The Globe: Ley de equilibrio de Singapore Airlines

Resumen

Singapore Airlines es considerada en general como un ejemplo de excelencia en un sector cuyos estándares de servicio están cayendo. Lo que no es tan conocido es que la empresa también es uno de los líderes en costes del sector de la aviación civil. El éxito de SIA en la ejecución de una estrategia dual de diferenciación y liderazgo de costes es inusual.

De hecho, los expertos en gestión, como Michael Porter, sostienen que es imposible hacerlo durante un período prolongado, ya que las estrategias duales implican inversiones y procesos organizativos contradictorios. Sin embargo, SIA y algunas otras empresas de economías emergentes ven las dualidades como opuestos que forman parte de un todo.

SIA ejecuta su doble estrategia gestionando cuatro paradojas: lograr la excelencia en el servicio de forma rentable, fomentar la innovación centralizada y descentralizada, ser líder y seguidor de la tecnología y utilizar la estandarización para lograr la personalización.

Los resultados hablan por sí solos: SIA ha obtenido una rentabilidad financiera sólida; nunca ha tenido una pérdida anual y, a excepción de la capitalización inicial, la aerolínea asiática ha financiado su propio crecimiento al tiempo que paga dividendos cada año.

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Hay algo sobre Singapore Airlines. Durante las últimas cuatro décadas, se ha ganado una reputación estelar en el competitivo negocio de la aviación comercial al ofrecer a los clientes un servicio de alta calidad y dominar los segmentos de viajes de negocios. SIA ha ganado el premio a la mejor aerolínea del mundo por Condé Nast Traveler 21 de las 22 veces que ha sido galardonado y el premio Aerolínea del año de Skytrax en tres ocasiones en la última década.

Lo que no es tan conocido es que, a pesar de la calidad de sus servicios, SIA también es uno de los operadores más rentables del sector. De 2001 a 2009, sus costes por asiento por kilómetro disponible (ASK) fueron de solo 4,58 céntimos. Según un estudio de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional de 2007, los costes de las compañías aéreas europeas de servicio completo eran de 8 a 16 céntimos, para las compañías aéreas estadounidenses de 7 a 8 céntimos y para las líneas aéreas asiáticas de 5 a 7 céntimos. De hecho, SIA tenía costes más bajos que la mayoría de las compañías de bajo coste europeas y estadounidenses, que oscilaban entre 4 y 8 céntimos y de 5 a 6 céntimos, respectivamente.

Es intrigante que SIA haya combinado las estrategias de diferenciación supuestamente incompatibles, que persigue a través de la excelencia en el servicio y la innovación continua, y el liderazgo de costes. Pocas empresas han ejecutado una estrategia dual de manera rentable; de hecho, expertos en gestión como Michael Porter sostienen que es imposible hacerlo durante un período prolongado, ya que las estrategias duales implican inversiones y procesos organizativos contradictorios. Sin embargo, buscar estrategias duales se está convirtiendo en un imperativo. La demanda de productos y servicios con buena relación calidad-precio se ha disparado desde la reciente recesión, sobre todo en los países desarrollados, por lo que incluso los productores de ofertas premium tienen que averiguar cómo aprovechar las oportunidades en los extremos medio y bajo del mercado. Además, las empresas multinacionales se enfrentan a la competencia de sus rivales, muchos de ellos de mercados emergentes, que utilizan nuevas tecnologías y modelos de negocio para ofrecer ofertas lo suficientemente buenas a precios atractivos. Los titulares pueden contraatacar recortando los precios o diferenciando aún más los productos y servicios, pero a menudo es una batalla perdida. Las guerras de precios suelen perjudicar a los líderes más que a los retadores, y la diferenciación implacable es difícil de mantener. Adoptar una estrategia dual suele ser la única opción.

