¿Sus esfuerzos de Diversidad e Inclusión tienen en cuenta la edad, la clase y la experiencia vivida?

La inclusión de estos lentes, junto con la raza, la etnia y el género pueden ayudar a su organización movimiento hacia el cambio más significativo.
Seus esforços de DE&I consideram idade
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Estamos en medio de un cambio sísmico cuando se trata de cómo las empresas abordan la diversidad, la equidad y la inclusión. Esto se debe, en parte, al reconocimiento de que estrategias que las organizaciones tienen usado tradicionalmente para crear más espacio en la mesa para los grupos excluidos históricamente no ha funcionado durante algún tiempo. Hacer esto bien tiene enormes ventajas, tanto para los empleados, la sociedad como para la economía: McKinsey, la reducción de la brecha entre los géneros para 2025 generaría 12 billones de dólares adicionales en el PIB y el aumento de la inclusión financiera de los estadounidenses negros crearía aproximadamente 2.000 millones de dólares en ingresos potenciales.

Pero además de centrarse en el género, la raza, la etnia y la orientación sexual, los líderes deben incluir a un rango más amplio de personas que sus organizaciones han estado ignorando, consciente o inconscientemente. Al ampliar su definición de diversidad, los líderes pueden identificar, involucrar e integrar mejor a las personas en sus organizaciones. Y según una iniciativa reciente que dirigí como director ejecutivo del Rutgers Institute for Corporate Social Innovation (RICSI), los empleados de mañana valorarán cada vez más este enfoque también.

En RICSI, nos centramos en el papel de las empresas en la sociedad y específicamente educamos a los estudiantes para que adopten y defiendan un mundo empresarial que «practica lo que predica» cuando se trata de diversidad, equidad e inclusión. Creemos que las corporaciones tienen más posibilidades de lograr un impacto social positivo cuando contratan líderes que creen en un matrimonio entre ganancias y propósitos, y que estos líderes deben tener una amplia y profunda experiencia diversa.

Nuestro trabajo se basa en un compromiso con la equidad y la justicia, ya que Rutgers es una de las universidades públicas más diversas del país. Según nuestra datos más recientes, de los 7.975 estudiantes de pregrado del campus de Rutgers Newark (donde se encuentra RICSI), el 28,9% se identifican como hispanos, el 18,4% como negro/afroamericano y el 17,8% como asiático. La escuela ha sido clasificada como uno de los campus más diversos del país desde 1997 y una de las tres mejores escuelas para la mayoría de los estudiantes universitarios de primera generación de los Estados Unidos. Estas estadísticas de raza y etnicidad nos convierten continuamente en una de las tres instituciones de investigación más diversas del país.

A través de nuestras asociaciones, tanto con estudiantes como con empresas que trabajan con RICSI, demostramos cómo las organizaciones podrían ampliar su visión de la diversidad. Por ejemplo, en 2020, encuestamos a 120 estudiantes que forman parte de nuestro consejo asesor estudiantil tras el asesinato de George Floyd. A través de respuestas escritas y conversaciones continuas, discutimos sus ideas como líderes jóvenes y diversos sobre cómo se empaquetan los esfuerzos del DEI en la actualidad en las organizaciones.

Los comentarios varían desde alentar a los líderes a contratar a ejecutivos negros para más puestos de C-suite, más allá de un «director de diversidad», hasta combinar el alcance en comunidades que se ignoran regularmente con la implementación de procesos de contratación a ciegas. Según uno de nuestros estudiantes, «Si bien las empresas están trabajando actualmente para contratar a más personas de color en su conjunto, se les trata como un ‘marcar la casilla’».

Sin embargo, por todo lo que tenían que decir sobre la equidad racial, sus comentarios dejaron claro que no basta con centrarse en los marcadores tradicionales de la diversidad. Similar al psicólogo del desarrollo Howard Gardner inteligencias múltiples, nuestros estudiantes expresaron la necesidad de ampliar la noción de diversidad para incluir varios factores adicionales, como la edad, el estado socioeconómico y la experiencia vivida.

