¿Sus gerentes están sincronizados con su estrategia de cambio?

Mientras que los gerentes medios tienden a alinearse con el C-Suite, los gerentes superiores a menudo son más resistentes.

Resumen.

Según una nueva investigación realizada por los autores, los ejecutivos de alto nivel y la alta dirección a menudo no están de acuerdo sobre cómo sus organizaciones necesitan rehacerse para un mundo post-COVID. Como resultado, cuando los directores ejecutivos y sus equipos empiecen a implementar sus planes, es probable que encuentren una resistencia considerable por parte de los altos directivos, y tendrán que desarrollar nuevas estrategias para superarla. Los autores cierran recomendando tres enfoques para cambiar en esta nueva era.


Hace unos años, notamos algo curioso: las transformaciones empresariales exitosas fueron más lentas, menos y más distantes de lo que esperábamos. Las empresas se estaban moviendo hacia operaciones basadas en la nube, pero a menudo sin urgencia. Estaban tratando de apuntalar sus beneficios mediante la optimización de costos, pero sus esfuerzos a menudo se desparramaban después del primer año. Los líderes de la industria, por temor a la invasión de los disruptores, implementaron cambios para fomentar la innovación y centrarse en el cliente. Sin embargo, pocos lograron avances significativos. La mayoría de los programas de transformación solo dieron un modesto paso hacia adelante, en lugar del gran salto que esperaban sus patrocinadores.

Luego llegó la pandemia. Las circunstancias obligaron a las empresas a cambiar de marcha rápidamente, legitimando el trabajo a distancia, acelerando la digitalización de los negocios y haciendo de la salud y el bienestar de los empleados su principal prioridad. Las empresas empezaron a hablar de gestionar «tres años de transformación en tres meses».

Un año después, está claro que la pandemia ha tenido un impacto enorme en la forma de hacer negocios. Parece que ya no hay marcha atrás. Pero a medida que las empresas buscan transformarse para el mundo post-COVID, aún enfrentan desafíos significativos.

Lo sabemos porque recientemente encuestamos a ejecutivos en los Estados Unidos —en empresas con al menos 1.000 millones de dólares en ingresos— sobre sus actitudes hacia la transformación post-COVID. Hablamos con 300 miembros de la alta dirección, 500 de la alta dirección (directores generales, vicepresidentes sénior, gerentes de planta) y 500 de gerentes intermedios, y nos sorprendió descubrir que los ejecutivos de alto nivel y la alta dirección a menudo no están de acuerdo sobre los efectos de la pandemia y cómo responder a ellos. De hecho, los mandos intermedios estaban más alineados con los puntos de vista de los altos directivos que los altos directivos, a pesar de estar más separados en el organigrama.

Desconexiones en la parte superior

Algunos de nuestros datos revelan claras variaciones en las perspectivas. No es de extrañar que la mayoría de los ejecutivos nos hayan dicho que la pandemia está teniendo un impacto negativo en sus empresas. Significativamente, si bien un mayor número de directivos superiores se sentía así que los ejecutivos de nivel C (82% frente al 67%) —una diferencia de 15 puntos porcentuales—, también era más probable que sintieran que el impacto se limitaría a corto plazo (72 por ciento frente a 51%).

Los altos directivos también mostraron mucho más dudas a la hora de iniciar iniciativas de mejora de los beneficios tanto a corto plazo (en tres meses) como a largo plazo (después de seis meses). La diferencia fue particularmente aguda en lo que respecta al corto plazo: el 45% de los altos directivos encuestados se sentían cómodos avanzando, mientras que el 60% de los ejecutivos de alto nivel lo estaban, otra brecha del 15 por ciento.

A medida que las empresas empiecen a centrar su atención en la cuestión de cómo recuperarse de Covid, muchas se darán cuenta de que sus equipos directivos no comparten una idea de la importancia del impacto de la pandemia ni de cómo avanzar.

Para comprender mejor las diferencias en la mentalidad de los mandos superiores e intermedios, formulamos dos preguntas clave. En primer lugar, ¿los ejecutivos a los que estábamos encuestando se inclinaron por un enfoque que da prioridad a las empresas o a las personas? (Sin duda, las empresas necesitan ambas cosas). En segundo lugar, ¿demostraron un fuerte compromiso o una desconexión relativa de la organización?

Las respuestas que obtuvimos a estas preguntas nos permitieron identificar cuatro mentalidades distintas.

Cuatro mentalidades de manager

Operadores de negocios. Los operadores comerciales representan el segmento más grande de gerentes. Expresan una gran confianza en el liderazgo de la empresa y aprecian la creciente preocupación por las personas. Al mismo tiempo, este grupo considera prioritaria la necesidad de tomar decisiones difíciles para estabilizar el negocio. Los mandos superiores e intermedios aparecen con una frecuencia casi idéntica en esta área (42% frente al 43%). Estos son los gerentes que harán de manera confiable lo que hay que hacer y responderán bien a la retórica, las razones y los mensajes que emanan de la alta dirección.

