Tecnologías disruptivas: Cogiendo la ola

Goodyear, Xerox, Bucyrus-Erie, Digital. Todas ellas son empresas líderes, pero no lograron mantenerse en la cima de sus sectores cuando las tecnologías o los mercados cambiaron radicalmente. Esto ya es bastante preocupante, pero la razón del fracaso es francamente alarmante.

Tecnologías disruptivas: Cogiendo la ola

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por Joseph L. Bower y Clayton Christensen

Resumen

 

Los mismos procesos que las empresas de éxito y bien gestionadas utilizan para atender las necesidades cada vez mayores de sus clientes actuales pueden dejarlas muy vulnerables cuando aparecen tecnologías que cambian el mercado.

Cuando surge una tecnología con potencial para revolucionar un sector, las empresas establecidas suelen considerarla poco atractiva: no es algo que quieran sus clientes habituales y sus márgenes de beneficio previstos no son suficientes para cubrir las estructuras de costes de las grandes empresas. Como resultado, la nueva tecnología tiende a ser ignorada en favor de lo que es actualmente popular entre los mejores clientes. Pero entonces otra empresa interviene para llevar la innovación a un nuevo mercado. Una vez que la tecnología disruptiva se establece allí, las innovaciones a menor escala aumentan rápidamente el rendimiento de la tecnología en los atributos que los clientes principales valoran.

Lo que ocurre a continuación es parecido a los movimientos rápidos finales que conducen al jaque mate. La nueva tecnología invade el mercado establecido. Para cuando el proveedor establecido con sus elevados gastos generales y requisitos de margen de beneficios- se despierta y huele el café, su desventaja competitiva es insuperable.

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La idea en Práctica

Aquí se trata de una distinción clave:

  • La innovación sostenida mantiene un ritmo constante de mejora del producto.
  • La innovación disruptiva suele sacrificar el rendimiento en dimensiones que son importantes para los clientes actuales y ofrece un paquete muy diferente de atributos que (todavía) no son valorados por esos clientes. Al mismo tiempo, los nuevos atributos pueden abrir mercados totalmente nuevos. Por ejemplo, las primeras radios de transistores de Sony sacrificaron la fidelidad del sonido, pero crearon un nuevo mercado de radios pequeñas y portátiles.

Centrarte en tus clientes principales puede funcionar tan bien que pases por alto las tecnologías disruptivas. Las consecuencias pueden ser mucho más desastrosas que una oportunidad perdida. Un ejemplo: ninguna de las empresas independientes de discos duros que existían en 1976 sigue existiendo hoy en día.

Para evitar que las tecnologías disruptivas se les escapen de las manos, las organizaciones establecidas deben aprender a identificar y alimentar las innovaciones a una escala más modesta, de modo que los pedidos pequeños tengan sentido, los mercados mal definidos tengan tiempo de madurar y los gastos generales sean lo suficientemente bajos como para permitir los primeros beneficios. He aquí una guía de cuatro pasos:

1. Determina si la tecnología es disruptiva o sostenible. Pregunta a los técnicos: están más al tanto que los directores de marketing y finanzas de qué tecnologías tienen el potencial de revolucionar el mercado.

2. Define la importancia estratégica de la tecnología disruptiva. Tus mejores clientes son los últimos en preguntar por esto: lo que les importa son las tecnologías de mantenimiento.

3. Localiza el mercado inicial para la tecnología disruptiva. Si el mercado aún no existe, la investigación de mercado convencional no te dará la información que necesitas. Así que créalo en su lugar, experimentando de forma rápida, iterativa e inexpresiva, tanto con el producto como con el mercado.

4. Aloja la tecnología disruptiva en una entidad independiente. Para que una tecnología disruptiva prospere, no se le puede exigir que compita con los productos establecidos por los recursos de la empresa.

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Tecnologías disruptivas

Uno de los patrones más constantes en el mundo de los negocios es el fracaso de las empresas líderes a la hora de mantenerse en la cima de sus industrias cuando las tecnologías o los mercados cambian. Goodyear y Firestone entraron muy tarde en el mercado de los neumáticos radiales. Xerox dejó que Canon creara el mercado de las fotocopiadoras pequeñas. BucyrusErie permitió que Caterpillar y Deere se hicieran con el mercado de las excavadoras mecánicas. Sears dio paso a WalMart.

El patrón de fracaso ha sido especialmente llamativo en la industria informática. IBM dominó el mercado de los ordenadores centrales, pero se perdió durante años la aparición de los miniordenadores, que eran tecnológicamente mucho más simples que los ordenadores centrales. Digital Equipment dominó el mercado de los miniordenadores con innovaciones como su arquitectura VAX, pero perdió el mercado de los ordenadores personales casi por completo. Apple Computer lideró el mundo de la informática personal y estableció el estándar de la informática de fácil uso, pero se quedó cinco años por detrás de los líderes a la hora de sacar al mercado su ordenador portátil.

¿Por qué empresas como éstas invierten agresivamente -y con éxito- en las tecnologías necesarias para retener a sus clientes actuales, pero no realizan otras inversiones tecnológicas que exigirán los clientes del futuro? Sin duda, la burocracia, la arrogancia, la sangre cansada de los ejecutivos, la mala planificación y los horizontes de inversión a corto plazo han desempeñado un papel. Pero hay una razón más fundamental en el corazón de la paradoja: las empresas líderes sucumben a uno de los dogmas de gestión más populares, y valiosos. Se mantienen cerca de sus clientes.

Aunque a la mayoría de los directivos les gusta pensar que tienen el control, los clientes ejercen un poder extraordinario a la hora de dirigir las inversiones de una empresa. Antes de que los directivos decidan lanzar una tecnología, desarrollar un producto, construir una planta o establecer nuevos canales de distribución, deben mirar primero a sus clientes: ¿Lo quieren sus clientes? ¿Qué tamaño tendrá el mercado? ¿Será rentable la inversión? Cuanto más astutamente se planteen y respondan los directivos a estas preguntas, más se ajustarán sus inversiones a las necesidades de sus clientes.