Nuestra investigación sugiere que las estrategias duales se adoptan más fácilmente en los países asiáticos. Muchos ejecutivos occidentales creen que, por ejemplo, el liderazgo y la diferenciación de costes, la globalización y la localización, y el tamaño y la agilidad son fundamentalmente contradictorios y no se pueden conciliar. Pero SIA y otras empresas como Banyan Tree, Haier, Samsung y Toyota funcionan como si las dualidades fueran opuestos que componen un todo; es decir, se complementan, en lugar de contradecirse, entre sí. Esta forma de pensar está incrustada en el pensamiento oriental; el concepto de yin y yang en la filosofía taoísta, por ejemplo, resume la idea. Sin duda, seguir dos estrategias provocará paradojas organizativas, pero los ejecutivos de los mercados asiáticos tienden a darse cuenta de que las ideas opuestas presentan el panorama completo y desarrollan políticas para gestionarlas ambas.

Ninguna empresa ejecuta una estrategia dual mejor que SIA. La aerolínea ha ofrecido una rentabilidad financiera saludable desde su fundación, en 1972, sin registrar una pérdida anual. Casi no tiene deudas y, a excepción de su capitalización inicial, ha financiado el crecimiento a través de ganancias retenidas al tiempo que paga dividendos de forma constante.

Cosechando las recompensas de una estrategia dual

Llevamos nueve años estudiando SIA y hemos descubierto que ejecuta una doble estrategia gestionando cuatro paradojas: ofrecer excelencia en el servicio de forma rentable; innovar de manera centralizada y descentralizada; ser un líder tecnológico y un seguidor; y lograr la estandarización y personalización en sus procesos. El sistema de autorrefuerzo de SIA es difícil de imitar y proporciona una ventaja competitiva sostenible. Como veremos en las páginas siguientes, la doble estrategia ha pasado a formar parte del ADN organizativo de la aerolínea a lo largo de los años.

Lograr la excelencia en el servicio de

SIA tiene dos activos principales, aviones y personas, y los gestiona para que su servicio sea mejor que el de sus rivales y sus costes sean más bajos. A diferencia de otras compañías aéreas, SIA se asegura de que su flota sea siempre joven. Por ejemplo, en 2009, sus aviones tenían 74 meses de antigüedad, de media, menos de la mitad de la media del sector en 160 meses. Esto desencadena un ciclo virtuoso: dado que los fallos mecánicos son poco frecuentes, se retrasan menos despegues, más llegadas a tiempo y se cancelan menos vuelos. Los aviones nuevos ahorran más combustible y necesitan menos reparaciones y mantenimiento: en 2008, las reparaciones representaron el 4% de los costes totales de SIA, en comparación con el 5,9% de United Air Lines y el 4,8% de American Airlines. Los aviones de SIA pasan menos tiempo en los hangares, lo que significa más tiempo en el aire: 13 horas de media al día en comparación con la media del sector de 11,3 horas. Y, por supuesto, a los clientes les gustan más los aviones nuevos.

El servicio se basa principalmente en las personas, por lo que SIA invierte mucho en la formación de los empleados. Educa a sus nuevos reclutas durante cuatro meses, el doble que la media del sector de ocho semanas, y gasta alrededor de 70 millones de dólares al año para que cada uno de sus 14 500 empleados pase 110 horas de reciclaje al año. La formación incluye cursos sobre conducta, etiqueta, apreciación del vino y sensibilidad cultural. La tripulación de cabina de SIA está capacitada para interactuar con los pasajeros japoneses, chinos y estadounidenses de diferentes maneras. Los alumnos aprenden a apreciar los problemas sutiles, como comunicarse a la altura de los ojos en lugar de «hablar con desprecio» con los pasajeros. El servicio superior que da como resultado no solo deleita a los clientes, sino que también reduce los costes al minimizar la rotación de clientes.

El programa de formación de SIA se centra tanto en la necesidad de mantener los costes bajos como en la prestación de un buen servicio. Los entrenadores, por lo general exmiembros de la tripulación senior o expertos externos, discuten el carácter ferozmente competitivo del sector de las aerolíneas con los empleados cada año. En las reuniones al estilo de los ayuntamientos y en las comunicaciones internas, los altos ejecutivos destacan el hecho de que SIA debe ser más eficiente para seguir siendo competitiva. Hacen hincapié en ambas partes de la visión de la empresa: ofrecer servicios de transporte aéreo de la más alta calidad y maximizar las devoluciones en beneficio de los accionistas y los empleados.

