¿Sus métricas de marketing le muestran el panorama completo?

Para ofrecer una visión completa del impacto del marketing, los autores sugieren crear una hoja de ruta de marketing que ilustre: la eficiencia y eficacia de las campañas de marketing, el papel de los programas de marketing en el fomento de las ventas y la satisfacción, el valor de la marca y las capacidades y el impacto de las actividades relacionadas con el marketing actividades en otras funciones.

Las métricas importan. Establecen la disciplina operativa, ayudan a evaluar la eficacia de las actividades clave y validan que se logren los resultados empresariales.

Para los especialistas en marketing, las métricas que informamos (o no) también envían señales poderosas sobre cómo vemos nuestro impacto en el negocio y establecemos expectativas sobre cómo pretendemos contribuir al negocio. Si las métricas que ofrecemos son demasiado limitadas, corremos el riesgo de inducir a error o a subeducar a nuestros colegas en otras funciones sobre el papel completo y el impacto del marketing. Las métricas incompletas indican una función de marketing con un impacto limitado en el crecimiento y la transformación de la empresa.

Para establecer las expectativas correctas, recomendamos a los líderes de marketing que desarrollen una hoja de ruta de métricas de marketing que presencie lo que medirá y señale cómo contribuirá.

Crear una hoja de ruta de métricas de marketing exitosa

Para construir una hoja de ruta, es útil identificar primero qué información es más valiosa. El objetivo es asegurarse de que tiene una visión completa del impacto empresarial. Las preguntas que debe hacer incluyen:

• si las métricas afectan a la estado de resultados (por ejemplo, los ingresos por ventas) o al balance (por ejemplo, el valor del patrimonio de la marca como activo)
• si las métricas son históricas (por ejemplo, el último trimestre) o prospectivas (por ejemplo, el valor esperado del cliente durante toda la vida)
• ya sean de un período (por ejemplo, una campaña de generación de demanda) o de varios períodos (por ejemplo, una capacidad de prueba en el mercado mejorada que se amortizará en varios horizontes temporales).

Los CMO deberían organizar su conjunto completo de métricas de potencial en una secuencia. La secuencia óptima variará según la empresa, pero a continuación se muestra un ejemplo de una hoja de ruta común.

Comience con métricas que realicen un seguimiento del rendimiento de los programas de marketing, como las campañas promocionales. Mida los resultados reales en comparación con los esperados. ¿La gente hizo clic? ¿Los clientes nos visitaron? ¿Lo hicieron lo suficiente para justificar la inversión? En general, ¿qué tan efectivas y eficientes fueron las actividades de las campañas de marketing? ¿Cuál fue el ROI? Si bien se trata de métricas importantes, según nuestra experiencia, la reacción de los ejecutivos fuera del marketing no suele entusiasmarse: «Genial, me alegro de que no hayamos desperdiciado el dinero». Simplemente esperan que el departamento de marketing lo haga bien, como deberían hacerlo.

Por lo tanto, las métricas de la campaña deben complementarse con otras métricas con una aplicabilidad empresarial más amplia. Con mucho, las dominantes que vemos son las ventas y la satisfacción del cliente (por ejemplo, el crecimiento de los ingresos, la puntuación neta del promotor). Parece que aquí es donde la mayoría de los especialistas en marketing actuales están concentrando sus esfuerzos, según los datos recopilados de nuestra encuesta mensual en curso sobre los CMO.

La competencia por la atención del consumidor en la era digital hace hincapié en la creación de marcas sólidas y atractivas. Las marcas impulsan el crecimiento, involucran a las partes interesadas (clientes, empleados, inversores y socios) y son activos financieros clave para la empresa. Los nuevos canales de interacción, como las redes sociales, reducen los costes de creación de marca y los avances en inteligencia artificial y análisis facilitan la personalización de la segmentación. Los especialistas en marketing deberían medir el valor de las marcas como activos a largo plazo para la empresa, ya sea la marca maestra, las marcas individuales o la cartera de marcas. Las métricas relevantes incluyen el conocimiento, la consideración y las preferencias de la marca; las percepciones de la calidad y diferenciación de la marca; la afinidad, personalidad y asociaciones con la marca; y el valor del valor de la marca.