Así es como debe funcionar una empresa bien gestionada. ¿No es así? Pero, ¿qué ocurre cuando los clientes rechazan una nueva tecnología, un concepto de producto o una forma de hacer negocios porque no responde a sus necesidades con la misma eficacia que el enfoque actual de la empresa? Los grandes centros de fotocopiado que representaban el núcleo de la base de clientes de Xerox al principio no necesitaban fotocopiadoras de mesa pequeñas y lentas. Los contratistas de excavación que habían confiado en las palas de vapor y de cable con motor diésel de BucyrusErie no querían excavadoras hidráulicas porque inicialmente eran pequeñas y débiles. Los grandes clientes comerciales, gubernamentales e industriales de IBM no vieron un uso inmediato para los miniordenadores. En cada caso, las empresas escucharon a sus clientes, les dieron el rendimiento del producto que buscaban y, al final, se vieron perjudicadas por las mismas tecnologías que sus clientes les hicieron ignorar.

Hemos visto este patrón repetidamente en un estudio en curso de empresas líderes en una variedad de industrias que se han enfrentado al cambio tecnológico. La investigación muestra que la mayoría de las empresas bien gestionadas y establecidas van siempre por delante de sus sectores en el desarrollo y la comercialización de nuevas tecnologías -desde mejoras incrementales hasta enfoques radicalmente nuevos-, siempre que esas tecnologías aborden las necesidades de rendimiento de la próxima generación de sus clientes. Sin embargo, estas mismas empresas rara vez están a la cabeza de la comercialización de nuevas tecnologías que no satisfacen inicialmente las necesidades de los clientes principales y sólo atraen a mercados pequeños o emergentes.

Utilizando los procesos de inversión racionales y analíticos que han desarrollado la mayoría de las empresas bien gestionadas, es casi imposible construir un caso convincente para desviar recursos de las necesidades conocidas de los clientes en mercados establecidos a mercados y clientes que parecen insignificantes o que aún no existen. Al fin y al cabo, satisfacer las necesidades de los clientes establecidos y defenderse de los competidores requiere todos los recursos de los que dispone una empresa, y algo más. En las empresas bien gestionadas, los procesos utilizados para identificar las necesidades de los clientes, prever las tendencias tecnológicas, evaluar la profiabilidad, asignar recursos entre las propuestas de inversión que compiten entre sí y llevar los nuevos productos al mercado se centran -por todas las razones correctas- en los clientes y mercados actuales. Estos procesos están diseñados para descartar las propuestas de productos y tecnologías que no responden a las necesidades de los clientes.

De hecho, los procesos e incentivos que utilizan las empresas para mantenerse centradas en sus clientes principales funcionan tan bien que ciegan a esas empresas a nuevas tecnologías importantes en los mercados emergentes. Muchas empresas han aprendido por las malas el peligro de ignorar las nuevas tecnologías que no satisfacen inicialmente las necesidades de los clientes principales. Por ejemplo, aunque los ordenadores personales no satisfacían las necesidades de los usuarios principales de miniordenadores a principios de la década de 1980, la potencia de cálculo de las máquinas de sobremesa mejoró a un ritmo mucho más rápido que las demandas de potencia de cálculo de los usuarios de miniordenadores. Como resultado, los ordenadores personales se pusieron a la altura de las necesidades informáticas de muchos de los clientes de Wang, Prime, Nixdorf, Data General y Digital Equipment. Hoy en día compiten en rendimiento con los miniordenadores en muchas aplicaciones. Para los fabricantes de miniordenadores, mantenerse cerca de los clientes principales e ignorar lo que inicialmente eran tecnologías de escritorio de bajo rendimiento utilizadas por clientes aparentemente insignificantes en los mercados emergentes fue una decisión racional, pero que resultó desastrosa.

Los cambios tecnológicos que perjudican a las empresas establecidas no suelen ser radicalmente nuevos o difíciles desde el punto de vista tecnológico. Sin embargo, tienen dos características importantes: En primer lugar, suelen presentar un paquete diferente de atributos de rendimiento que, al menos al principio, no son valorados por los clientes existentes. En segundo lugar, los atributos de rendimiento que sí valoran los clientes existentes mejoran a un ritmo tan rápido que la nueva tecnología puede invadir posteriormente esos mercados establecidos. Sólo en ese momento los clientes establecidos querrán la tecnología. Por desgracia para los proveedores establecidos, para entonces suele ser demasiado tarde: los pioneros de la nueva tecnología dominan el mercado.

De ello se deduce que los altos ejecutivos deben ser capaces, en primer lugar, de detectar las tecnologías que parecen entrar en esta categoría. Después, para comercializar y desarrollar las nuevas tecnologías, los directivos deben protegerlas de los procesos e incentivos orientados a servir a los clientes establecidos. Y la única forma de protegerlas es crear organizaciones completamente independientes de la corriente principal de la empresa.

Ninguna industria demuestra el peligro de permanecer demasiado cerca de los clientes de forma más dramática que la industria de los discos duros. Entre 1976 y 1992, el rendimiento de los discos duros mejoró a un ritmo asombroso: el tamaño físico de un sistema de 100 megabytes (MB) se redujo de 5.400 a 8 pulgadas cúbicas, y el coste por MB bajó de 560 a 5 dólares. Alrededor de la mitad de la mejora provino de una serie de avances radicales que fueron fundamentales para la mejora continua del rendimiento de las unidades de disco; la otra mitad provino de avances incrementales.

El patrón de la industria de las unidades de disco se ha repetido en muchas otras industrias: las empresas líderes y consolidadas han liderado sistemáticamente la industria en el desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías que sus clientes demandaban, incluso cuando esas tecnologías requerían competencias tecnológicas y capacidades de fabricación completamente diferentes de las que tenían las empresas. A pesar de esta agresiva postura tecnológica, ningún fabricante de discos ha sido capaz de dominar el sector durante más de unos años. Una serie de empresas se han introducido en el negocio y han alcanzado la prominencia, sólo para ser derribadas por los recién llegados que perseguían tecnologías que al principio no satisfacían las necesidades de los clientes principales. Como resultado, ninguna de las empresas independientes de discos que existían en 1976 sobrevive hoy en día.

