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Sus competidores no siempre son quienes cree que son

Para entender las expectativas de tus clientes, mira más allá de tu sector.
Sus competidores no siempre son quienes cree que son
Sus competidores no siempre son quienes cree que son

por Bill Taylor

En lo que respecta a la estrategia, una forma de cumplir expectativas radicalmente nuevas en su sector es aprovechar las impresionantes y sorprendentes estrategias que se utilizan en otros sectores. ¿Por qué la interacción con una compañía de seguros no puede ser tan receptiva y transparente como interactuar con Uber? ¿Por qué el registro en un hospital no puede ser tan sencillo como el registro en un hotel? Este es el tipo de preguntas que se hacen cada vez más clientes y las preguntas a las que debe responder una estrategia empresarial ganadora. No encontrará esas respuestas si limita su visión estratégica a lo que están haciendo otras empresas de su campo. Recuerde que sus competidores no siempre son quienes cree que son.

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La mayoría de los ejecutivos piensan que saben contra quién compiten: las principales firmas de su campo o «personas que se muerden los tobillos» empresariales con una nueva tecnología o modelo de negocio. Pero, ¿qué pasa cuando sus competidores no son quienes cree que son? Concretamente, ¿cómo diseña una estrategia empresarial ganadora cuando compite no solo contra las empresas tradicionales o advenedizas de su sector, sino también contra las expectativas siempre cambiantes de sus clientes, cuyos encuentros con los productos y servicios van mucho más allá de los límites establecidos de su sector?

La respuesta, creo, empieza con una visión Escuché por primera vez a Bridget van Kranlingen, una alta ejecutiva de IBM. «La última mejor experiencia que alguien tenga en cualquier lugar», señaló, «se convierte en la expectativa mínima de la experiencia que quiere en todas partes». En otras palabras, si es un concesionario de coches, los clientes no solo evalúan la forma en que los ha tratado en función de cómo los han tratado otros concesionarios de coches, sino que lo comparan con la forma en que los trató un increíble hotel o minorista de moda. Si es una empresa de servicios financieros, los clientes no comparan su sistema de banca en línea con los sistemas rivales de otras dos o tres compañías financieras, sino que lo comparan con la facilidad de uso de Grubhub, Airbnb y otras aplicaciones para consumidores.

La prueba definitiva de su estrategia no es qué tan bien se compara con lo que sus rivales ya están haciendo, sino si está a la altura o no de lo que sus clientes creen que puede y debe hacer.

Uno de los primeros líderes empresariales que entendió este cambio de mentalidad (y lo entendieron mucho antes de que Bridget van Kranlingen hiciera su declaración) fueron los ejecutivos de Toyota que impulsaron el lanzamiento de Lexus, una de las nuevas marcas de lujo más exitosas del último cuarto de siglo. Fue una apuesta estratégica audaz: un Toyota confiable pero aburrido lo haría lanzar una nueva marca y una empresa independiente para enfrentarse a BMW, Cadillac y Mercedes-Benz.

Pero entendieron que esta marca no consistía solo en introducir un coche nuevo, sino que se trataba de inventar un nuevo enfoque del lujo en el negocio del automóvil. «Nuestros clientes no nos comparan con otras marcas de coches», me dijo David Nordstrom, que ahora es vicepresidente de Lexus para la región de Asia y el Pacífico, hace varios años, cuando investigaba el lanzamiento y el crecimiento de la empresa. «Nos comparan con otras marcas de lujo. Tiene cierta experiencia con Tiffany o las Cuatro Estaciones. Esa es la experiencia que espera en Lexus. La gente no dice: ‘Bueno, este es el negocio del automóvil, así que nuestras expectativas deberían ser diferentes’».

