The Globe: Cómo los innovadores franceses están volviendo a poner lo «social» en las redes sociales

Conectarse con sus mejores clientes no tiene que involucrar a Twitter o Facebook.

The Globe: Cómo los innovadores franceses están volviendo a poner lo «social» en las redes sociales

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Resumen.

Reimpresión: R1010L

El empresario de medios Kramer analiza tres empresas francesas que utilizan formas de baja tecnología para conectarse mejor con los clientes.

Boucheron, fabricante de artículos de lujo, organiza cenas íntimas con un pequeño número de clientes clave; la filial francesa de Nespresso está realizando grandes inversiones en centros de llamadas telefónicas, a pesar de que la mayoría de los pedidos vienen a través de otros canales, y capacita a los miembros del personal para pasar más tiempo hablando con los clientes; y Vente- Privee trata a sus principales proveedores como clientes, forjando conexiones personales con ellos.

Kramer sostiene que incluso en una época en la que tantas empresas están obsesionadas con las redes sociales y tratan de acumular millones de seguidores en Twitter y Facebook, las relaciones más profundas entre empresas y clientes se siguen formando fuera de línea, donde están mejor capacitados para entablar un verdadero diálogo.


A medida que muchas empresas empiezan a gastar dinero serio para desarrollar una estrategia de redes sociales, el enfoque que algunas empresas francesas están adoptando es refrescante contraintuitivo: impulsan los ingresos al involucrarse profundamente con menos personas, no con más. Ya sea que confíen en formas de comunicación tan antiguas como la humanidad, como hablar sobre una comida, o realizar inversiones aparentemente pintorescas en los centros de llamadas, contrastan claramente con las empresas que se obsesionan con cuántos «seguidores» de Twitter o «amigos» de Facebook han acumulado.

Estas empresas francesas, en su mayor parte, ignoran las soluciones impulsadas por la tecnología mientras se esfuerzan por atraer a los clientes y comprender el mercado cambiante. Han descubierto que, si bien la tecnología está cambiando el comportamiento de los consumidores, lo que importa son las relaciones y, a veces, las mejores interacciones siguen teniendo lugar sin conexión.

Más profundo, no más amplio

Hace cinco años, la empresa francesa de joyas y fragancias Boucheron se unió a la estampida de los minoristas de lujo en China construyendo nuevas tiendas brillantes en Pekín y Shanghái. Mientras la compañía se preparaba para abrir la sede de Shanghai, Jean-Christophe Bedos, presidente de Boucheron, voló para hablar con los clientes y gerentes locales sobre cómo construir las relaciones con los clientes en las que confía la marca. El plan no era enviar explosiones de Twitter o Facebook ni intentar que despegue una campaña viral en línea. Más bien, Boucheron organizaría un cóctel de buen gusto con champán y aperitivos para un par de cientos de invitados seleccionados.

Cuando le contó a un importante cliente de Boucheron en Shanghái sobre los planes para la recepción en la tienda, el caballero respondió preguntándole si podía ser franco. Bedos dijo que sí, y el hombre preguntó: «¿Por qué las marcas de lujo occidentales son tan insultantes?»

Debido a que estaba en «la lista», explicó el cliente, por lo general asistía a dos o tres aperturas de tiendas cada semana. En cada evento, vio a la misma multitud de invitados que se ofrecían los mismos cócteles y canapés, y escuchando cortésmente discursos cortos o viendo videos promocionales. Los invitados ven estos eventos, dijo el cliente, y muchos se sienten insultados por la implicación de que un par de bebidas es todo lo que se necesita para que un cliente chino gaste una pequeña fortuna en la tienda.

En lugar de organizar un cóctel para hordas de invitados, sugirió, organizar una cena verdaderamente fastuosa para un grupo más pequeño. Sirve varios cursos y conoce a los invitados. No se limite a pronunciarles discursos sobre la empresa y sus productos; escuche las reacciones y sugerencias de los posibles clientes.

Bedos pensó que la idea era brillante: invita a 20, no a 200, e invícalos. Dígales a los huéspedes cuáles son los planes de la compañía, pero lo que es más importante, pregunte cuál es la mejor manera de servirles. Boucheron hizo precisamente eso en Shanghai, organizando una cena íntima para 20. «Ha sido un gran éxito», dice Bedos, quien desde entonces ha renovado la estrategia de marketing de Boucheron para celebrar pequeñas cenas con sus principales clientes. «Hay que creer en el poder del boca a boca», añade.

