría bien en revisar las estrategias de algunas de las multinacionales más poderosas. Los actores clave de cada industria importante, desde teléfonos celulares hasta cámaras instantáneas, tienen o están planeando una presencia en cada uno de sus principales mercados. Motorola, por ejemplo, ha rechazado a menudo países en los que los costos eran más bajos, porque los niveles de infraestructura y educación eran insuficientes para apoyar tecnologías específicas de productos y procesos.

Teniendo en cuenta esas cuestiones, parece probable que se localice en Taiwán o en las zonas más avanzadas de China. Argumentos similares podrían conducir en última instancia a una presencia manufacturera en la India. Con una estrategia cuidadosamente gestionada, en diez años EDC tendrá una fuerte presencia en múltiples mercados, cada uno de ellos atendido por plantas locales.

Steven C. Wheelwright es profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard de 1949. Ha escrito libros sobre manufactura y es coautor, con Kim B. Clark, de Revolucionar el desarrollo de productos.

El equipo directivo de EDC está descarriado y se dirige a serios problemas. Los tres ejecutivos son miopes y estrechas en sus perspectivas, permitiendo que factores de importancia a corto plazo ejerzan una influencia indebida en su pensamiento, y considerando la cuestión de la expansión internacional sólo desde sus propias perspectivas limitadas y funcionales. Ninguno está considerando la cuestión de manera suficientemente amplia como para garantizar que el curso de acción seleccionado proporcione una ventaja a largo plazo. Es sorprendente, por ejemplo, que a pesar de que los tres consideran la rápida introducción de nuevos productos como parte de su éxito pasado, ninguno ve el desarrollo de productos y la ingeniería de productos como elementos esenciales de la cuestión de la expansión asiática.

El equipo directivo de EDC está descarriado y se dirige a serios problemas.

Ann necesita conseguir que su equipo directivo superior (incluido el vicepresidente de desarrollo de productos) dé un paso atrás y examine tres niveles de estrategia: corporativa/empresarial, funcional y instalación/sitio.

El nivel corporativo/empresarial. Entrar en un nuevo mercado significa un cambio significativo en los límites actuales del negocio de EDC, que, a su vez, probablemente justificará cambios en la forma en que la empresa logra una ventaja competitiva. Si Ann espera que EDC tenga éxito en el mercado asiático más grande, con su mayor sensibilidad a los precios, puede que tenga que realinear las filosofías impulsoras de la compañía y cambiar el centro de su posición competitiva. Por ejemplo, aunque EDC se considera a sí misma como un productor de alto volumen y bajo costo, esas mismas palabras tienen implicaciones diferentes en el mercado asiático. Es probable que el líder de bajo precio en Asia tenga una estructura de costes y un conjunto de características de producto muy diferentes que EDC y sus competidores nacionales. Además, es poco probable que EDC aprecie plenamente las necesidades de los consumidores en Asia o las dificultades reales inherentes a la creación de un canal de distribución allí. Ann y sus gerentes senior pueden tener que empezar a pensar en EDC como dos negocios separados, y deben abordar esa posibilidad antes de tomar medidas en un nuevo sitio.

El nivel funcional. Cada una de las funciones principales debe replantearse cuidadosamente su enfoque y capacidades tradicionales. Apoyar una estrategia que abarque el mercado asiático es bastante diferente de apoyar una estrategia que solo se dirige a Estados Unidos y Europa. Por ejemplo, la manufactura debe tener en cuenta la diferencia significativa entre una planta que sirve un mercado, dos plantas que sirven cada una a su propio mercado y una red de plantas, proveedores y canales de distribución que atienden múltiples mercados. Además, establecer procesos que permitan a la red evolucionar a medida que cambien la oferta, la distribución y las necesidades de los consumidores es una tarea considerablemente más compleja y difícil de la que las operaciones de fabricación de EDC han tenido que aprender a abordar en el pasado.

El nivel de instalación o sitio. La alta dirección debe establecer cartas de planta adecuadas, medidas de rendimiento y expectativas de inversión que coincidan con la estrategia global de la empresa y el negocio y ejecutar las estrategias funcionales seleccionadas al mismo tiempo que se logran las ventajas comparativas de una ubicación asiática. Estas ventajas comparativas pueden incluir no sólo unos salarios más bajos, concesiones fiscales, componentes más baratos y tiempos y costes de envío reducidos, sino también una mejor comprensión de los competidores, los clientes y los canales, lo que resulta en tasas de mejora más rápidas y una mayor penetración en el mercado.

