¿Sus iniciativas de diversidad promueven la asimilación por encima de la inclusión?

Estrategias para ayudar a su empresa a crear programas de desarrollo profesional que celebran la diversidad, en lugar de aplanarlo.

¿Sus iniciativas de diversidad promueven la asimilación por encima de la inclusión?

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Resumen.   

Las iniciativas de desarrollo profesional destinadas a ayudar a los empleados subrepresentados no siempre conducen al progreso que los líderes creen que sí, especialmente si esas iniciativas están diseñadas en torno a una expectativa perjudicial de asimilación. Los autores sugieren examinar las expectativas de asimilación y profesionalidad de la empresa, reformular los programas de desarrollo profesional, ajustar los procesos de retroalimentación y centrarse en las relaciones.


Recientemente, un cliente nos pidió que creáramos un programa para acelerar las oportunidades de promoción para lo que denominó su «talento diverso». Con base en nuestra investigación adicional, nos dimos cuenta de que los requisitos para la promoción en esta empresa eran habilidades con las que muchos empleados tenían dificultades en ese momento, tanto las personas con identidades marginadas como las que no.

Al dirigirse solo a unos pocos selectos con este programa de promoción, creó una narrativa falsa de que solo las personas de entornos subrepresentados necesitaban ayuda para desarrollar estas habilidades y que algo estaba inherentemente mal en su desempeño. Además, este tipo de programas establecen un estándar único para el profesionalismo y, por lo tanto, promueven y conducen a la asimilación, lo contrario de la inclusión real.

Enfoques como estos podrían transmitir que la empresa devalúa la necesidad de cambio en todos los niveles. No es raro ver que se espera que el grupo con menos privilegios cambie su comportamiento para ayudar a lograr la equidad en una organización. Rara vez alguien se siente seguro e incluido en una dinámica en la que son los únicos que se espera que cambien. Sugerimos examinar las expectativas de profesionalidad de su empresa, reformular los programas de desarrollo profesional, ajustar los procesos de retroalimentación y centrarse en las relaciones. De esta manera, su organización puede crear una cultura inclusiva que celebre la diversidad en lugar de aplanarla.

¿Qué expectativas de asimilación tiene su lugar de trabajo?

Es hora de reconsiderar sus expectativas en torno a la asimilación. La asimilación significa absorber las tradiciones culturales de una población o un grupo, y cada uno de nosotros toma decisiones de asimilarse o no asimilarse en el lugar de trabajo. Casi todas las empresas tienen expectativas implícitas y explícitas de asimilación «profesional» en el lugar de trabajo en lo que respecta al idioma, el comportamiento o los procesos.

Los ejemplos de asimilación positiva variarán según la organización y su misión. Un gran ejemplo de una expectativa de asimilación realista y saludable es cuando una empresa pide a los empleados que lleguen a tiempo. Las normas culturales con respecto a la puntualidad varían y pueden tener un impacto significativo en los comportamientos y la percepción, pero no llegar a tiempo puede tener graves consecuencias según la naturaleza del negocio. Cuando existe una necesidad vital de asimilación para lograr un resultado significativo, es importante que una organización sea transparente y clara sobre la necesidad de asimilar y por qué. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden establecer políticas estrictas para el código de vestimenta, mientras que otras pueden tener reglas tácitas sobre la idoneidad, dejando a los empleados la carga de interpretar lo que será aceptable y lo que no. La asimilación se convierte en un gran problema cuando la expectativa recae principalmente sobre los hombros de aquellos cuyos antecedentes están infrarrepresentados y estas expectativas de asimilación no han sido claras o no se han expresado desde el principio.

Presentarse en el trabajo sin gastar toda su energía en asimilarse es un privilegio. Imagine el esfuerzo emocional requerido para analizar, monitorear y actuar para asimilarse conscientemente en un lugar de trabajo. Es posible que tengas que adaptar tu acento, por ejemplo, o evitar ciertas palabras que son comunes en tu cultura en el trabajo. Toda esta energía requiere sacrificios emocionales y mentales, lo que afecta la capacidad del empleado para sentirse psicológicamente seguro y su capacidad para desempeñarse. Después de todo, cuando no sentimos que formamos parte de un entorno seguro y estable, es difícil concentrar nuestra energía en crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.