Para explicar las diferencias en el impacto de ciertos tipos de innovaciones tecnológicas en una industria determinada, puede ser útil el concepto de trayectorias de rendimiento -el ritmo al que el rendimiento de un producto ha mejorado, y se espera que mejore, con el tiempo-. Casi todas las industrias tienen una trayectoria crítica de rendimiento. En las excavadoras mecánicas, la trayectoria crítica es la mejora anual en yardas cúbicas de tierra movidas por minuto. En las fotocopiadoras, una trayectoria de rendimiento importante es la mejora en el número de copias por minuto. En las unidades de disco, una medida crucial del rendimiento es la capacidad de almacenamiento, que ha avanzado un 50% cada año de media para un tamaño determinado de unidad.

Los distintos tipos de innovaciones tecnológicas afectan a las trayectorias de rendimiento de forma diferente. Por un lado, las tecnologías de apoyo tienden a mantener un ritmo de mejora; es decir, dan a los clientes algo más o mejor en los atributos que ya valoran. Por ejemplo, los componentes de thinfilm en las unidades de disco, que sustituyeron a los cabezales de ferrita convencionales y a los discos de óxido entre 1982 y 1990, permitieron grabar la información más densamente en los discos. Los ingenieros habían estado ampliando los límites del rendimiento que podían obtener de los cabezales de ferrita y los discos de óxido, pero las unidades que empleaban estas tecnologías parecían haber alcanzado los límites naturales de una curva S. En ese momento, surgieron nuevas tecnologías de thinfilm que restauraron -o mantuvieron- la trayectoria histórica de mejora del rendimiento.

Por otro lado, las tecnologías disruptivas introducen un paquete de atributos muy diferente del que los clientes convencionales valoran históricamente, y a menudo tienen un rendimiento mucho peor en una o dos dimensiones que son especialmente importantes para esos clientes. Por lo general, los clientes convencionales no están dispuestos a utilizar un producto disruptivo en aplicaciones que conocen y comprenden. Por tanto, al principio, las tecnologías disruptivas tienden a ser utilizadas y valoradas sólo en nuevos mercados o nuevas aplicaciones; de hecho, suelen hacer posible la aparición de nuevos mercados. Por ejemplo, las primeras radios de transistores de Sony sacrificaban la fidelidad del sonido, pero crearon un mercado de radios portátiles al ofrecer un paquete nuevo y diferente de atributos: tamaño pequeño, peso ligero y portabilidad.

En la historia de la industria de los discos duros, los líderes tropezaron en cada momento de cambio tecnológico disruptivo: cuando el diámetro de las unidades de disco se redujo de las 14 pulgadas originales a 8 pulgadas, luego a 5,25 pulgadas y finalmente a 3,5 pulgadas. Cada una de estas nuevas arquitecturas ofrecía inicialmente al mercado una capacidad de almacenamiento sustancialmente inferior a la que necesitaba el usuario típico del mercado establecido. Por ejemplo, la unidad de 8 pulgadas ofrecía 20 MB cuando se introdujo, mientras que el principal mercado de unidades de disco de aquella época -los ordenadores- requería 200 MB de media. No es de extrañar que los principales fabricantes de ordenadores rechazaran la arquitectura de 8 pulgadas al principio. En consecuencia, sus proveedores, cuyos productos principales consistían en unidades de 14 pulgadas con más de 200 MB de capacidad, no persiguieron agresivamente los productos disruptivos. El patrón se repitió cuando aparecieron las unidades de 5,25 y 3,5 pulgadas: los fabricantes de ordenadores establecidos rechazaron las unidades por considerarlas inadecuadas y, a su vez, sus proveedores de unidades de disco también las ignoraron.

Pero aunque ofrecían menos capacidad de almacenamiento, las arquitecturas disruptivas crearon otros atributos importantes: fuentes de alimentación internas y menor tamaño (unidades de 8 pulgadas); tamaño aún menor y motores paso a paso de bajo coste (unidades de 5,25 pulgadas); y robustez, peso ligero y bajo consumo de energía (unidades de 3,5 pulgadas). Desde finales de la década de 1970 hasta mediados de la de 1980, la disponibilidad de las tres unidades hizo posible el desarrollo de nuevos mercados de miniordenadores, ordenadores de sobremesa y ordenadores portátiles, respectivamente.

Aunque las unidades más pequeñas representaban un cambio tecnológico disruptivo, cada una de ellas era tecnológicamente sencilla. De hecho, hubo ingenieros en muchas empresas líderes que defendieron las nuevas tecnologías y construyeron prototipos de trabajo con recursos de contrabando antes de que la dirección diera el visto bueno formal. Aun así, las empresas líderes no pudieron trasladar los productos a través de sus organizaciones y al mercado de forma oportuna. Cada vez que surgía una tecnología disruptiva, entre la mitad y las dos terceras partes de los fabricantes establecidos no introducían modelos que emplearan la nueva arquitectura, lo que contrastaba fuertemente con los lanzamientos oportunos de las tecnologías de mantenimiento críticas. Las empresas que finalmente lanzaron nuevos modelos solían ir dos años por detrás de las empresas entrantes, lo que supone un retraso de dos años en un sector cuyo ciclo de vida de los productos suele ser de dos años. Tres oleadas de empresas entrantes lideraron estas revoluciones; primero capturaron los nuevos mercados y luego destronaron a las empresas líderes en los mercados principales.

necesidades desempeno marcado discos
necesidades desempeno marcado discos

¿Cómo es posible que tecnologías que inicialmente eran inferiores y útiles sólo para los nuevos mercados acabaran amenazando a las empresas líderes en los mercados establecidos? Una vez que las arquitecturas disruptivas se afianzaron en sus nuevos mercados, las innovaciones sostenidas elevaron el rendimiento de cada arquitectura a lo largo de trayectorias pronunciadas, tan pronunciadas que el rendimiento disponible de cada arquitectura pronto satisfizo las necesidades de los clientes de los mercados establecidos. Por ejemplo, la unidad de 5,25 pulgadas, cuya capacidad inicial de 5 MB en 1980 era sólo una fracción de la capacidad que necesitaba el mercado de los miniordenadores, llegó a ser totalmente competitiva en rendimiento en el mercado de los miniordenadores en 1986 y en el mercado de los mainframes en 1991. (Véase el gráfico “Cómo el rendimiento de las unidades de disco satisface las necesidades del mercado”).