El deseo de interactuar con los clientes a nivel personal es particularmente frecuente en Francia. Aunque el uso de internet por parte de los franceses ha aumentado notablemente a lo largo de los años, sigue estando a la zaga en el uso en otros países occidentales. Solo el 63% de los hogares de Francia tienen ahora acceso a Internet, frente al 74% de los Estados Unidos, el 77% en el Reino Unido y el 79% en Alemania. Los franceses también se retrasan en el uso de los sitios de redes sociales. En 2008, solo el 20% de ellos visitaron dichos sitios. En 2009, su número aumentó al 36%, pero ese recuento aún dejó a Francia por detrás del Reino Unido (43%), España (52%) e Italia (59%).

El hecho de que los franceses hayan tardado en adoptar Internet y las redes sociales en línea puede explicar en parte por qué las empresas francesas han buscado agresivamente otras formas de enriquecer las relaciones con sus clientes. Pero su estrategia retro ofrece lecciones para todas las empresas centradas en el consumidor. Incluso las empresas que invierten fuertemente en tecnologías de redes sociales deberían considerarlas un complemento de las formas tradicionales de conectarse con los clientes, no un sustituto de las formas tradicionales de conectarse con los clientes.

Escucha, no transmitas

A medida que las redes sociales han crecido, tanto organizaciones como individuos se han sentido presionados para establecer «operaciones de transmisión» para compartir sus noticias e información. Sin embargo, para muchas empresas, la naturaleza de transmisión de estos medios es un problema, porque la forma dominante de comunicación es unidireccional: piense en tweets o actualizaciones de estado. Varias empresas, incluidas Comcast y Dell, tienen representantes de servicio que analizan las plataformas de redes sociales en busca de comentarios negativos e intentan intervenir para resolver las quejas de los clientes. Pero muy pocas empresas pueden utilizar las redes sociales existentes como forma de escuchar a los clientes.

Sin embargo, para las empresas francesas inteligentes, el uso de medios de baja tecnología para entablar conversaciones con los clientes permite una verdadera comunicación bidireccional. En la filial francesa de Nespresso, parte de Nestlé, con sede en Suiza, la tecnología más importante para el rendimiento de la compañía ha sido el teléfono.

«En Francia», dice Arnaud Deschamps, presidente de Nespresso France, «cuando la gente tiene problemas, prefiere el contacto humano… prefieren ir a una boutique o llamar».

Nespresso vende cápsulas de café individuales para uso en cafeteras vendidas por marcas como Krups y DeLonghi, así como en sus propias máquinas. Las cápsulas se venden exclusivamente a través del catálogo de Nespresso, en su sitio web, por teléfono o a través de 200 boutiques minoristas. La compañía se fundó en 1986 y su modelo de negocio se creó antes de Internet. En aquel entonces, los centros de llamadas eran el principal canal para los pedidos de los clientes. Durante muchos años, el 90% de sus pedidos se realizaron por teléfono y solo el 10% en las pocas boutiques que Nespresso había abierto. Después de que la compañía lanzara su sitio web, solo tardó unos años más de la mitad de los pedidos en trasladarse a la web; mientras tanto, la red minorista estaba creciendo, con un 30% de las ventas realizadas personalmente el año pasado. Hoy solo el 20% de las ventas se realizan por teléfono.

Sin embargo, en lugar de reducir la inversión de la compañía en centros de llamadas o personal de atención al cliente, Deschamps invirtió más en ellos. El motivo es simple: los clientes siguen llamando, aunque no realicen pedidos por teléfono. A los clientes de Nespresso les encanta el producto y les encanta aprender más sobre él, dice Deschamps. Los hace sentir inteligentes, de la misma manera que lo hacen los bebedores de vino cuando conocen lo que están bebiendo.

Hoy Nespresso cuenta con 20 centros globales de relación con los clientes que emplean a 1.100 «especialistas en café». Los centros gestionan un promedio de 12 llamadas por minuto, 24 horas al día. Cuando Nespresso se dio cuenta de cuánto querían hablar los clientes sobre sus productos, la compañía capacitó al personal de su centro de llamadas para que interactúe con los clientes durante más tiempo, ofreciendo más información sobre, por ejemplo, las características de un tipo de café en particular. La ampliación intencionada de los tiempos de llamadas viola la práctica aceptada para ejecutar un centro de llamadas eficiente, pero para Deschamps es una estrategia obvia: Más de la mitad de las ventas de Nespresso se producen debido al boca a boca de los clientes existentes. A través de esas conversaciones telefónicas, Nespresso estaba «entrenando» a su mejor fuerza de ventas.