Nadie en EDC está pensando objetivamente en las perspectivas a largo plazo de la compañía.

Para ilustrar la amplitud y profundidad de las cuestiones que los altos directivos de EDC necesitan explorar, considere las lecciones aprendidas por las empresas líderes para abordar el más simple de estos niveles de estrategia: instalación/emplazamiento. Pregunte a un gerente de una de estas empresas de alto rendimiento qué hace que una instalación individual sea tremendamente exitosa y una fuente de ventaja competitiva significativa, y descubrirá que tales plantas tienden a ser de tres tipos, cada una de las cuales contribuye de una manera única a la ventaja competitiva de esa empresa.

El primer tipo se encuentra en organizaciones cuya principal fuente de ventaja competitiva es bajo costo/alto volumen. Estas plantas tienen una ubicación y una carta que enfatizan minimizar el costo total total total. Emerson Electric, por ejemplo, es tenaz a la hora de diseñar para la fabricabilidad, encontrar ubicaciones de mano de obra de bajo costo y bajo costo y asegurar que todos los elementos que van juntos en la ecuación de fabricación funcionen para proporcionar el costo total más bajo del producto entregado. Las plantas con mucho éxito de este tipo se encuentran a menudo ubicadas en la extranjero en áreas de bajo costo de mano de obra (como la planta china propuesta por Sean en EDC), pero han sido alquiladas, localizadas y evaluadas continuamente sobre su capacidad para proporcionar el menor costo posible de entrega a los principales mercados a los que sirven. A veces esos mercados son locales; mucho más a menudo, tales plantas forman parte del producto o línea de productos que luego se envían a varios mercados diferentes. Lo que es fundamental es que estas plantas se centren en aquellas actividades que puedan manejar al menor costo mínimo, y que dependan de otras partes de la red de fabricación de la empresa para manejar el resto de las actividades al mínimo costo posible.

Un segundo tipo de instalación se puede encontrar en las empresas líderes cuyas bases principales de ventaja competitiva son la capacidad de respuesta del cliente y la interacción con el mercado. Tales instalaciones centradas en el mercado tienden a ser unidades pequeñas pero económicamente viables que se pueden poner muy cerca del cliente. Por ejemplo, algunas de las plantas de latas de metal y botellas de plástico más exitosas tienen una escala económica mínima y se centran en un territorio de mercado regional muy limitado. A menudo, esas instalaciones proporcionan un valor añadido limitado a un producto que sería costoso de transportar o almacenar, y cuya gran variedad requiere cambios frecuentes y rápidos.

El tercer tipo de instalación se puede encontrar en empresas que compiten principalmente en el diseño y las características de los productos en un entorno tecnológico que cambia rápidamente. Estas plantas destacan las estrechas relaciones de trabajo y la integración entre la ingeniería de desarrollo y la fabricación. Tanto la velocidad como la facilidad con que los ingenieros de desarrollo pueden obtener carreras piloto de producción de nuevos productos hacen imprescindible que una instalación de este tipo esté cerca física de los recursos de desarrollo e ingeniería.

Todas estas instalaciones tienen éxito al interactuar y complementar el principio central de la estrategia empresarial de la empresa a largo plazo. Se planifican, construyen y operan en apoyo de esa ventaja competitiva, no como una solución a un solo problema funcional. La adopción de una perspectiva estratégica sobre la cuestión de la ubicación de las plantas en Asia en EDC requiere decidir cuál de esos tipos de interacciones es probable que sea más importante para la futura estrategia empresarial y garantizar que la instalación lo proporcione y apoye durante un tiempo prolongado.

Ann también debería reconsiderar la lógica y la justificación de la automatización en tierra, algo que ella misma mencionó brevemente en el caso. Pero debe tener en cuenta que la automatización en tierra es una solución, no un tipo de ventaja competitiva. Por lo tanto, siguiendo la pauta de que la ventaja competitiva debe desempeñar un papel central en la elección de una solución, puede examinar el tipo de circunstancias en las que la automatización en tierra podría encajar con cada uno de los tres tipos de ventaja competitiva. Si decide que EDC debe competir sobre la base de la tecnología del producto y su rápida evolución, la automatización en tierra tiene sentido si existe un estrecho vínculo entre las tecnologías del producto y de los procesos. Es decir, si la tecnología automatizada puede proporcionar fuerza competitiva y una posición más defendible para el producto, entonces la automatización en tierra puede ser la respuesta. Si la ventaja competitiva de EDC es el costo de entrega más bajo, la automatización en tierra puede ser apropiada, pero solo si su costo es tan bajo o menor que lo que podría lograrse con una instalación extranjero menos automatizada. La automatización en tierra solo tiene sentido si contribuye a una solución de menor costo total. Y, por último, si Ann tiene la intención de competir principalmente en la capacidad de respuesta del cliente y la interacción con el cliente, la automatización en tierra probablemente sea la mejor solución solo si es la forma más efectiva y eficiente de satisfacer esos requisitos del cliente.