Por estas razones, pedir a otros que se asimilen probablemente saboteará el desarrollo profesional centrado en la diversidad al promover la conformidad. Esta conformidad puede ser reforzada por los gerentes que apoyan ciertos estándares culturales. Para analizar las expectativas de asimilación de su lugar de trabajo, pregúntese:

  • ¿Cómo contribuyo a una cultura de conformidad?
  • ¿Cuál es la motivación detrás de mi solicitud de asimilación?
  • ¿Mi motivación se alinea con nuestras iniciativas y valores de DEI?

Los esfuerzos de DEI funcionan mejor cuando se centran en identificar una expectativa de asimilación realista y saludable que aún permita a los empleados prosperar y contribuir de manera única.

Replantear sus iniciativas de desarrollo profesional

Teniendo en cuenta lo anterior, es importante hacer las siguientes preguntas al diseñar su enfoque de desarrollo profesional:

  • ¿Por qué es importante esta formación?
  • ¿Quién necesita participar?
  • ¿Qué mensaje enviamos a los participantes?
  • ¿Qué contribuye sistémicamente al problema que intentamos resolver?

Reconozca cómo la organización contribuye a los desafíos que enfrentan los empleados. La mentalidad de «si pudiéramos solucionarlos, nuestro problema se resolverá» es una señal de que su organización está avanzando en la dirección equivocada.

La solución para lograr que los empleados tradicionalmente marginados ocupen puestos de liderazgo no consiste solo en esperar que se adapten a los estándares actuales de profesionalismo. En cambio, requiere crear las condiciones adecuadas para que los empleados contribuyan, reciban comentarios sobre el desarrollo para crecer y desarrollar su talento, y obtener un acceso equitativo a las promociones. Muchas organizaciones necesitarán examinar sus procesos y criterios existentes para revelar las brechas que interrumpen las oportunidades.

Estos son algunos pasos que puede seguir para configurar más personas de diversos orígenes para tener éxito en el liderazgo dentro de su organización:

1. Reevalúe su relación con la idea de «profesionalismo».

Explore cuidadosamente los sesgos y las mentalidades que sustentan cómo la «profesionalidad» se define, y las expectativas que los empleados deben cumplir para ser promovidos a líderes que afectan de manera desproporcionada a los empleados de color. Es importante tener en cuenta que este paso no se trata de reducir sus estándares de calificaciones y comportamientos de liderazgo. Se trata de reconocer cuándo puede tener «estándares de conveniencia» que cambian según quién esté siendo evaluado.

Al evaluar a un empleado, priorice ser consciente antes que tener la razón. Muchos líderes tienen prejuicios sobre la elección de ropa, el lenguaje corporal y lo que consideran apropiado usar en un entorno empresarial. Si no conoce sus propias suposiciones, es probable que opere con ideales santurrones que podrían descarrilar la carrera de otra persona. Tómate el tiempo para desafiar cómo percibes a alguien y las normas a las que te opones. Piense en dónde se originaron esos estándares. Imagínate lo que es estar en sus zapatos. ¿Está ahí para ayudarlos a crecer y desarrollarse, o está buscando una razón para determinar que no son una «buena opción»?

Los líderes pueden desafiar sus propias creencias sobre el profesionalismo haciéndose las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo se alinean mis creencias sobre el profesionalismo con los valores de la organización?
  • ¿Cómo afecta mi sesgo inconsciente a mis ideas y creencias sobre el profesionalismo?
  • ¿De qué manera mis creencias sobre el profesionalismo apoyan el crecimiento y el desarrollo de los demás?

Las respuestas honestas a estas preguntas lo ayudarán a revelar puntos de vista obsoletos y sesgos incrustados dentro de su propia mentalidad. Si tiene dificultades, involucre un par de ojos y oídos adicionales para ayudarlo a verificar su sesgo en la puerta y asegúrese de que su definición de profesionalismo se alinee con sus objetivos de diversidad, equidad e inclusión.

2. Reconsidere cómo lo usa y dé su opinión.

La retroalimentación se ha promocionado durante mucho tiempo como un componente crítico para liderar y desarrollar talento. También es necesario pensar en el propósito de sus modelos de retroalimentación y cómo pueden estar contribuyendo o restando valor a un entorno centrado en la DEI.