Capacitar al personal del centro de llamadas para pasar más tiempo hablando con los clientes va en contra de la práctica aceptada, pero para Deschamps es una estrategia obvia.

Nespresso ahorraría dinero si indicaría a los clientes que busquen información en su sitio web o confiara en un flujo constante de tuits para informar a los seguidores de nuevos sabores. Pero Deschamps cree que es mejor ofrecerles una variedad de formas de interactuar con la empresa.

«La gente cambia», dice. «Es difícil para cualquier empresa anticipar cómo puede cambiar el comportamiento de los consumidores. El mismo cliente que suele realizar pedidos por teléfono podría decidir usar Internet algún día porque tiene prisa. Y una semana después, esa persona podría volver al teléfono para pedirle consejos sobre la mezcla de café y postres».

Los representantes telefónicos también se dan cuenta de cómo están evolucionando los intereses e inquietudes de los consumidores. Hace cinco años, por ejemplo, pocos clientes de Nespresso se preocupaban por las emisiones de carbono y el impacto que su uso de cápsulas de café desechables podría tener en el medio ambiente. «Ahora, todo el mundo quiere saber la huella de carbono de nuestras cápsulas de café», dice Deschamps. Por lo tanto, los representantes telefónicos dedican tiempo a explicar el compromiso de Nespresso de reducir su huella de CO2 por taza en un 20% y triplicar su reciclaje de cápsulas de café al 75% para 2013.

Muchas empresas siguen considerando que los centros de llamadas son una forma vital de interacción con los clientes. Escribiendo en el número de julio-agosto de HBR, El jefe ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, describió cómo se trasladó. toda la compañía desde San Francisco hasta Las Vegas para acceder a un mejor grupo de representantes telefónicos asequibles y orientados al cliente. De hecho, por baja tecnología que parezcan los centros de llamadas, Deschamps los considera una red social. «Esto es mejor que comunicarnos con nuestros clientes en Facebook o Twitter», dice. «La gente quiere hablar con nosotros».

Deschamps reconoce el peligro de confiar en soluciones de nuevos medios como Twitter y Facebook como la principal forma de interactuar con los clientes. De hecho, los especialistas en marketing están reconociendo cada vez más que es peligroso subcontratar conversaciones a las plataformas de otras organizaciones. Jed Alpert, cofundador de Mobile Commons, dice: «Cuando confías en sitios de redes sociales, estás transmitiendo tus relaciones a esos servicios y transmitiendo a un grupo en lugar de desarrollar una intimidad individual. La conversación se interrumpe sin cesar y los datos resultantes sobre sus clientes no están disponibles para su departamento de marketing».

«Cuando confías en sitios de redes sociales… los datos de tus clientes no están disponibles para tu departamento de marketing».

Del mismo modo que los minoristas tradicionales se dieron cuenta del poder multiplicador de tener tiendas de ladrillos y un sitio web de comercio electrónico sólido, las empresas inteligentes se dan cuenta de que la mejor manera de escuchar a los clientes es utilizar una combinación de métodos de alta tecnología y baja tecnología. El gurú de la publicidad Jon Bond, fundador y ex copresidente de KBS+P, organizó una prueba en la que Wendy insertó tarjetas en las bolsas de los clientes. Las tarjetas dirigieron a la gente al sitio web del gigante de la comida rápida para inscribirse en correos electrónicos promocionales, y prometieron un cupón sustancial para hacerlo. Sobre la base de una prueba de dos semanas del programa en 20 tiendas, Wendy’s proyectó que el sencillo programa aumentaría su lista de fans en millones de personas. Y por cada dólar gastado en la prueba, la compañía vio un aumento de las ventas de 1,22 dólares, un resultado «asombroso», según Bond. Juntos, las tiendas, los clientes y la web crean un ciclo virtuoso: la tienda impulsa el tráfico hacia la web, lo que genera ingresos en las tiendas.