Las consideraciones de costes afectan a todas las decisiones que se toman en SIA. En las operaciones diarias, el objetivo es reducir los residuos sin comprometer el servicio de atención al cliente. Por ejemplo, cuando la tripulación de cabina se dio cuenta de que alrededor de un tercio de los pasajeros no cenan en los vuelos nocturnos fuera de Singapur, recomendaron llevar menos comida. A diferencia de otras aerolíneas, SIA ofrece dos marcas de champán en primera clase, Krug Grande Cuvée y Dom Pérignon, y gasta 8 millones de dólares en champán cada año. Pero su tripulación de cabina minimiza los costes sirviendo desde la botella que esté abierta, a menos que un pasajero solicite específicamente la otra marca. Ningún coste es demasiado pequeño para reducirlo. Hace poco, SIA decidió no colocar tarros de mermelada en todas las bandejas del desayuno, porque mucha gente no come mermelada. Incluso el programa de bonificaciones de SIA, que se extiende a todos los empleados, sirve como incentivo para que los empleados se preocupen por los gastos. El plan de SIA les da la oportunidad de ganar bonificaciones de hasta el 50% de su salario, según la rentabilidad de la empresa.

La SIA atrae a graduados universitarios de primer nivel, que son trabajadores y ambiciosos. Les gusta la idea de trabajar en una empresa local líder y también pueden asumir muchas responsabilidades a una edad temprana. Las empresas de otros sectores de servicios están encantadas de contratar a los empleados de SIA cuando se vayan. SIA ofrece solo un salario medio según los estándares singapurenses, que es bajo para los estándares globales. Por eso, sus costes laborales de 2008 fueron solo el 16,6% de los costes totales, mientras que American Airlines fue del 30,8%, British Airways el 27,5%, Lufthansa el 24,4% y United Air Lines el 22,5%. Según un estudio de 2002, los empleados de SIA fueron los segundos más productivos entre las compañías aéreas (medidos por la tonelada disponible por kilómetro para los costes laborales de 1000 dólares), después de Korean Airlines.

Todo lo que toque al cliente debe ser coherente con el posicionamiento premium de SIA, mientras que todo lo que ocurre entre bastidores está sujeto a control. Por ejemplo, la empresa ha subcontratado la tramitación de billetes y nóminas a un proveedor indio de bajo coste. La sede de la empresa está en lo alto de un viejo hangar en el aeropuerto de Changi, no en un rascacielos ostentoso del centro, y el número de empleados de la sede es reducido. Además, no encontrará máquinas de café espresso, alfombras elegantes, muebles de diseño, gimnasios o piscinas en sus oficinas. Para sus programas de formación, SIA utiliza sus propias instalaciones en lugar de enviar a los empleados a los centros turísticos, y los participantes compran su almuerzo en los comedores de la empresa. Los gerentes locales negociadores negocian tarifas de hotel para los miembros de la tripulación en los destinos de SIA. En consecuencia, Otros costes de SIA (costes totales menos combustible, mano de obra, amortización y alquiler de aviones) es, un 29,1%, más bajo que la media del 38,2% de las otras grandes aerolíneas. Esto va en contra de la noción de que las empresas que ofrecen un servicio de calidad no pueden ser líderes en costes.

Fomento de la innovación centralizada y descentralizada

SIA se ha ganado la reputación de ser un innovador en serie, trayendo muchas novedades al sector de la aviación civil: sistemas de entretenimiento a la carta en todas las clases; sistemas de sonido Dolby; un servicio de reserva de cocina que permite a los clientes de clase ejecutiva y de primera clase pedir sus comidas favoritas antes de embarcar; la más amplia asientos de clase ejecutiva, etcétera. Sigue una regla del gasto del 4-3-3: el 40% en formación, el 30% en la revisión de procesos y procedimientos y el 30% en la creación de nuevos productos y servicios cada año. Las pocas compañías aéreas que se preocupan por la innovación suelen tener un departamento central de innovación. SIA fomenta la innovación mediante un proceso estructurado, riguroso y centralizado junto con un proceso emergente, distribuido y local. El primero es el esqueleto, el segundo de carne y hueso; juntos, proporcionan a los clientes un conjunto de servicios novedosos a un coste bajo.