Las estructuras de ingresos y costes de una empresa desempeñan un papel fundamental en la forma de evaluar las innovaciones tecnológicas propuestas. Generalmente, las tecnologías disruptivas parecen financieramente poco atractivas para las empresas establecidas. Los ingresos potenciales de los mercados discernibles son pequeños, y a menudo es difícil proyectar el tamaño de los mercados para la tecnología a largo plazo. En consecuencia, los directivos suelen llegar a la conclusión de que la tecnología no puede contribuir de forma significativa al crecimiento de la empresa y, por tanto, que no merece la pena el esfuerzo de gestión necesario para desarrollarla. Además, las empresas establecidas suelen haber instalado estructuras de costes más elevadas para atender a las tecnologías sostenibles que las requeridas por las tecnologías disruptivas. En consecuencia, los directivos suelen considerar que tienen dos opciones a la hora de decidir si persiguen las tecnologías disruptivas. Una es ir hacia abajo y aceptar los márgenes de beneficio más bajos de los mercados emergentes a los que las tecnologías disruptivas servirán inicialmente. La otra es ascender en el mercado con tecnologías de mantenimiento y entrar en segmentos de mercado cuyos márgenes de beneficio son muy atractivos. (Por ejemplo, los márgenes de los mainframes de IBM siguen siendo superiores a los de los ordenadores personales). Cualquier proceso racional de asignación de recursos en las empresas que atienden a mercados establecidos optará por subir de mercado en lugar de bajar.

evaluar tecnologia disruptiva
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Los directivos de las empresas que han defendido las tecnologías disruptivas en los mercados emergentes ven el mundo de forma muy diferente. Sin las elevadas estructuras de costes de sus homólogas establecidas, estas empresas encuentran atractivos los mercados emergentes. Una vez que las empresas se han afianzado en los mercados y han mejorado el rendimiento de sus tecnologías, los mercados establecidos por encima de ellas, atendidos por proveedores de alto coste, parecen apetecibles. Cuando atacan, las empresas entrantes encuentran a los actores establecidos como oponentes fáciles y poco preparados, porque los oponentes han estado mirando ellos mismos hacia arriba, descartando la amenaza desde abajo.

Resulta tentador detenerse en este punto y concluir que se ha aprendido una valiosa lección: los directivos pueden evitar perderse la próxima ola prestando cuidadosa atención a las tecnologías potencialmente disruptivas que no satisfacen las necesidades de los clientes actuales. Pero reconocer el patrón y averiguar cómo romperlo son dos cosas diferentes. Aunque los entrantes invadieron los mercados establecidos con nuevas tecnologías tres veces seguidas, ninguno de los líderes establecidos en la industria de las unidades de disco pareció aprender de las experiencias de los que cayeron antes que ellos. La miopía de los directivos o la falta de previsión no pueden explicar estos fracasos. El problema es que los directivos siguen haciendo lo que ha funcionado en el pasado: servir a las necesidades en rápido crecimiento de sus clientes actuales. Los procesos que las empresas de éxito y bien gestionadas han desarrollado para asignar los recursos entre las inversiones propuestas son incapaces de canalizar los recursos hacia programas que los clientes actuales no quieren explícitamente y cuyos márgenes de beneficio parecen poco atractivos.

La gestión del desarrollo de nuevas tecnologías está estrechamente vinculada a los procesos de inversión de una empresa. La mayoría de las propuestas estratégicas -para añadir capacidad o desarrollar nuevos productos o procesos- toman forma en los niveles inferiores de las organizaciones, en grupos de ingeniería o equipos de proyectos. A continuación, las empresas utilizan sistemas analíticos de planificación y presupuestación para seleccionar entre los candidatos que compiten por los fondos. Las propuestas para crear nuevos negocios en mercados emergentes son especialmente difíciles de evaluar porque dependen de estimaciones notoriamente poco fiables del tamaño del mercado. Dado que se evalúa a los directivos por su capacidad para hacer las apuestas correctas, no es de extrañar que en las empresas bien gestionadas, los directivos de nivel medio y superior respalden proyectos en los que el mercado parece asegurado. Al mantenerse cerca de los clientes principales, como han sido entrenados para ello, los directivos centran sus recursos en satisfacer las necesidades de aquellos clientes fiables a los que se puede servir de forma profiable. El riesgo se reduce -y las carreras se salvaguardan- al dar a los clientes conocidos lo que quieren.

La experiencia de Seagate Technology ilustra las consecuencias de confiar en estos procesos de asignación de recursos para evaluar las tecnologías disruptivas. Desde cualquier punto de vista, Seagate, con sede en Scotts Valley (California), fue una de las empresas con más éxito y con una gestión más agresiva en la historia del sector de la microelectrónica: desde su creación en 1980, los ingresos de Seagate habían aumentado a más de 700 millones de dólares en 1986. Fue pionera en las unidades de disco duro de 5,25 pulgadas y el principal proveedor de IBM y de los fabricantes de ordenadores personales compatibles con IBM. La empresa era el principal fabricante de discos de 5,25 pulgadas en el momento en que surgieron las disruptivas unidades de 3,5 pulgadas a mediados de los 80.

Los ingenieros de Seagate fueron los segundos del sector en desarrollar prototipos de unidades de 3,5 pulgadas. A principios de 1985, habían fabricado más de 80 modelos de este tipo con un bajo nivel de financiación de la empresa. Los ingenieros enviaron los nuevos modelos a los principales ejecutivos de marketing, y la prensa especializada informó de que Seagate estaba desarrollando activamente unidades de 3,5 pulgadas. Pero los principales clientes de Seagate -IBM y otros fabricantes de ordenadores personales de clase AT- no mostraron interés en las nuevas unidades. Querían incorporar unidades de 40 MB y 60 MB en sus modelos de nueva generación, y los primeros prototipos de 3,5 pulgadas de Seagate sólo contenían 10 MB. En respuesta, los ejecutivos de marketing de Seagate redujeron sus previsiones de ventas de las nuevas unidades de disco.