La etapa de capacidades consiste en evaluar el valor que crea el marketing cuando crea e implementa nuevos procesos, herramientas, datos o personas para mejorar el rendimiento. Estas métricas diferirán de una organización a otra, pero las capacidades que se pueden medir incluyen: mejorar la calidad del conocimiento del cliente/mercado e integrarlo con más profundidad en los procesos empresariales adyacentes; reducir los costes de adquisición de clientes (por ejemplo, mejorando las capacidades de comercio electrónico); y mejorar la rentabilidad del cliente y el valor de vida del cliente (CLV) (por ejemplo, mejorando las capacidades de interacción y reduciendo la pérdida de clientes).

Hoy en día, el marketing crea valor más allá de los límites de su función y en la etapa empresarial se mide su impacto global. Por ejemplo, RRHH aprovecha la marca en la participación de los empleados y la contratación de talentos. Los equipos de estrategia corporativa aprovechan la visión de los clientes y del mercado para informar las decisiones sobre los segmentos del mercado en los que participar y las fuentes de diferenciación en las que invertir. Los equipos de ventas y éxito del cliente aprovechan los programas de marketing basados en cuentas para retener y aumentar los ingresos de la cuenta. En todo su alcance, el marketing impacta en las tasas de crecimiento, los múltiplos de valoración y, por lo tanto, en el valor empresarial, por lo que a medida que las actividades de marketing se entrelazan más con otras funciones, es cada vez más importante articular este valor.

¿Qué métricas de marketing se miden (y no) en la actualidad?

La encuesta de CMO: una encuesta semestral de líderes sénior de marketing — se identificaron 26 métricas diferentes que utilizan los especialistas en marketing en su encuesta de agosto de 2021. Preguntó con qué frecuencia y coherencia se miden, lo que, según nuestra experiencia, tiende a correlacionarse con sus informes reales y su uso en las reuniones de gestión.

Los más utilizados fueron las métricas de campañas y ventas/satisfacción. Los equipos de marketing medían con muy poca frecuencia las métricas relacionadas con la marca y la capacidad.

Esto es extraordinario, ya que la mayoría de los vendedores senior que conocemos ven la marca como un aspecto crítico de sus trabajos. Estar tan poco ponderado en las métricas de equidad de la marca no está en sincronía con el papel y el impacto que puede desempeñar el marketing. E ignorar las métricas asociadas con el desarrollo de capacidades es subestimar enormemente el papel y el valor del marketing para la empresa.

Entonces, ¿por qué existe esta brecha?

Creemos que la respuesta radica en parte en que el marketing se atasque en el punto de venta/satisfacción de la hoja de ruta. Estas métricas pueden atraer tanto el escrutinio como el escepticismo de los miembros de otras funciones empresariales, ya que existe una fuerte competencia interna para reclamar el crédito por impulsar las ventas. La atribución a los esfuerzos de determinadas funciones no solo es técnicamente difícil de establecer, sino también políticamente tensa. Como resultado, el equipo de marketing puede invertir en esfuerzos extensos y cada vez más profundos para respaldar y justificar estas mediciones y demostrar la atribución, lo que consume un ancho de banda excesivo para solo uno de los muchos conjuntos de métricas posibles.

También vemos casos en los que la alta directiva ha adoptado un único conjunto de métricas para toda la empresa, como el NPS. Estas iniciativas tienen la ventaja de impulsar la alineación interdisciplinaria, pero a menudo desplazan los esfuerzos para rastrear los impulsores subyacentes de los resultados de NPS, como la marca y las capacidades.

En otros casos, los especialistas en marketing simplemente se han conformado con su papel principal percibido en torno al apoyo a las ventas y han renunciado a ampliar la comprensión de la función del marketing por parte de otros equipos.

Para ofrecer una visión completa del impacto del marketing, debemos incluir todas las funciones y contribuciones: la eficiencia y eficacia de las campañas de marketing, el papel de los programas de marketing en el fomento de las ventas y la satisfacción, el valor de la marca y las capacidades y el impacto de las actividades relacionadas con el marketing en otros funciones.

Una hoja de ruta de marketing reduce el riesgo de que su departamento se asocie a una sola función, como apoyar las ventas. Abre los ojos de los colegas de la alta dirección al valor de las actividades en torno a la marca, el desarrollo de capacidades y la habilitación del trabajo de otras funciones en la empresa. Incluso si la plena realización de la hoja de ruta está muy lejos, articular las métricas revelará el modelo de marketing para generar impacto empresarial.