Las investigaciones han demostrado que los gerentes más probable para dar comentarios prácticos y en el momento a los hombres que a las mujeres. Se han observado dinámicas similares en función de la raza, la capacidad y la orientación sexual. Los empleados que no reciben comentarios prácticos tienen menos probabilidades de darse cuenta de las posibles áreas de mejora y aprovechar los beneficios de esos comentarios. En muchos casos, pueden frustrarse o sentir que no se les reconoce por su trabajo, lo que a menudo resulta en resultados negativos como la reducción del compromiso, el síndrome del impostor e incluso la rotación.

Esto es especialmente importante cuando quienes no reciben comentarios prácticos son líderes. En la mayoría de las organizaciones, hay menos diversidad en los niveles más altos. A medida que más mujeres y personas de color alcanzan niveles más altos de liderazgo, hay más presión para tener éxito, dar ejemplo a los demás y «justificar» su papel. Estrés por ser visto como buen líder hace que sea más difícil buscar retroalimentación y crecer a partir de ella.

Otro aspecto importante de la retroalimentación es limitarla a temas relacionados con el trabajo y a lo que realmente es necesario para el papel de alguien. Nuestras expectativas suelen ser un reflejo de nosotros mismos. Cuando nos enfocamos en crear empleados que sean como nosotros, ignoramos a las personas que tienen experiencias y conocimientos diferentes o generamos tensión para que los empleados trabajen más duro para emularnos, lo cual es un esfuerzo que podría aprovecharse mejor para desarrollar sus habilidades. Estas son algunas preguntas para identificar los modelos de retroalimentación productivos frente a los perjudiciales:

  • ¿La retroalimentación se basa en criterios subjetivos y expectativas sesgadas?
  • ¿Los comentarios están alineados con los requisitos de su función y con una necesidad empresarial?
  • ¿Espero que los empleados se asimilen innecesariamente?

3. Concéntrese en la calidad de sus relaciones.

Es importante ser consciente de las creencias, los prejuicios y las mentalidades que pueden impulsar nuestro comportamiento. Lo que es igualmente importante es desarrollar una madurez relacional que refleje nuestros valores y apoye nuestra visión. Sin la capacidad de pensar y comportarnos de manera relacional, no podremos mantener ningún progreso que logremos.

Mejorar nuestra capacidad para escuchar activamente y ser más empáticos, vulnerables y compasivos son algunas de las formas en que podemos asegurarnos de que nuestro desarrollo profesional centrado en la diversidad se mantenga. Este trabajo requiere paciencia, comprensión y gracia ante nuestros desafíos. Realmente creemos que el desarrollo profesional centrado en la diversidad es una práctica relacional que requiere un enfoque y compromiso conscientes e intencionales sin importar el programa que elija implementar.

En ese sentido, es vital recordar que la autoría es propiedad. Vemos que muchas empresas intentan crear programas DEI para apoyar a un grupo en particular sin incluir a este grupo en el proceso. Es sorprendente la frecuencia con la que falta esta pieza.

Para servir a los empleados marginados, debe darles voz en estas iniciativas, diseñar programas que tengan en cuenta sus necesidades y obtener su aceptación. Al mismo tiempo, asegúrese de que sus esfuerzos no imponen la carga o la responsabilidad únicamente a ellos. Sea claro sobre sus reglas de participación y aclare sus esfuerzos para evitar el «estrés destacado» y la tokenización. Tienes que preguntar:

  • ¿Qué papel han desempeñado los participantes del programa en el proceso de toma de decisiones?
  • ¿Cómo determiné las necesidades de los participantes?
  • ¿Cómo me comunicaré con los participantes para determinar si el programa tuvo éxito?

La diversidad, la equidad y la inclusión no se logran como resultado de un programa o por buenas intenciones. Si el proceso de desarrollo profesional de su organización impone la carga únicamente a la persona, es hora de reexaminar su enfoque y sus expectativas. Al igual que la necesidad de priorizar este trabajo es incuestionable, también lo es la comprensión de que si los empleados cambian y sus entornos no, el desarrollo profesional centrado en la diversidad no conducirá al progreso.


Por Mac Quartarone, Kate Hemingway Lacee Jacobs, Mac Quartarone, Kate Hemingway