Los ejecutivos de fabricación y financieros de la empresa señalaron otro inconveniente de las unidades de 3,5 pulgadas. Según su análisis, las nuevas unidades nunca serían competitivas con la arquitectura de 5,25 pulgadas en términos de coste por megabyte, una medida importante que los clientes de Seagate utilizaban para evaluar las unidades de disco. Dada la estructura de costes de Seagate, los márgenes de los modelos de alta capacidad de 5,25 pulgadas prometían ser mucho más altos que los de los productos más pequeños.

Los altos directivos decidieron de forma bastante racional que la unidad de 3,5 pulgadas no proporcionaría el volumen de ventas y los márgenes de beneficio que Seagate necesitaba de un nuevo producto. Un antiguo ejecutivo de marketing de Seagate recordaba: “Necesitábamos un nuevo modelo que se convirtiera en el siguiente ST412 [una unidad de 5,25 pulgadas que generaba más de 300 millones de dólares en ventas anuales y que se acercaba al final de su ciclo de vida]. En aquel momento, todo el mercado de las unidades de 3,5 pulgadas era inferior a 50 millones de dólares. La unidad de 3,5 pulgadas simplemente no encajaba, ni en ventas ni en beneficios”.

El archivado de la unidad de 3,5 pulgadas no fue una señal de que Seagate estuviera satisfecha con la innovación. Posteriormente, Seagate introdujo nuevos modelos de unidades de 5,25 pulgadas a un ritmo acelerado y, al hacerlo, introdujo una impresionante serie de mejoras tecnológicas sostenibles, a pesar de que su introducción dejaba obsoleta una parte significativa de su capacidad de fabricación.

Mientras la atención de Seagate se centraba en el mercado de los ordenadores personales, antiguos empleados de Seagate y de otros fabricantes de discos de 5,25 pulgadas, frustrados por los retrasos de sus empleadores en el lanzamiento de discos de 3,5 pulgadas, fundaron una nueva empresa, Conner Peripherals. Conner se centró en vender sus unidades de 3,5 pulgadas a empresas de mercados emergentes de ordenadores portátiles y productos de sobremesa de tamaño reducido (ordenadores que ocupan menos espacio en un escritorio). El principal cliente de Conner era Compaq Computer, un cliente al que Seagate nunca había servido. La propia prosperidad de Seagate, junto con el enfoque de Conner en clientes que valoraban diferentes atributos de las unidades de disco (robustez, volumen físico y peso), minimizó la amenaza que Seagate veía en Conner y sus unidades de 3,5 pulgadas.

Las organizaciones pequeñas y hambrientas son buenas para cambiar con agilidad las estrategias de producto y de mercado.

Sin embargo, desde su cabeza de playa en el emergente mercado de los ordenadores portátiles, Conner mejoró la capacidad de almacenamiento de sus discos en un 50% al año. A finales de 1987, las unidades de 3,5 pulgadas tenían la capacidad que exigía el mercado de los ordenadores personales. En ese momento, los ejecutivos de Seagate sacaron la unidad de 3,5 pulgadas de su empresa, introduciéndola en el mercado como respuesta defensiva al ataque de empresas entrantes como Conner y Quantum Corporation, la otra pionera de las unidades de 3,5 pulgadas. Pero era demasiado tarde.

Para entonces, Seagate se enfrentaba a una fuerte competencia. Durante un tiempo, la empresa pudo defenderse. Su mercado actual vendiendo unidades de 3,5 pulgadas a su base de clientes establecida: fabricantes y distribuidores de ordenadores personales de tamaño normal. De hecho, gran parte de sus productos de 3,5 pulgadas siguieron enviándose en marcos que permitían a sus clientes montar las unidades en ordenadores diseñados para alojar unidades de 5,25 pulgadas. Pero, al final, Seagate sólo pudo luchar por convertirse en un proveedor de segundo nivel en el nuevo mercado de los ordenadores portátiles.

En cambio, Conner y Quantum se hicieron con una posición dominante en el nuevo mercado de los ordenadores portátiles y luego utilizaron su escala y experiencia en el diseño y la fabricación de productos de 3,5 pulgadas para expulsar a Seagate del mercado de los ordenadores personales. En sus años fiscales de 1994, los ingresos combinados de Conner y Quantum superaron los 5.000 millones de dólares.

El mal momento de Seagate tipifica las respuestas de muchas empresas establecidas a la aparición de tecnologías disruptivas. Seagate sólo estuvo dispuesta a entrar en el mercado de las unidades de 3,5 pulgadas cuando fue lo suficientemente grande como para satisfacer las necesidades financieras de la empresa, es decir, sólo cuando los clientes existentes querían la nueva tecnología. Seagate ha sobrevivido gracias a su inteligente adquisición del negocio de unidades de disco de Control Data Corporation en 1990. Con la base tecnológica de CDC y la experiencia de Seagate en la fabricación de volúmenes, la empresa se ha convertido en un poderoso actor en el negocio del suministro de unidades de gran capacidad para ordenadores de gama alta. Sin embargo, Seagate se ha reducido a una sombra de lo que fue en el mercado de los ordenadores personales.

No debería sorprender que pocas empresas, cuando se enfrentan a tecnologías disruptivas, hayan podido superar las desventajas del tamaño o del éxito. Pero se puede hacer. Hay un método para detectar y cultivar las tecnologías disruptivas.

Determina si la tecnología es disruptiva o sostenible. El primer paso es decidir cuáles de las innumerables tecnologías que hay en el horizonte son disruptivas y, de entre ellas, cuáles son verdaderas amenazas. La mayoría de las empresas tienen procesos bien concebidos para identificar y seguir el progreso de las tecnologías potencialmente sostenibles, porque son importantes para servir y proteger a los clientes actuales. Pero pocas tienen procesos sistemáticos para identificar y seguir las tecnologías potencialmente disruptivas.

