Sus empleados se intensificaron en una crisis. ¿Qué pasa cuando se acaba?

La pandemia creó un sentido de urgencia y, dentro de las empresas, los individuos se intensificaron. Ahora depende de los líderes encontrar formas de mantener el metabolismo alto, incluso cuando la crisis se desvanece.
Sus empleados se intensificaron en una crisis. ¿Qué pasa cuando se acaba?
Sus empleados se intensificaron en una crisis. ¿Qué pasa cuando se acaba?

A raíz de la crisis de Covid-19, muchos altos ejecutivos bien intencionados están presionando para volver a encender los sistemas y restaurar las operaciones. Quieren que la organización vuelva a la «normalidad», corriendo como funcionaba antes de Covid-19.

En esas mismas empresas se encuentran algunos nuevos héroes del negocio, que aportaron su experiencia y actuaron rápidamente cuando la compañía más lo necesitaba. Ayudaron a la organización a adaptarse rápidamente a circunstancias complejas y brutales, moviéndose con nueva velocidad y agilidad. Muchos de los nuevos héroes dejaron de lado los bloqueos de la burocracia y redujeron la burocracia para conectar con las personas adecuadas y resolver problemas en tiempo real, independientemente de la antigüedad o los procedimientos operativos estándar.

Durante el último año, hemos estado siguiendo las lecciones de liderazgo de la pandemia con más de 850 CEOs en 35 países. Han surgido algunos patrones poderosos: los directores ejecutivos se han sorprendido e inspirado por la forma en que las personas de sus organizaciones han asumido los desafíos de la crisis con calma, demostrando ingenio, dedicación y creatividad. El nuevo rango de héroes tiene algunas características comunes, como un fuerte sesgo a la acción y la voluntad de aprender haciendo.

Los directores ejecutivos se enfrentan ahora a un momento de verdad que define su carrera. El cisma está creciendo entre aquellos que desean volver a la normalidad y aquellos que quieren mantener nuevas formas de trabajar. Según una encuesta de Bain, al 65% de los empleados les preocupa que el sentido de urgencia inducido por la pandemia en sus organizaciones desaparezca. Estos héroes corren el riesgo de desaparecer de nuevo en el tejido de las jerarquías organizativas anteriores a la crisis. Y las sólidas relaciones de trabajo entre esos héroes y el C-suite, forjadas a través de los desafíos del Covid-19, corren el riesgo de desaparecer junto a los malos recuerdos de pandemia.

Entre los cientos de historias de héroes pandemiales que escuchamos en nuestra investigación, muchas se dividieron en dos categorías, proporcionando dos lecciones destacadas sobre cómo los CEOs pueden construir una nueva cultura que mantenga y eleve la voz de los miembros más críticos de sus organizaciones.

Lección #1: Más allá de la matriz

Escuchamos muchas historias sobre los equipos de liderazgo que sabían lo que había que hacer y liberaron a sus equipos para hacerlo. Estos directores ejecutivos reconocieron que para dirigir mejor el negocio, aumentar la velocidad y reforzar la confianza, necesitaban que los gerentes se quitaran del camino y dieran más libertad a los equipos más cercanos a los clientes.

«Lo que aprendimos a hacer es capacitar a nuestros equipos para que cumbran su desempeño, pero asegurarnos de que haya suficiente creatividad sobre el terreno para adaptarse a los rápidos cambios en los mercados locales debido al Covid-19 y a la respuesta del gobierno», dice John Santa Maria, CEO de Coca-Cola Femsa en México.

Mientras intentan mantener esta energía organizativa generada por la crisis, los directores ejecutivos encuentran que una pregunta duradera se vuelve más apremiante: ¿Cómo pueden las empresas desarrollar una estrategia competitiva que viva en la sala de juntas, pero también en las rutinas y comportamientos de su gente?

Antes de la pandemia, la respuesta era una matriz. A través de sistemas jerárquicos, los líderes sénior tendían a microgestionar el negocio como siempre, creando silos y funciones de distanciamiento desde la primera línea. En torno a la organización, las voces de la jerarquía susurraron que un trabajo de ejecución es uno de los que escapar, que las buenas carreras alejan a las personas del cliente y se acercan al CEO.

La matriz es lenta e inflexible. Ahoga las voces del cliente y de la primera línea. Atrapa recursos en silos. Sí, los líderes deben responsabilizar a sus equipos por los resultados, pero hacerlo no requiere una presencia constante.

Para alejarse de la matriz en la compañía post-pandemia, algunos CEO están reformulando su organización en torno a la metáfora de un equipo de Fórmula Uno. Los héroes que crearon urgencia durante la pandemia son los conductores, y suben al podio, en lugar de los directivos. Cada vuelta representa la experiencia del cliente, que pueden ganar o perder. Las tripulaciones de boxes apoyan a los conductores siguiendo rutinas conocidas y practicadas y evitando variaciones. Y la velocidad importa.

En Swiggy, una plataforma líder de pedidos y entrega de alimentos en la India, los líderes del equipo de reparto de restaurantes se encuentran en el asiento metafórico del conductor. Tienen la responsabilidad de involucrar a los propietarios de restaurantes adecuados, atraer a los consumidores adecuados y formar una tripulación de repartidores. Responde a los líderes de equipo atender las necesidades de los tres grupos, con el objetivo final de una excelente experiencia del cliente. Proporcionando un apoyo inestimable, el equipo de Net Promoter System de Swiggy actúa como equipo de boxes. Ayudan a los líderes de equipo a revisar los comentarios y los datos diarios de las encuestas para determinar qué acciones a corto y largo plazo pueden ayudar a deleitar a los clientes o resolver los problemas problemáticos.