Se trata de una visión estratégica muy importante, que ha guiado el enfoque de ventas y servicio de Lexus desde entonces. Al principio del desarrollo de la marca, la empresa envió 500 concesionarios y directores generales para capacitarse en un resort Four Seasons de Carlsbad, California. Se dieron cuenta de todo tipo de pequeñas técnicas que el hotel utilizaba para crear una experiencia única y, luego, les dieron su propio toque para los concesionarios: flores en la sala de exposición, suelos de mármol en los baños, agua embotellada y chocolates en los coches cuando los clientes los recogían en el departamento de servicio. Años después, Lexus quedó impresionado por la energía positiva y las habilidades para resolver problemas de los Genius Bars de las tiendas minoristas de Apple. Así que creó barras de respuestas en sus concesionarios, inspirada directamente en Genius Bars, para enseñar a los clientes la sofisticada tecnología de los vehículos, solucionar problemas y hacer que se entusiasmen más con sus coches.

Hace unos meses, durante una visita a Savannah (Georgia), pasé un tiempo con un empresario llamado Jesse Cole, propietario y CEO de un equipo de béisbol llamado Savannah Bananas. Decir que Cole tiene ideó una forma radicalmente nueva de competir en su deporte sería subestimar sus innovaciones estratégicas. Sus colegas y él han simplificado la economía de asistir a un partido, han revolucionado la experiencia de estar en las gradas e incluso han reescrito las propias reglas del béisbol. El resultado es un enorme éxito comercial que ha llamado la atención de los comentaristas de negocios y del mundo del deporte. ESPN llegó a calificar a los Savannah Bananas como «el mejor espectáculo del béisbol», y emitió un documental en cinco partes sobre su ascenso.

Cuando hablé con Jesse Cole sobre cómo había ideado su estrategia, dejó claro que su objetivo no era hacer las cosas de manera un poco diferente a la de otros equipos de béisbol, ni hacerlas un poco mejor que como las habían hecho los Bananas en el pasado. Su objetivo era repensar y reimaginar lo que es posible en términos de la experiencia de entretenimiento de un partido de béisbol y la relación emocional y psicológica entre un equipo y sus seguidores. Lo que significa que buscó inspiración estratégica para Disney, Broadway y Apple, en lugar de en las prácticas establecidas de otros equipos de béisbol o del mundo del deporte en general.

Lior Arussy, que ha asesorado a algunas de las marcas más conocidas del mundo sobre la relación entre la estrategia, la innovación y la experiencia del cliente, sostiene que muchas empresas no diseñan estrategias ganadoras porque no piensan con suficiente amplitud en lo que es posible en su sector. El problema no es que las organizaciones sean ineficientes o estén desfasadas. El problema es que tienen una mente estrecha. Y las organizaciones estrechas no se prestan a una estrategia innovadora. «Vivimos en un mundo nuevo», me dijo. «Los clientes ya no aceptan un trabajo «bueno». Es excepcional o nada. Impréndeme, sorpréndeme, haga algo que recuerde, eso es lo que quieren los clientes. Eso es lo que las organizaciones tienen que ofrecer».

En lo que respecta a la estrategia, una forma de cumplir expectativas radicalmente nuevas en su sector es aprovechar las impresionantes y sorprendentes estrategias que se utilizan en otros sectores. ¿Por qué la interacción con una compañía de seguros no puede ser tan receptiva y transparente como interactuar con Uber? ¿Por qué el registro en un hospital no puede ser tan sencillo como el registro en un hotel? Si se me puede aprobar previamente una hipoteca hipotecaria en menos de 30 minutos en la aplicación Rocket Mortgage, ¿por qué el sector inmobiliario sigue exigiendo una pequeña montaña de formularios, declaraciones de impuestos y otros documentos para aprobar el arrendamiento de un apartamento de un año?

Este es el tipo de preguntas que se hacen cada vez más clientes y las preguntas a las que debe responder una estrategia empresarial ganadora. No encontrará esas respuestas si limita su visión estratégica a lo que están haciendo otras empresas de su campo. Recuerde que sus competidores no siempre son quienes cree que son.


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