El Departamento de Innovación de Productos (PID) sigue un proceso altamente estructurado que incluye la identificación de oportunidades, la evaluación de conceptos, el diseño y el desarrollo y el lanzamiento. El PID ha desarrollado innovaciones como un servicio ininterrumpido de clase empresarial entre Singapur y Nueva York y la incorporación del Airbus A380 a la flota en 2007. SIA compromete a los empleados, los clientes, la competencia y los medios de comunicación de primera línea para crear múltiples canales de retroalimentación. Un pequeño número de ejecutivos rotan dentro y fuera del departamento cada tres años. Solo para megaproyectos como la inducción del A380, los directores permanecen en el ciclo de desarrollo. La mayoría de los empleados consideran que participar en el desarrollo de nuevos productos es prestigioso y una oportunidad de brillar.

Al mismo tiempo, SIA utiliza su enfoque de innovación distribuida para aumentar la eficiencia. La empresa fomenta la idea de que los empleados, especialmente los que desempeñan funciones orientadas al cliente, como los servicios a bordo, los servicios terrestres y la comercialización de fidelización, deben innovar para que SIA siga adelante. Cada función es responsable de mejorar sus servicios y los jefes de departamento deben implementar nuevas ideas con cargo a sus presupuestos. Este enfoque no solo es rentable, sino que el proceso garantiza que las innovaciones se desarrollen de acuerdo con las realidades operativas, lo que facilita su implementación. A veces surgen tensiones entre la innovación central y la local, pero SIA fomenta ambas porque se complementan entre sí. La innovación distribuida ayuda a mantener la excelencia en el servicio, lo que requiere que cada parte de un encuentro con el cliente sea excepcional.

Los empleados de primera línea son particularmente importantes en el desarrollo de innovaciones que fortalezcan la imagen de SIA y torpedeen a las que podrían dañarla. Por ejemplo, la tripulación de cabina receló cuando se planteó la idea de permitir a los pasajeros pedir comida y bebidas mediante el sistema de entretenimiento a bordo. Las tripulaciones consideraron que no serían capaces de responder a las solicitudes inmediatamente después del despegue, antes del aterrizaje y durante los servicios planificados, lo que perjudica su capacidad para cumplir con las expectativas de los clientes de forma constante. Eso arruinó la idea.

SIA no intenta ser abrumadoramente el mejor de su clase en todos los aspectos. Se centra en la innovación incremental en la mayoría de los ámbitos, porque la experiencia general es lo más importante. Este enfoque permite a la aerolínea obtener beneficios, sin tener que fijar precios fuera del mercado.

Ser líder y seguidor de la tecnología

SIA suele ser la primera en innovar para mejorar la experiencia del cliente. Pero a diferencia de muchos líderes del mercado que innovan en todos los aspectos de sus negocios, SIA solo realiza pequeñas mejoras en las funciones que no afectan al cliente. Ser un líder tecnológico donde los clientes puedan disfrutar de las ventajas es esencial para la diferenciación; ser un seguidor en el back office contribuye al liderazgo en costes.

A lo largo de los años, SIA ha desarrollado la capacidad de ejecutar proyectos de innovación de alto riesgo. Por ejemplo, se necesita mucha experiencia y coraje para ser la aerolínea de lanzamiento de un avión enorme como el A380. Aunque las cosas salieron mal cuando Airbus pospuso el lanzamiento casi dos años, SIA sí recibió un impulso. La presentación del A380 no solo fortaleció su imagen de pionero, sino que también ganó una enorme publicidad para la empresa. La gente pujó por asientos en una de las mayores subastas de eBay y algunos pagaron 100 000$ por un asiento en el vuelo de Singapur a Sídney. (SIA recaudó 1,3 millones de dólares para obras benéficas en la subasta).

Los bolsillos profundos de SIA le permiten asumir riesgos calculados. Por ejemplo, en 1976, cuando introdujo Slumberettes en primera clase, los competidores exigieron que cobrara más o que retirara la innovación. No hizo ninguno de los dos. En 1991 se convirtió en la primera en introducir los servicios de teléfono y fax a bordo y, en 1998, SIA fue una de las primeras compañías aéreas en crear un sitio web donde los clientes podían reservar vuelos, elegir asientos y pedir comidas. Eso fue obvio; SIA sabía que ahorraría costes enviando a los posibles viajeros por Internet.