Campeones de personas. Los directivos de este grupo han trabajado a menudo en sus empresas durante mucho tiempo y han mostrado un fuerte enfoque en las necesidades personales de los empleados durante la pandemia. Por ejemplo, expresan su firme apoyo a las iniciativas de salud mental de sus empresas. Se consideran a sí mismos el papel de enlace entre la C-suite y el resto de la empresa. Consideran que muchas decisiones tomadas por la C-suite son compensaciones entre los intereses de la empresa y los empleados. Consideran que las opciones son fundamentalmente binarias (de zero sum) y gravitan fuertemente hacia el bienestar de sus colegas. Parece probable que este grupo adopte la interpretación más «amigable con las personas» de cualquier mandato de cambio y puede impedir la implementación de cambios que creen que penalizan indebidamente a sus compañeros de trabajo.

Resistencias de cambio. Este grupo lo ha «visto todo antes» en las recesiones de 2001 o 2008. Dudan de que los altos directivos hagan algo diferente esta vez para hacer que el cambio sea más exitoso: «hacer que se mantenga». Los gerentes resistentes al cambio anticipan que su liderazgo de C-suite volverá en gran medida a los comportamientos que demostraron antes de la pandemia. Casi uno de cada cinco altos directivos es resistente al cambio, al igual que el 14% de los mandos intermedios. Confiar en este grupo para «poner en cascada» las prioridades y transmitir mensajes de los altos directivos a los niveles inferiores de la organización parecería un enfoque arriesgado.

El descontento. Como su nombre indica, este no es un grupo feliz. Desde el inicio de la pandemia, han crecido menos confianza en su liderazgo sénior y ven pocas pruebas de que haya surgido algo concreto de la mayor preocupación que sus líderes han dicho que sienten por sus empleados. Son reacios a servir de puente entre el liderazgo y las bases, y es poco probable que ayuden a mejorar la moral o la confianza. El número de descontento es similar para los mandos superiores e intermedios: 13% y 12%.

Haz las matemáticas

Estas cifras de mentalidad deberían ser aleccionadoras para los ejecutivos de la C-suite. Aunque una pluralidad de sus subordinados son operadores de negocios comprometidos que trabajarán para implementar la estrategia de la C-suite lo mejor que puedan, no obstante son minoritarios. Casi un tercio de las personas más cercanas a la C-suite son resistentes al cambio o están descontento, y lo mismo ocurre con aproximadamente una cuarta parte de los mandos intermedios. Más de una cuarta parte de los altos directivos y el 30% de los mandos intermedios reaccionan a las iniciativas de transformación de los directivos ejecutivos considerando sus efectos en los compañeros y no en la empresa en su conjunto.

Lo que los directores ejecutivos y sus equipos tienen que reconocer es que no se puede confiar en que los ejecutivos que trabajan para ellos se alineen y acepten los llamamientos al cambio basados en prioridades nuevas y urgentes, especialmente aquellos enfocados en lograr la mejora de los beneficios mediante la reducción de costos, que pueden haber surgido después de Covid. Hará algo más que eso.

Nuevos enfoques para el cambio en tiempos difíciles

¿Qué nos dice todo esto? Digámoslo de esta manera: tu próxima transformación fracasará si es simplemente una versión mejor de lo que hiciste en el pasado.

En cambio, dados los cambios desencadenados por Covid, combinados con las variaciones de mentalidad que nuestra investigación ha revelado entre los ejecutivos, tendrás que adoptar varios enfoques nuevos para cambiar.

Replantee la mentalidad de los gerentes y los empleados. No asumas que todos «lo entienden» o están preparados para «seguir adelante», sin importar cuán mayores sean. Sus razones y su enfoque para cualquier programa de cambio deben entenderse en todos los rangos. Encontrarás una resistencia significativa, en gran parte subrepticiosa, si te enfocas en cumplir los objetivos de rendimiento corporativo sin tener en cuenta otras consideraciones.

Incluir todos los niveles de la alta dirección en la planificación y ejecución del proceso de transformación. Su equipo directivo no es un grupo homogéneo, preparado para entrar en acción bajo la dirección de la alta dirección. Aumentarás tus perspectivas de éxito si puedes involucrar visiblemente a diferentes niveles de gestión en la co-creación de cualquier programa. Para ello, tendrás que entender las distintas mentalidades gerenciales presentes en todos los niveles de gestión, y siempre tendrás que considerar cómo afectará cada programa a los empleados.

Para cada nivel de administración, personalice cómo se posiciona y comunica el programa. El enfoque tradicional de arriba hacia abajo, en el que el C-Suite depende de otros niveles de administración para articular y apoyar fielmente sus objetivos, ya no es eficaz. Cualquier programa de cambio debe adaptarse para reflejar la presencia de grupos de gerentes en su empresa que ponen énfasis en objetivos diferentes a los de la C-Suite. El proceso de comunicar la intención y el progreso de un programa debe reflejarlo.

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