Los proveedores también son clientes

En el descontador de productos de lujo basado en la web Vente-Privee, una de las primeras lecciones que el CEO Jacques-Antoine Granjon aprendió fue que necesitaba tratar a sus proveedores como consumidores y comprender sus necesidades para tener éxito. Antes de comenzar Vente-Privee hace una década, Granjon había trabajado durante años en el negocio de la ropa de descuento, y entendía algunas cosas críticas sobre los consumidores franceses. En Francia, la gente gasta menos, pero la imagen sigue siendo muy importante, y la imagen incluye dónde compras tu ropa. Los europeos, especialmente los franceses, rara vez van a tiendas que venden ropa de diseño con descuento. No les gusta que los vean de compras de gangas.

Granjon lo consideraba una oportunidad para un nuevo negocio. Vente-Privee ofrece grandes descuentos en ropa de diseño en Internet, por lo que los clientes pueden comprar en la privacidad de sus propios hogares. Además separó su proceso de venta del tradicional poniendo artículos de venta en su sitio muy temprano en la mañana, justo cuando la gente se despierta. Esto crea urgencia: Las ventas terminan rápidamente porque los artículos se agotan rápidamente. Sus clientes sienten que están recibiendo un trato extraordinario porque tienen que moverse tan rápido. Vente-Privee se ha convertido en la inspiración de los sitios web de ventas de descuentos estadounidenses como Gilt, Rue La La, Ideeli y otros.

Para que su modelo funcionara, Granjon necesitaba tratar a sus proveedores como clientes. Escuchó sus problemas y respondió con propuestas que les facilitaron la vida. «Mi trabajo es vender las colecciones de las personas que trabajaron duro para hacerlas», dice. «Voy a Abercrombie o a Ralph Lauren, y digo: ¿Qué puedo hacer por ti? Te daré el mejor servicio. Tomaré todo lo que tengas y venderé un gran volumen a precio de coste, para que no pierdas dinero». Granjon ha tenido éxito porque su actitud hacia sus proveedores es la misma que su actitud hacia sus clientes: necesitan algo y él puede proporcionarlo. Para los fabricantes de artículos de lujo, Vente-Privee se convirtió en un brazo de sus negocios, no solo en otro punto de venta. Granjon se convirtió en parte de su estrategia convenciendo a los proveedores de que era una ruta importante para sus clientes.

Al establecer relaciones sólidas con los proveedores, Granjon pudo ayudarles a resolver un problema molesto. Como dice Bedos de Boucheron, cuya compañía vende exceso de productos de lujo en Vente-Privee, dice: «Descuento y deshacerse del exceso de existencias es como una ETS; todo el mundo lo tiene, pero nadie habla de ello». La web es una forma de ocultarla, pero esa es la forma incorrecta de mirarla, añade. Las empresas deberían valorar tanto a los clientes con descuento como a cualquier otro, porque es muy posible que sean clientes a precio completo en otros momentos. «Si la gente usa tu producto, son tus embajadores», dice. «Nadie les preguntará si pagaron el precio completo por ese nuevo reloj. Por lo tanto, debemos tomar la decisión de estar tan orgullosos de todos nuestros clientes y tratarlos de la misma manera».

Tanto si se ocupan de productos físicos como de productos digitales, más empresas se están dando cuenta de que los proveedores son clientes. «Tenemos tres clientes», dijo a Charlie Rose, CEO Jason Kilar de Hulu, el servicio de vídeo online creado a través de una asociación sin precedentes entre cadenas de televisión. «Tenemos usuarios, anunciantes y socios de contenido… Vivimos constantemente ese delicado equilibrio entre nuestros tres clientes. Es una gran parte de nuestra cultura».

La comunicación en la era de Internet se ha vuelto crónicamente impredecible: las salas de chat de AOL dieron paso a Friendster, que fue reemplazada por mensajes de texto y aplicaciones para iPhone. Las empresas inteligentes siguen confiando en formas de conexión de baja tecnología con los clientes. Reconocen que si bien las redes sociales actuales pueden ayudar a muchas empresas a establecer un nuevo tipo de relación con sus clientes, lo que importa es la relación, no las tecnologías lo que podría ayudar a impulsarlo.

Para la mayoría de las empresas, la salvación no es solo la web o las soluciones móviles. La mejor manera de navegar por el panorama es darse cuenta de que los hábitos de las personas cambian constantemente y prestar mucha atención a los debates y comportamientos continuos de los clientes. Las empresas pueden tratar de guiar a los clientes hacia el foro o plataforma que creen que tienen la mejor oportunidad de ayudar a impulsar sus resultados finales. Pero, en última instancia, los clientes elegirán.


Escrito por
Larry Kramer