Sin embargo, SIA es un innovador pragmático, que detiene rápidamente el uso de tecnologías que causan problemas o que no gustan a los clientes. En 1981, introdujo máquinas tragamonedas en las cubiertas superiores de sus Boeing 747, pero las eliminó cuando las colas que se formaban se convirtieron en un riesgo para la seguridad. A raíz de la epidemia de SARS a principios de la década de 2000, muchas compañías aéreas añadieron largos procedimientos de facturación para detectar la enfermedad contagiosa. SIA introdujo un sistema de facturación basado en tecnología biométrica, que permitía a los pasajeros pasar por inmigración, facturar y obtener sus tarjetas de embarque en unos 60 segundos. Sin embargo, la aerolínea suspendió el uso del sistema cuando los datos mostraban que pocos pasajeros se aprovechaban de él y los procedimientos de inmigración convencionales se habían acelerado.

SIA se alegra de estar rezagado en el back-office. Por ejemplo, quería un sistema de gestión de ingresos que pudiera desplegarse rápidamente y que tuviera pocas posibilidades de fallar. Compró un sistema en gran medida listo para usar, mientras que otras aerolíneas, como American Airlines y Lufthansa, desarrollaron sistemas costosos y de vanguardia. En 2004, SIA subcontrató muchas de sus funciones informáticas, como el centro de datos y el soporte informático para el usuario final, para poder centrarse en su actividad principal. Muchos ejecutivos de SIA nos dijeron que la innovación constante en muchos frentes es arriesgada; los procesos cambiantes podrían diluir los recursos y la experiencia y desenfocar la atención de SIA en el cliente.

Uso de la estandarización para la personalización

Los procesos de servicio de SIA, como los de la mayoría de las demás compañías aéreas, están muy estandarizados. Eso es fundamental para las operaciones de servicio de gran volumen, ya que conlleva previsibilidad, seguridad y costes más bajos. También conduce a la satisfacción del cliente, pero no puede ofrecer una experiencia «guau», en parte porque una vez que los clientes han experimentado algo, tienden a descontar su valor. Por eso, SIA combina la estandarización con la personalización para encantar a los clientes.

Hacerlo es rentable porque no añade costes permanentes a los procesos estándar. La aerolínea institucionaliza la personalización creando una cultura de servicio que, como se mencionó anteriormente, se mantiene a través de la contratación, la formación y las recompensas. Infunde en los empleados un cierto orgullo de trabajar para la empresa y se identifican con su reputación. Tanto los miembros de la tripulación como los directores del SIA dicen que el servicio está en su sangre.

SIA personaliza la experiencia del cliente transmitiendo información sobre cumpleaños y preferencias de su sistema de CRM a los miembros de la tripulación de cabina. Se dirigen a los viajeros frecuentes por su nombre y conocen sus bebidas y revistas favoritas. Sin embargo, por lo general, la personalización es espontánea. La mayoría de las oportunidades surgen de necesidades no expresadas: un pasajero puede verse mal; otro puede que no tenga un libro que leer; sin embargo, otro puede tener un ordenador portátil que se ha quedado sin batería. La mayoría de los empleados de las aerolíneas no prestan atención a estas pequeñas cosas, pero los programas de formación de SIA, como Transformación del servicio de atención al cliente, enseñan a la tripulación de cabina cómo anticiparse a las necesidades de los clientes y mejorar la capacidad de los empleados para satisfacer a los clientes. Por ejemplo, un pasajero puede solicitar una comida vegetariana sin haber reservado una. Incluso cuando el menú no tiene opción vegetariana, el personal de cabina del SIA sabe cómo preparar una comida vegetariana a partir de la comida disponible. Si un pasajero quiere hablar sobre el vino que bebe, un miembro de la tripulación que haya hecho un curso de apreciación del vino se materializará rápidamente.

La estandarización realmente permite la personalización. Como SIA diseña procesos sencillos y forma bien a las personas, seguir los procedimientos se convierte en algo natural. Los empleados conocen sus trabajos tan bien que tienen el espacio mental para «leer» a los clientes y responderles de manera creativa. Sin embargo, lleva tiempo y esfuerzo hacer un esfuerzo adicional, por lo que los vuelos de SIA tienen más miembros de tripulación que los de la competencia. Eso añade aproximadamente un 5% a los costes, pero estas tripulaciones ayudan a la aerolínea a ofrecer un servicio inigualable, lo que le permite cobrar precios superiores.