Hemos utilizado nuestro propio trabajo en RICSI para probar a presión cómo cambiar la definición de diversidad puede salvar las brechas que deja atrás una definición tradicional de diversidad. Y hemos tenido éxito al analizar cómo nuestro cuerpo estudiantil abarca muchos identificadores diversos y cómo nuestras soluciones hiperlocales pueden ayudar a garantizar que no se dejen atrás. Por ejemplo, priorizamos las reuniones y saludos entre nuestros estudiantes y líderes empresariales porque garantiza que los estudiantes que no tengan la capacidad de conectarse regularmente debido a compromisos familiares o responsabilidades laborales tengan las mismas oportunidades que sus compañeros.

Soluciones como estas se pueden incorporar en tácticas ERG y RRHH. En concreto, aquí hay tres áreas de diversidad que pueden servir de plataforma de lanzamiento para nuevas formas de contratar y retener trabajadores.

Edad

La discriminación por edad no es nueva y hay muchas investigaciones que describen cuán prevalente es realmente. Un La encuesta de AARP reveló que 1 de cada 4 trabajadores los gerentes o supervisores han señalado negativamente su edad de 45 años o más. En el otro lado del espectro, los empleados jóvenes también pueden sentirse excluidos de los roles u oportunidades de liderazgo como resultado de su edad. Nuestros estudiantes varían entre 18 y 61 años, y muchos informaron sentirse excluidos de alguna manera.

Las soluciones empiezan por reconocer que los estudiantes o empleados mayores y jóvenes tienen montañas únicas para escalar. Los siguientes pasos pueden provenir de conversaciones abiertas sobre cómo la discriminación por edad afecta a cada grupo. Para los grupos demográficos más jóvenes, uno de los comentarios que llamó la atención fue un estudiante que describía la necesidad de una mejor canalización entre los estudiantes y los roles que están abiertos a ellos. Observaron que «los trabajadores y empleados más conectados tienen más probabilidades de acabar alcanzando puestos de trabajo superiores» y que «la movilidad interna ayudará a la moral de los empleados y aumentará la defensa de los grupos marginados». De hecho, estudios han descubierto que la implementación de un programa de movilidad interna en una empresa ayuda a generar confianza entre los empleados, demostrando que la empresa, y su liderazgo, están invertidos en su crecimiento y en las habilidades que ya aportan. Además, otro estudiante sugirió un programa de tutoría que ofrece potencial de crecimiento en empresas asociadas.

El hilo conductor que vimos en general es la necesidad de crear sistemas en los que las personas de cada extremo del espectro de edad tengan un punto de conexión más claro con los responsables de la toma de decisiones, entre sí y las conversaciones sobre la edad en el trabajo. Algunas organizaciones ya están incorporadas a esto. El Foro Económico Mundial, por ejemplo, ayuda a implementar esta relación de trabajo a través de su Comunidad Global Shapers, que conecta a los jóvenes con los líderes mundiales de Davos. En Coca-Cola,» tutoría inversa» permiten a aquellos que históricamente han sentido demasiado jóvenes la oportunidad de expresar honestamente una idea o una preocupación sin tanto temor a la retribución.

Esto señala el verdadero valor de los esfuerzos de diversidad: ayudar a su organización a desmantelar las formas pasadas de hacer las cosas para que, en esas brechas, surjan nuevas ideas y perspectivas únicas. Los jóvenes de hoy aportan una perspectiva única a estos esfuerzos en particular, habiendo crecido como nativos digitales y dando por sentada la globalización.

Las organizaciones harían bien en centrarse en la inclusión de la edad en general:

  • Encuentre oportunidades para que los trabajadores más jóvenes se conecten con altos ejecutivos en condiciones equitativas. En RICSI, conectamos a nuestros estudiantes con líderes corporativos a través de interacciones en grupos pequeños, por ejemplo, del tipo reservado normalmente para los gerentes intermedios «de alto potencial».
  • Desarrollar una cultura en la que la innovación pueda prosperar en todos los niveles de la organización, no solo desde la cima, y asegúrese de que haya cohortes multigeneracionales trabajando en nuevos productos, servicios e ideas
  • Ofrezca oportunidades para experimentar con nuevas ideas o formas de trabajar. Por ejemplo, durante Covid, muchas organizaciones comenzaron a confiar en que los empleados de ambos extremos del espectro de edad se apoyaran mutuamente durante la transición al trabajo remoto. A menudo se les encargaba a los empleados más jóvenes ayudar a los que se encuentran en el extremo opuesto del espectro a adoptar las nuevas tecnologías. Y, a medida que los empleados de nivel básico comenzaron a incorporarse virtualmente, las organizaciones dependían de personas titulares para apoyar la transición de estos jóvenes empleados a la fuerza laboral.