Ann debe tener en cuenta que la automatización en tierra es una solución, no un tipo de ventaja competitiva.

Ann y su equipo directivo superior en EDC deberían examinar minuciosamente cada uno de los tres niveles de estrategia en los que debe integrarse su problema de mercado asiático/planta offshore. Deben ponerse de acuerdo sobre cómo debe cambiarse cada nivel de estrategia y, a continuación, sobre la base de datos y análisis apropiados, elaborar y aplicar un plan de acción que alcance todo el potencial, proporcionando una ventaja competitiva reforzada no sólo a corto plazo sino también a largo plazo.

Bernie Kotlier es ex vicepresidente ejecutivo de Lawee Inc. en Long Beach, California, que comercializa bicicletas Univega.

La empresa Eldora debería expandirse al mercado asiático con una fuerte presencia manufacturera. Como principal productor de bicicletas en Estados Unidos, EDC está bien posicionado para aprovechar el rápido aumento del apetito asiático por bienes de consumo orientados al deporte. Con el 30% del mercado estadounidense de bicicletas y ganancias récord recientes, Eldora tiene la potencia para expandirse agresivamente en el extranjero. Después de haber experimentado impresionantes ganancias en los Estados Unidos y Europa, está claro que la empresa tiene la gestión orientada al crecimiento y la cultura corporativa que necesita para convertirse en un actor importante en el mercado global. Ann reconoce claramente la importancia vital del crecimiento rentable para los accionistas de Eldora y el valor de oportunidad que el crecimiento representa para su personal. El momento es claramente maduro para que EDC haga su movimiento.

Asia, además, tiene muchas atracciones incorporadas para una empresa como EDC. Por ejemplo, la mayoría de los componentes de la bicicleta se fabrican allí. Esto se traduce en menores costos de transporte y la capacidad de implementar entregas justo a tiempo que podrían reducir el inventario y mejorar la capacidad de Eldora para responder rápidamente a las nuevas tendencias del mercado. El volumen añadido de una segunda fábrica de EDC maximizará las economías de escala de Eldora y obtendrá mayores descuentos por cantidad en piezas, transporte y materiales. Una base de suministro asiática también posicionará a Eldora para dominar las presiones competitivas en América y Europa. Le dará a Eldora la flexibilidad de enviar productos fabricados en Estados Unidos o en Asia dependiendo del costo, preferencia del mercado y consideraciones tarifarias.

Sin embargo, antes de que EDC haga un movimiento, Ann debe aumentar su competencia con sede en Asia. Después de todo, 40 millones de bicicletas se fabrican y venden anualmente sólo en China. Esa enorme capacidad de producción representa a muchos competidores. Afortunadamente para Eldora, la mayoría de esas bicicletas son modelos utilitarios de una sola velocidad torpe hechos en fábricas que saben poco acerca de satisfacer el gusto del nuevo consumidor asiático por la calidad, el estilo o la función. Las principales fábricas de bicicletas de Japón hacen productos atractivos, pero no pueden competir en precio. La industria india de la bicicleta puede producir cantidad, pero la calidad es otra cuestión. La mayor competencia de EDC provendrá de los dos mega-productores asiáticos de alta calidad. En conjunto, tienen una capacidad actual de más de 4,5 millones de unidades. Pero incluso teniendo en cuenta los planes de expansión de los Dos Grandes y el crecimiento de otros fabricantes de ciclos más pequeños, la inmensidad del mercado y su tasa de crecimiento aseguran mucho espacio para que Eldora tenga éxito.

Dicho esto, ¿dónde debería Eldora ubicar su planta asiática? Estoy de acuerdo con Sean y su personal en la selección de China como el sitio más ventajoso. Los costos laborales son bajos en China, pero lo que es aún más atractivo es que esos costos se mantienen bajos indefinidamente. Los costos laborales de Taiwán y Japón, una vez más bajos, se han disparado, pero elevar el nivel de vida sustancialmente durante más de mil millones de chinos tomará décadas, si no generaciones.