Un enfoque para identificar las tecnologías disruptivas es examinar los desacuerdos internos sobre el desarrollo de nuevos productos o tecnologías. ¿Quién apoya el proyecto y quién no? Los directores de marketing y financieros, debido a sus incentivos de gestión y financieros, rara vez apoyarán una tecnología disruptiva. Por otro lado, el personal técnico con un historial excelente suele insistir en que surgirá un nuevo mercado para la tecnología, incluso frente a la oposición de los clientes clave y del personal de marketing y financiero. El desacuerdo entre ambos grupos suele indicar una tecnología disruptiva que los directivos de alto nivel deberían explorar.

Define la importancia estratégica de la tecnología disruptiva. El siguiente paso es plantear a las personas adecuadas las preguntas correctas sobre la importancia estratégica de la tecnología disruptiva. Las tecnologías disruptivas suelen estancarse al principio de las revisiones estratégicas porque los directivos o bien hacen las preguntas equivocadas o bien hacen las preguntas correctas a las personas equivocadas. Por ejemplo, las empresas establecidas tienen procedimientos regulares para preguntar a los clientes principales -especialmente a las cuentas importantes donde se prueban realmente las nuevas ideas- para evaluar el valor de los productos innovadores. Por lo general, estos clientes se seleccionan porque son los que más se esfuerzan por ir por delante de sus competidores al impulsar el rendimiento de sus productos. Por tanto, es más probable que estos clientes exijan el mayor rendimiento a sus proveedores. Por esta razón, los clientes principales son fiablemente precisos cuando se trata de evaluar el potencial de las tecnologías de mantenimiento, pero son fiablemente inexactos cuando se trata de evaluar el potencial de las tecnologías disruptivas. Son las personas equivocadas a las que hay que preguntar.

Un simple gráfico en el que se representa el rendimiento del producto tal y como se define en los mercados principales en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal puede ayudar a los directivos a identificar tanto las preguntas correctas como las personas adecuadas a las que preguntar. En primer lugar, dibuja una línea que represente el nivel de rendimiento y la trayectoria de mejora del rendimiento que los clientes han disfrutado históricamente y que probablemente esperen en el futuro. A continuación, localiza el nivel de rendimiento inicial estimado de la nueva tecnología. Si la tecnología es disruptiva, el punto estará muy por debajo del rendimiento exigido por los clientes actuales. (Consulta el gráfico “Cómo evaluar las tecnologías disruptivas”).

¿Cuál es la pendiente probable de la mejora del rendimiento de la tecnología disruptiva en comparación con la pendiente de la mejora del rendimiento exigida por los mercados actuales? Si los tecnólogos entendidos creen que la nueva tecnología puede progresar más rápido que la demanda de mejora de rendimiento del mercado, entonces esa tecnología, que no satisface las necesidades de los clientes hoy, puede muy bien satisfacerlas mañana. Por tanto, la nueva tecnología es estratégicamente crítica.

En lugar de adoptar este enfoque, la mayoría de los directivos se hacen las preguntas equivocadas. Comparan el índice previsto de mejora del rendimiento de la nueva tecnología con el de la tecnología establecida. Si la nueva tecnología tiene el potencial de superar a la establecida, el razonamiento es que deben ocuparse de desarrollarla.

Bastante sencillo. Pero este tipo de comparación, aunque es válida para las tecnologías de mantenimiento, pasa por alto la cuestión estratégica central de la evaluación de las tecnologías potencialmente disruptivas. Muchas de las tecnologías disruptivas que estudiamos nunca superaron la capacidad de la tecnología antigua. Lo significativo es la trayectoria de la tecnología disruptiva comparada con la del mercado. Por ejemplo, la razón por la que el mercado de los ordenadores centrales se está reduciendo no es que los ordenadores personales superen a los centrales, sino porque los ordenadores personales conectados en red con un servidor de archivos satisfacen eficazmente las necesidades informáticas y de almacenamiento de datos de muchas organizaciones. Los fabricantes de ordenadores mainframe se tambalean no porque el rendimiento de la tecnología de los ordenadores personales haya superado el rendimiento de la tecnología de los mainframe, sino porque se ha cruzado con el rendimiento exigido por el mercado establecido.

Vuelve a considerar el gráfico. Si los tecnólogos creen que la nueva tecnología progresará al mismo ritmo que la demanda de mejora del rendimiento del mercado, la tecnología disruptiva puede tardar más en invadir los mercados establecidos. Recordemos que Seagate tenía como objetivo la informática personal, donde la demanda de capacidad de disco duro por ordenador crecía un 30% al año. Como la capacidad de los discos de 3,5 pulgadas mejoró a un ritmo mucho más rápido, los principales fabricantes de discos de 3,5 pulgadas pudieron expulsar a Seagate del mercado. Sin embargo, otros dos fabricantes de discos de 5,25 pulgadas, Maxtor y Micropolis, se habían dirigido al mercado de las estaciones de trabajo de ingeniería, en el que la demanda de capacidad de disco duro era insaciable. En ese mercado, la trayectoria de la capacidad demandada era esencialmente paralela a la trayectoria de mejora de la capacidad que los tecnólogos podían suministrar en la arquitectura de 3,5 pulgadas. En consecuencia, entrar en el negocio de las unidades de 3,5 pulgadas era estratégicamente menos crítico para esas empresas que para Seagate.

Localizar el mercado inicial para la tecnología disruptiva. Una vez que los directivos han determinado que una nueva tecnología es disruptiva y estratégicamente crítica, el siguiente paso es localizar los mercados iniciales para esa tecnología. El estudio de mercado, la herramienta en la que tradicionalmente han confiado los directivos, rara vez es útil: en el momento en que una empresa necesita comprometerse estratégicamente con una tecnología disruptiva, no existe un mercado concreto. Cuando Edwin Land pidió a los investigadores de mercado de Polaroid que evaluaran las ventas potenciales de su nueva cámara, llegaron a la conclusión de que Polaroid vendería apenas 100.000 cámaras a lo largo de la vida del producto; pocas personas a las que entrevistaron podían imaginar los usos de la fotografía instantánea.