«Hay una gran libertad en nuestro sistema, y esto nos da velocidad. Pero también hay limitaciones claras. Y esto nos da velocidad y escala», dice Vivek Sunder, COO de Swiggy.

La adopción de la estructura y los comportamientos de un equipo de Fórmula 1 a menudo requiere cambios significativos por parte de los líderes superiores, ya que tienen que otorgar a sus equipos nuevos grados de libertad y establecer nuevos niveles de confianza. El proceso puede ser incómodo al principio, pero los beneficios de toda la empresavalan la pena.

Lección #2: Amplificación de las ideas de los héroes

En el segundo tipo de historias, los héroes actuaron como emprendedores. A pesar de trabajar en grandes empresas, se les ocurrió soluciones completamente nuevas y formaron pequeños equipos multifuncionales para ejecutarlas. Implementaron formas ágiles de trabajar, probando, fallando, adaptando y volviendo a probar sus soluciones.

Los directores ejecutivos aprendieron que igualar la velocidad del cambio requiere nuevos niveles de agilidad, asociaciones y fuentes de experiencia. Según una encuesta de Bain, el 75% de los directores ejecutivos afirman que si bien la pandemia no cambió fundamentalmente sus planes, les obligó a acelerar sus agendas estratégicas. Algunas empresas cambiaron rápidamente su atención de la búsqueda de la solución perfecta a la búsqueda de soluciones «lo suficientemente buenas» que pudieran escalar. «Necesitábamos introducir rápidamente protocolos en las fábricas existentes, incluso si solo tenían un 70% de potencial», dice un CEO. «Obtener protocolos del 70% en cuestión de horas y mejorar fue mucho mejor que no hacer nada durante una semana mientras trabajábamos para ser perfectos».

Las firmas ganadoras continuarán esta mentalidad más allá del Covid-19. El objetivo es ampliar los éxitos de las innovaciones «suficientemente buenas» de los héroes de la organización, proporcionando el apoyo y los recursos necesarios para escalar esas soluciones en toda la empresa.

Para encontrar y hacer avanzar las ideas correctas, en lugar de retroceder, los líderes sénior están aprendiendo a defender la experiencia y la energía de aquellos héroes que destacan traduciendo ideas en rutinas. Cambiarán el tiempo y el talento de esos héroes hacia la ampliación de las ideas y la creación de futuros negocios.

En Barilla, una empresa multinacional de alimentos, el futuro de la organización ya está en manos de sus héroes. La innovación total de 360 grados no puede ser un empujón de arriba hacia abajo; es responsabilidad de su ecosistema interno. «Para tener éxito, nuestro mejor talento joven de cada uno de sus mercados tenía que aceptar con entusiasmo», dice Mariapaola Vetrucci, directora de estrategia de Barilla. «Queríamos que se presentaran frente a nuestro CEO y equipo de liderazgo de grupo, aprendiendo de ellos y ayudándolos a aprender». A través de este enfoque ascendente, los líderes pueden elevar las voces de los héroes, obtener su perspectiva única e inspirar al siguiente conjunto de héroes para forjar el futuro del negocio.

Cinco pasos para celebrar a los héroes continuamente

A medida que transitan sus empresas al realidad post-pandemia, los directores ejecutivos más exitosos serán quirúrgicos sobre qué sistemas vuelven a encender y qué cambios realizan en la organización. El mayor obstáculo al que se enfrentarán los CEOs son los comportamientos arraigados de los altos dirigentes. Para apoyar una cultura que rinda homenaje a los héroes, el equipo ejecutivo debe desconocer los roles típicos del sistema de gestión profesional.

Entre los principales directores ejecutivos, están surgiendo algunos pasos comunes para transformar los comportamientos de los líderes y reconstruir el negocio sin perder héroes en la refriega:

  • Crean conjuntamente el propósito de su empresa. La crisis restableció la primacía del propósito, y el propósito no se puede separar de las personas. Involucre a los héroes de la firma para que se alineen con el «qué» y el «por qué» de la misión de la compañía, pero les permite averiguar el «cómo».
  • Identifican y comparten lecciones de sus mejores equipos de Fórmula Uno. La energía de los pilotos y tripulaciones ganadores puede inspirar a los gerentes a liberar a la organización de la matriz. También reconocerán la velocidad como una fuente crítica de ventaja competitiva.
  • Establece equipos de jugadores estrella para asumir sus mayores desafíos, modelando nuevas formas de trabajar para el resto de la organización.
  • Desafian a los altos líderes a adoptar los conflictos. Corre a los ejecutivos equilibrar las tensiones entre la velocidad y la escala, la innovación y la rutina y la gestión del negocio frente a cambiarlo. Para lograr el equilibrio correcto, deben dejar sus egos en la puerta y sintonizar las voces de los héroes.
  • Siguen haciendo lo que están haciendo. Los principales directores ejecutivos planean seguir utilizando los ayuntamientos para compartir y elogiar historias de héroes, inspirando a las futuras generaciones de héroes. Invertirán mucho en tutoría y aprendizaje, reconociendo que los héroes escribirán el futuro de la compañía.

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