Situación socioeconómica

Nuestros estudiantes de RICSI suelen hablar sobre cómo se sienten excluidos de las oportunidades como resultado de su propio estatus socioeconómico. Muchos de nuestros estudiantes trabajan y van a la escuela, apoyan a sus padres u otros dependientes, o son los principales sostenedores de la familia de sus familias. Su dedicación a hacer del mundo empresarial un lugar mejor es incuestionable, al igual que su falta de tiempo para realizar prácticas que no pagan o papeles que no tengan en cuenta sus necesidades actuales además de sus aspiraciones futuras.

Las investigaciones han demostrado históricamente que las universidades públicas son una fuerza para la movilidad social, en particular entre los estudiantes de bajos ingresos. La oportunidad de continuar su trayectoria de crecimiento tras la graduación se vuelve más difícil cuando tantas instituciones continúan centrándose en la contratación únicamente de instituciones privadas de élite en su lugar. El ciclo de contratación ayuda a apoyar el statu quo de dirigirse hacia las poblaciones estudiantiles de clase media alta y adineradas para cubrir todo, desde el nivel inicial hasta las funciones de guardián en las organizaciones.

Según la organización de investigación sin fines de lucro de la Universidad de Harvard, Perspectivas de oportunidades, sabemos que «las universidades de la Ivy League como la Universidad de Columbia… [tienen] más estudiantes procedentes de familias en el 1% superior de la distribución de ingresos que en la mitad inferior de la distribución de ingresos». Los datos de la organización también muestran que los estudiantes de ingresos bajos y medios tienden a asistir a escuelas menos selectivas que sus compañeros de familias más ricas, incluso teniendo en cuenta las puntuaciones de los exámenes.

No solo hay un problema de contratación que justifique una reestructuración de la forma en que se abordan las realidades de la diversidad socioeconómica, sino que muchas organizaciones, especialmente en los sectores social o de startups, también solo ofrecen pasantías no remuneradas o mal remuneradas. Las estadísticas muestran que el 40% de las prácticas en empresas con fines de lucro siguen sin remuneración. Simultáneamente, muchas descripciones de roles a tiempo completo enumera las pasantías como requisito previo. Ambas acciones no explican el hecho de que una pasantía no remunerada o mal remunerada no es factible desde el punto de vista financiero para muchos estudiantes.

Con el fin de ampliar el rango socioeconómico de quienes pueden solicitar empleo y diversificar la fuerza laboral, necesitamos poder abordar las formas sistémicas en las que estamos haciendo imposible que los estudiantes lo hagan si provienen de un entorno de bajos ingresos. Eliminar la barrera de entrada que imponen los requisitos de pasantías puede ayudar a ampliar la gama y la diversidad de los graduados que ahora pueden calificar para el puesto a través de otra experiencia vivida o experiencia laboral.

Este cambio de pensamiento puede beneficiar enormemente a las organizaciones. Como investigadores Joan C. Williams, Marina Multhaup y Sky Mihaylo nota, cuanto más diversidad de antecedentes socioeconómicos haya dentro de un equipo, más probabilidades tendrá de ampliar el conjunto de perspectivas, lo que lleva a ser más inclusivo ( y mejor) toma de decisiones. Necesitamos equipos que reflejen los clientes y las comunidades a las que intentamos servir. La perspectiva desde un único contexto socioeconómico no puede proporcionar esto.

El grupo de contratación está destinado a permanecer igual a menos que las organizaciones se extiendan más allá de la lista de escuelas, ciudades o experiencia, los candidatos ideales deberían tener en su currículum. Pueden hacerlo comprometiéndose y adoptando medidas tangibles para contratar a partir de diversos orígenes socioeconómicos, tales como:

  • Ampliación de las ubicaciones de búsqueda, como los roles publicitarios en las universidades públicas.
  • Uso de procesos de contratación que eliminan marcadores como prestigiosas universidades de marca o empresas en currículums
  • Proporcionar pasantías remuneradas competitivamente y oportunidades de entrada, o hacer que las oportunidades de prácticas sean menos requeridas y, en su lugar, centrarse en otras experiencias.