Dado que las tecnologías disruptivas suelen señalar la aparición de nuevos mercados o segmentos de mercado, los directivos deben crear información sobre dichos mercados: quiénes serán los clientes, qué dimensiones del rendimiento del producto importarán más a qué clientes, cuáles serán los precios adecuados. Los directivos sólo pueden crear este tipo de información experimentando de forma rápida, iterativa y económica tanto con el producto como con el mercado.

Para las empresas establecidas es muy difícil llevar a cabo estos experimentos. Los procesos de asignación de recursos que son fundamentales para la profiabilidad y la competitividad no dirigirán -y no deberían hacerlo- recursos a mercados en los que las ventas serán relativamente pequeñas. Entonces, ¿cómo puede una empresa establecida sondear un mercado para una tecnología disruptiva? Deja que las startups -ya sean las que financia la empresa o las que no tienen ninguna relación con ella- lleven a cabo los experimentos. Las organizaciones pequeñas y hambrientas son buenas para hacer apuestas económicas, seguir los golpes y cambiar ágilmente las estrategias de producto y de mercado en respuesta a los comentarios de las incursiones iniciales en el mercado.

Piensa en Apple Computer en sus inicios. El producto original de la empresa, el Apple I, fue un éxito cuando se lanzó en 1977. Pero Apple no había hecho una gran apuesta por el producto y había conseguido que al menos algo llegara rápidamente a las manos de los primeros usuarios. La empresa aprendió mucho del Apple I sobre la nueva tecnología y sobre lo que los clientes querían y no querían. Igual de importante fue que un grupo de clientes aprendiera lo que querían y lo que no querían de los ordenadores personales. Armada con esta información, Apple lanzó el Apple II con bastante éxito.

Todas las empresas que han intentado gestionar negocios convencionales y disruptivos dentro de una misma organización han fracasado.

Muchas empresas podrían haber aprendido las mismas valiosas lecciones observando de cerca a Apple. De hecho, algunas empresas persiguen una estrategia explícita de ser las segundas en inventar, permitiendo que los pequeños pioneros lideren el camino hacia un territorio de mercado inexplorado. Por ejemplo, IBM dejó que Apple, Commodore y Tandy definieran el ordenador personal. Luego se introdujo agresivamente en el mercado y creó un considerable negocio de ordenadores personales.

Pero el relativo éxito de IBM al entrar tarde en un nuevo mercado es la excepción, no la regla. Con demasiada frecuencia, las empresas de éxito someten los resultados de los pioneros de los mercados pequeños a las normas financieras que aplican a sus propios resultados. En un intento de asegurarse de que utilizan bien sus recursos, las empresas establecen explícita o implícitamente umbrales relativamente altos para el tamaño de los mercados en los que deberían considerar entrar. Este planteamiento les condena a entrar tarde en mercados que ya están llenos de actores poderosos.

Por ejemplo, cuando surgió la unidad de 3,5 pulgadas, Seagate necesitaba un producto de 300 millones de dólares para sustituir a su modelo maduro de 5,25 pulgadas, el ST412, y el mercado de 3,5 pulgadas no era lo suficientemente grande. Durante los dos años siguientes, cuando la prensa especializada preguntó cuándo presentaría Seagate su unidad de 3,5 pulgadas, los ejecutivos de la empresa respondieron sistemáticamente que aún no había mercado. En realidad había un mercado, y estaba creciendo rápidamente. Las señales que Seagate captaba sobre el mercado, influenciadas por los clientes que no querían unidades de 3,5 pulgadas, eran engañosas. Cuando Seagate presentó finalmente su unidad de 3,5 pulgadas en 1987, ya se habían vendido más de 750 millones de dólares en unidades de 3,5 pulgadas. La información sobre el tamaño del mercado estaba ampliamente disponible en toda la industria. Pero no era lo suficientemente convincente como para cambiar el enfoque de los directivos de Seagate. Siguieron contemplando el nuevo mercado a través de los ojos de sus clientes actuales y en el contexto de su estructura financiera actual.

La postura de los principales fabricantes de discos actuales ante la nueva tecnología disruptiva, las unidades de 1,8 pulgadas, es inquietantemente familiar. Cada uno de los líderes de la industria ha diseñado uno o más modelos de las diminutas unidades, y los modelos están en las estanterías. Su capacidad es demasiado baja para ser utilizada en ordenadores portátiles, y nadie sabe aún dónde estará el mercado inicial de las unidades de 1,8 pulgadas. Las máquinas de fax, las impresoras y los sistemas de cartografía del salpicadero de los automóviles son candidatos. “Simplemente no hay mercado”, se quejó un ejecutivo del sector. “Tenemos el producto, y la fuerza de ventas puede recibir pedidos de él. Pero no hay pedidos porque nadie lo necesita. Simplemente se queda ahí”. Este ejecutivo no ha considerado el hecho de que su equipo de ventas no tiene ningún incentivo para vender las unidades de 1,8 pulgadas en lugar de los productos de mayor margen que vende a clientes de gran volumen. Y aunque la unidad de 1,8 pulgadas está en la estantería de su empresa y de otras, el año pasado se vendieron unidades de 1,8 pulgadas por valor de más de 50 millones de dólares, casi todas por parte de empresas nuevas. Este año, se calcula que el mercado alcanzará los 150 millones de dólares.

Para evitar que las pequeñas empresas pioneras dominen los nuevos mercados, los ejecutivos deben supervisar personalmente la información disponible sobre el progreso de las empresas pioneras mediante reuniones mensuales con tecnólogos, académicos, inversores de capital riesgo y otras fuentes de información no tradicionales. No pueden confiar en los canales tradicionales de la empresa para calibrar los mercados, porque esos canales no se diseñaron para ello.

Coloca la responsabilidad de construir un negocio de tecnología disruptiva en una organización independiente. La estrategia de formar pequeños equipos en proyectos skunkworks para aislarlos de las exigencias de las organizaciones principales es ampliamente conocida, pero poco comprendida. Por ejemplo, aislar a un equipo de ingenieros para que desarrolle una tecnología de sustentación radicalmente nueva sólo porque esa tecnología es radicalmente diferente es una aplicación errónea fundamental del enfoque skunkworks. Gestionar fuera de contexto también es innecesario en el inusual caso de que una tecnología disruptiva sea más financiera que los productos existentes. Considera la transición de Intel de los chips de memoria de acceso aleatorio dinámico (DRAM) a los microprocesadores. El primer negocio de microprocesadores de Intel tenía un margen bruto mayor que el de su negocio de DRAM; en otras palabras, el proceso normal de asignación de recursos de Intel proporcionó de forma natural al nuevo negocio los recursos que necesitaba.1

Para que pueda vivir, una empresa debe estar dispuesta a ver morir a las unidades de negocio.