A diferencia de Taiwán o Singapur, China tiene abundantes recursos naturales nacionales y su infraestructura está mejorando rápidamente. En zonas francas como las de Guangdong y Shanghai, se están construyendo nuevos parques industriales, carreteras y servicios públicos. Ya se han completado algunas excelentes instalaciones portuarias. La infraestructura no es un problema importante para los fabricantes que se ubican cerca de la costa. En el interior, la infraestructura de China es pobre, pero eso desafiará a cualquier empresa que intente distribuir productos terminados en el continente, sin importar dónde se fabrica la mercancía.

China también ahora cuenta con una de las mejores selecciones de componentes de bicicleta en el mundo. Durante mucho tiempo ha tenido un amplio suministro de piezas básicas de bajo costo (para la producción de esos 40 millones de bicicletas de uso general). En los últimos años, numerosos fabricantes taiwaneses de piezas, así como algunos proveedores japoneses clave, han establecido la producción china de componentes de mayor calidad a precios competitivos. En conjunto, la fortaleza de la industria de componentes nacionales de China daría a Eldora la disponibilidad local y los precios precisos que necesita para prosperar.

Sin embargo, establecer una planta en China es difícil. No es un esfuerzo que la mayoría de las compañías estadounidenses están bien equipadas para manejar. El Lejano Oriente está muy lejos de casa, y los ciudadanos estadounidenses allí deben enfrentar mucho que es extranjero y desconcertante: idioma, cultura, política y un sistema económico socialista/capitalista.

Pero la sugerencia de Dale de que Eldora «podría incluso externalizar el producto permanentemente» probablemente haría poco por el constructor de bicicletas número uno de Estados Unidos que no sea crear otro competidor fuerte. Durante la década de 1980, Schwinn Bicycle Company dio pedidos una vez minúsculos de fabricación gigante de Taiwán para cientos de miles de unidades de marca privada anualmente. En la década, Giant Manufacturing abrió su propia filial estadounidense y estuvo a la altura de su nombre tomando una parte considerable del negocio estadounidense de Schwinn.

Eldora debe tener la propiedad de la planta asiática antes de transferir know-how, y el mejor enfoque es una empresa conjunta. Al encontrar el socio correcto de la empresa conjunta de Taiwán, Hong Kong o China, la operación con sede en China de Eldora puede obtener beneficios sustanciales.

El mejor enfoque de EDC para el mercado asiático es a través de una empresa conjunta de fabricación.

El socio de la empresa conjunta hablará el idioma, comprenderá las costumbres chinas y sabrá cómo gestionar las relaciones con los empleados. Eldora todavía tendrá que enviar algunos gerentes a China, pero la contribución de la administración del socio aliviará considerablemente la tensión sobre el equipo de Estados Unidos. Un socio asiático será invaluable en la negociación del panorama político chino y puede que ya tenga tierra o una planta en el continente. En cualquier caso, el socio de la empresa conjunta acelerará enormemente la capacidad de Eldora para moverse en línea con un mínimo retraso.

Uno de los mayores beneficios de establecer un socio de empresa conjunta en China es el potencial para construir y capitalizar una red minorista de bicicletas Eldora. El socio sería útil para reclutar y capacitar a los minoristas. Una vez montada, la cadena sería una herramienta vital de ventas y un activo valioso porque los puntos de venta en China son escasos y están mal organizados. Los fabricantes de artículos deportivos de todo el mundo buscarán canales de distribución, y pagarían por poder conectarse a una red Eldora.

¿Qué departamentos debería enviar Ann primero a China? Eso depende de si el socio de la empresa en participación ya dispone de una planta de alta calidad. Si es así, Eldora podría comenzar a enviar bicicletas en un plazo de 8 a 12 meses, y la fabricación, ingeniería y marketing deberían estar empaquetando para Asia tan pronto como se firme un acuerdo. Si se requiere la construcción de una nueva planta, el plazo de entrega será de dos a tres años. Los expertos en producción iban primero a ayudar a diseñar la instalación, los ingenieros de producto seguirían, y el departamento de marketing comenzaría a investigar el mercado alrededor de un año antes de que comenzara la producción de bicicletas. Las ventas comenzarían a establecer la red de distribución al por menor justo después de que se completara la encuesta de marketing.

Con el socio adecuado en Asia, Ann estará en su camino a consolidar una posición de primer nivel en el mercado mundial de bicicletas que se basa firmemente en el liderazgo de su empresa en la industria de bicicletas de Estados Unidos.

A version of this article appeared in the
March–April 1994 issue of
Harvard Business Review.


Andrew D. Bartmess
Via HBR.org

Ideas y consejos para lideres

Preparate mejor con 10 minutos cada semana