Experiencia vivida

Como mencioné anteriormente, mi instituto se involucra con estudiantes que tienen una variedad de orígenes únicos. Uno de nuestros estudiantes es un padre soltero que ha experimentado inseguridad alimentaria y de vivienda. Otro es un veterano del Ejército. Varios son inmigrantes. Y muchos son considerados «estudiantes no tradicionales» porque no ingresaron directamente a la educación terciaria después de la escuela secundaria. Todas ellas aportan una variedad de perspectivas y sus conocimientos, experiencias y profundidad de comprensión moldean nuestro pensamiento y formas de trabajar. Estas son sus experiencias vividas: episodios de sus vidas que han dado forma a cómo ven el mundo, la lente a través de la cual resuelven los problemas o las cualidades de liderazgo que se les enseñaron fuera de los libros de texto.

Estas perspectivas son vitales en todos los niveles de una organización, ya sea que hablamos de dotar de personal a una junta, un equipo o un cuerpo estudiantil; la experiencia vivida debe adoptarse, no descartarse. Según la empresaria de impacto social Amy Neumann, la experiencia vivida puede incluso ayudar a una junta a servir mejor a la organización y a sus partes interesadas, especialmente si los miembros de la junta forman parte de la comunidad a la que sirve la empresa.

Perturbar nuestra forma de pensar sobre la «experiencia» en general puede ayudar a garantizar que no descartemos el valor añadido de la experiencia personal de alguien con los problemas que nos ocupa. Los esfuerzos de diversidad pueden fracasar cuando no lo hacemos asumiendo que solo aquellos con asociaciones de marcas tienen soluciones a los mayores problemas de una organización. En RICSI, hemos visto los beneficios de trabajar intencionalmente para ampliar nuestra propia comprensión de la experiencia vivida a través de la perspectiva de la diversidad. Ya sea que participemos con líderes locales, de base o innovadores sociales globales, nuestros estudiantes con experiencia vivida proporcionan información que no son evidentes para extraños. Estos conocimientos son inestimables y son relevantes para todas las organizaciones o instituciones.

Las organizaciones pueden abordarlo mediante:

  • Hacer las preguntas correctas. A menudo, las personas con proximidad a ciertos problemas pueden no sentirse cómodos compartiendo, por lo que encuadrar y preguntar sobre ellos de forma positiva puede animar a quienes tienen experiencia vivida a compartir más sobre sus antecedentes. Por ejemplo, una organización puede preguntar sobre la pasión de un candidato por un tema en particular, profundizando en sus antecedentes y nivel de familiaridad.
  • Crear nuevos caminos hacia oportunidades de liderazgo, como identificar a personas de «alto potencial» en asociación con grupos comunitarios, programas de becas,.
  • Eliminar los «años de experiencia» obligatorios siempre que sea posible para que los candidatos adecuados no sean descalificados simplemente porque tal vez no se vean bien en el papel a primera vista.

Cuando las organizaciones deciden colectivamente ampliar las perspectivas sobre lo que puede significar la diversidad, es más fácil entender que la experiencia vivida debe considerarse una contraparte importante del conocimiento «tradicional», universitario o ganado por el trabajo.

Como dijo elocuentemente uno de nuestros estudiantes: «El primer paso hacia el progreso es reconocer las injusticias pasadas y actuales y formular la pregunta: «¿Qué podemos hacer para elevar su voz?» Reconocer que tenemos múltiples formas de abordar la diversidad es nuestro primer paso para ampliar los esfuerzos hacia una mayor inclusión. La diversidad de edad, el estatus socioeconómico y la experiencia vivida son solo tres objetivos que los líderes pueden utilizar para crear estrategias de impacto social significativo dentro de las empresas. Estas lentes, si se consideran además de la raza, el origen étnico y el género, pueden crear una visión más holística de lo que significa la diversidad e impulsar cambios duraderos en consecuencia.

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Hay una serie de estrategias que los empleadores, líderes y gerentes pueden usar para ayudar a crear un lugar de trabajo más inclusivo. En primer lugar, abrazar el argumento empresarial para la diversidad y la inclusión. En segundo lugar, aborde el sesgo a través de programas de capacitación para empleados y líderes. A continuación, practique el liderazgo inclusivo creando un entorno de equipo seguro. Luego, proporcione programas de patrocinio, para que las mujeres de color puedan aprender las cuerdas y hacer que alguien los defienda. Por último, haga que los líderes rindan cuentas. Asegúrese de que la inclusión sea un valor central de la organización, no solo algo que haga para «marcar una casilla».

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