La creación de una organización separada sólo es necesaria cuando la tecnología disruptiva tiene un margen de beneficio inferior al del negocio principal y debe atender las necesidades exclusivas de un nuevo conjunto de clientes. CDC, por ejemplo, creó con éxito una organización a distancia para comercializar su unidad de 5,25 pulgadas. Hasta 1980, CDC era el principal proveedor independiente de unidades de disco gracias a su experiencia en la fabricación de unidades de 14 pulgadas para los fabricantes de ordenadores centrales. Cuando surgió la unidad de 8 pulgadas, CDC lanzó un esfuerzo de desarrollo tardío, pero sus ingenieros fueron retirados repetidamente del proyecto para resolver problemas de los proyectos de 14 pulgadas, más profiables y prioritarios, dirigidos a los clientes más importantes de la empresa. El resultado fue que CDC se retrasó tres años en el lanzamiento de su primer producto de 8 pulgadas y nunca llegó a captar más del 5% de ese mercado.

Cuando llegó la generación de 5,25 pulgadas, CDC decidió afrontar el nuevo reto de forma más estratégica. La empresa asignó a un pequeño grupo de ingenieros y comercializadores de Oklahoma City, Oklahoma, lejos de los clientes de la organización, la tarea de desarrollar y comercializar un producto competitivo de 5,25 pulgadas. “Teníamos que lanzarlo en un entorno en el que todo el mundo se entusiasmara con un pedido de 50.000 dólares”, recordó un ejecutivo. “En Minneapolis, necesitabas un pedido de 1 millón de dólares para hacer girar la cabeza de alguien”. CDC nunca recuperó la cuota del 70% que había disfrutado en el mercado de las unidades de disco para mainframes, pero su operación en Oklahoma City se aseguró un profiable 20% del mercado de alto rendimiento de 5,25 pulgadas.

Si Apple hubiera creado una organización similar para desarrollar su asistente personal digital (PDA) Newton, quienes lo han declarado un flop podrían haberlo considerado un éxito. Al lanzar el producto, Apple cometió el error de actuar como si se tratara de un mercado establecido. Los directivos de Apple se adentraron en el proyecto de la PDA asumiendo que tenía que hacer una contribución significativa al crecimiento de la empresa. De hecho, investigaron exhaustivamente los deseos de los clientes y luego apostaron grandes sumas de dinero en el lanzamiento del Newton. Si Apple hubiera hecho una apuesta tecnológica y financiera más modesta y hubiera confiado el Newton a una organización del tamaño de la propia Apple cuando lanzó el Apple I, el resultado podría haber sido diferente. El Newton podría haber sido visto más ampliamente como un sólido paso adelante en la búsqueda de lo que los clientes realmente quieren. De hecho, se vendieron muchos más Newtons que modelos de Apple I al año de su introducción.

Mantén la independencia de la organización disruptiva. Las empresas establecidas sólo pueden dominar los mercados emergentes creando pequeñas organizaciones del tipo que CDC creó en Oklahoma City. Pero ¿qué deben hacer cuando el mercado emergente se hace grande y se establece?

La mayoría de los directivos asumen que, una vez que una empresa derivada ha sido comercialmente viable en un nuevo mercado, debe integrarse en la organización principal. Razonan que los costes fijos asociados a las actividades de ingeniería, fabricación, ventas y distribución pueden compartirse entre un grupo más amplio de clientes y productos.

Este enfoque puede funcionar con las tecnologías sostenibles; sin embargo, con las tecnologías disruptivas, la integración de la empresa derivada en la organización principal puede ser desastrosa. Cuando la organización independiente y la principal se unen para compartir recursos, inevitablemente surgen discusiones debilitantes sobre qué grupos obtienen qué recursos y sobre si hay que canibalizar los productos establecidos o cuándo. En la historia de la industria de las unidades de disco, todas las empresas que han intentado gestionar los negocios principales y los disruptivos dentro de una única organización han fracasado.

Sea cual sea el sector, una empresa se compone de unidades de negocio con una vida finita: las bases tecnológicas y de mercado de cualquier negocio acabarán desapareciendo. Las tecnologías disruptivas forman parte de ese ciclo. Las empresas que entienden este proceso pueden crear nuevos negocios para sustituir a los que inevitablemente deben morir. Para ello, las empresas deben dar rienda suelta a los gestores de la innovación disruptiva para que aprovechen todo el potencial de la tecnología, aunque ello suponga acabar con el negocio principal. Para que la empresa viva, debe estar dispuesta a ver morir a las unidades de negocio. Si la corporación no las mata ella misma, lo harán los competidores.

La clave para prosperar en los puntos de cambio disruptivo no es simplemente asumir más riesgos, invertir a largo plazo o luchar contra la burocracia. La clave está en gestionar tecnologías disruptivas de importancia estratégica en un contexto organizativo en el que los pequeños encargos generen energía, en el que sea posible realizar incursiones rápidas y de bajo coste en mercados poco definidos, y en el que los gastos generales sean lo suficientemente bajos como para permitir obtener beneficios incluso en los mercados emergentes.

Los directivos de empresas establecidas pueden dominar las tecnologías disruptivas con un éxito extraordinario. Pero cuando intentan desarrollar y lanzar una tecnología disruptiva que es rechazada por clientes importantes en el contexto de las exigencias financieras de la empresa establecida, fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque toman las decisiones correctas para unas circunstancias que están a punto de convertirse en historia.

 

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Joseph L. Bower es el profesor Donald Kirk David de Administración de Empresas en la Harvard Business School de DBoston, Massachusetts. Clayton Christensen, profesor adjunto de la Harvard Business School, está especializado en la gestión de la comercialización de la tecnología avanzada.