Los procedimientos de las estrategias duales

Emular SIA no se trata solo de seguir sus mejores prácticas; se trata de implementar dos estrategias aparentemente contradictorias. Se trata de cuatro principios generales.

Aproveche el poder de su gente y su cultura.

Sus rivales no pueden copiar fácilmente a su gente y la cultura organizativa, y esos son los pilares para hacer bien una estrategia dual. Las empresas deben seleccionar, desarrollar y recompensar a los empleados de manera que incorporen aspectos de ambas estrategias en su trabajo diario. Eso creará un entorno en el que la toma de decisiones de acuerdo con ambas estrategias sea algo natural. Por ejemplo, los procesos de recursos humanos de SIA inducen a los empleados a mantener los costes bajos y a aumentar la productividad. Los empleados también sienten que todos son miembros de una familia, por lo que si no ofrecen un buen servicio, defraudarán a la empresa y a sus compañeros. La cultura está profundamente arraigada en la historia de una organización. A SIA le preocupa perder dinero desde que se separó de Malaysian Airlines, en 1972. En ese momento, el gobierno de Singapur no podía admitir una aerolínea deficitaria; además, la ciudad-estado no necesitaba una aerolínea porque no tenía rutas nacionales. Se recuerda constantemente a los empleados que las cosas no han cambiado mucho hoy.

Haga un buen uso de la tecnología.

La tecnología puede trascender aparentes contradicciones, como la excelencia en el servicio rentable. Las empresas suelen tomar decisiones de inversión en función de las tendencias del sector, en lugar de implementar la tecnología para lograr un doble objetivo. Por ejemplo, SIA eligió los asientos más anchos posibles para sus Airbus A380, pero también se aseguró de que los asientos tuvieran la menor cantidad de piezas posibles, como motores, cables e interruptores, para reducir el riesgo de mal funcionamiento y el coste de las reparaciones. Este tipo de pensamiento da como resultado la excelencia en el servicio a un coste bajo.

Utilice el poder de los ecosistemas empresariales.

Las empresas deben crear ecosistemas empresariales en lugar de cadenas de valor, que son lineales. Un ecosistema empresarial involucra redes de actores interconectados y crea círculos virtuosos que apoyan estrategias duales. Por ejemplo, SIA ha establecido contactos con los principales hoteles, restaurantes y minoristas para ofrecer descuentos a los viajeros frecuentes. Selecciona socios de alto nivel, como la colección privada Ritz-Carlton y Banyan Tree, y utiliza su poder de negociación para ganar una comisión cada vez que un viajero frecuente utiliza los servicios de sus socios. Los descuentos acentúan la diferenciación de SIA, mientras que los ingresos adicionales mitigan los costes.

Tome decisiones de inversión de forma estratégica.

La alineación estratégica, no los rendimientos financieros, deben guiar las decisiones de inversión. Los ejecutivos deberían preguntarse: ¿Qué inversiones debemos realizar para lograr ambas estrategias? Esta mentalidad debería prevalecer incluso cuando las tasas de rendimiento sean difíciles de calcular o cuando las inversiones sean grandes. Por ejemplo, la capacidad de una persona para saborear los alimentos disminuye aproximadamente un 40% a una altitud de 30 000 pies a causa del aire seco. SIA invirtió 700 000$ para construir una instalación que permitiera a los chefs degustar la comida en condiciones de vuelo presurizadas. Esto asegura que la cocina de SIA sepa bien en el cielo y permite a sus chefs preparar sus platos bien la primera vez. A menudo es imposible calcular el rendimiento de iniciativas como esta, pero vale la pena hacerlas porque contribuyen a la diferenciación y a reducir los costes.

Ejecutar estrategias duales es difícil, eso es lo que hace que el enfoque sea tan valioso. Al ser diferentes en formas que les gustan a los clientes, las empresas que lo hacen salen de los pozos de la mercantilización y obtienen beneficios incluso en sectores muy competitivos.

por Loizos Heracleous y Jochen Wirtz