Supervisión efectiva: una guía para directores de organizaciones sin fines de lucro

¿Su organización está cumpliendo su misión? Responde cuatro preguntas y descubre.

Supervisión efectiva: una guía para directores de organizaciones sin fines de lucro

Más que nunca, el público busca que el sector de las organizaciones sin fines de lucro aborde los problemas sociales que están obstaculizando a Estados Unidos, problemas que las empresas y el gobierno no han logrado resolver. Las organizaciones sin fines de lucro son más prometedoras que las empresas, porque están relativamente libres de la necesidad implacable de aumentar los beneficios, lo que a menudo resulta en una calidad de los servicios comprometida. Y, a diferencia de las agencias gubernamentales, las organizaciones sin fines de lucro son directamente responsables ante sus juntas directivas y ante los contribuyentes de cuyo apoyo dependen. Sin embargo, para prosperar en una economía que exige una mayor eficiencia organizativa y en una sociedad que exige una mayor responsabilidad, las organizaciones sin fines de lucro necesitan consejos de administración potentes y proactivos para supervisar. Y esos tableros necesitan diseñar sistemas de medición y control.

Las organizaciones sin fines de lucro tienen un historial de promover la alfabetización, brindar atención médica, apoyar las artes y ofrecer una red de seguridad para los pobres que ni las empresas ni el gobierno pueden igualar. La ciudad de Nueva York incluso reclutó al Ejército de Salvación sin fines de lucro para dirigir algunos de sus refugios para personas sin hogar, refugios que citan las personas sin hogar para operaciones eficientes y trabajadores compasivos. Pero las organizaciones sin fines de lucro también pueden tropezar, como sugieren las recientes revelaciones sobre abusos de fondos e ineficiencia organizacional.

Algunas organizaciones han recompensado a los ejecutivos con el tipo de sueldos y beneficios que antes se reservaban para los pesos pesados corporativos. El público se sorprendió, por ejemplo, por la revelación de 1992 que el presidente de United Way ganó$ 463.000 al año, mientras que la familia estadounidense promedio se las ha ido$ 36.000. Mientras tanto, la matrícula en las universidades sin fines de lucro creció más del doble de la tasa general de inflación entre 1980 y 1990. Y luego estaba el bien publicitado intento de la Iglesia de la Ciencia Cristiana de diversificarse, lo que resultó en un$ 325 millones de pérdidas, lo que provocó que algunos electores pidieran la renuncia de la junta.

Después de la pérdida de la Iglesia de la Ciencia$ 325 millones en sus empresas de medios electrónicos, algunos electores pidieron que la junta dimitiera.

Otras organizaciones sin fines de lucro, como los hospitales, han sido acusadas de prestar muy pocos servicios, especialmente a los pobres, que deberían ser su principal preocupación. UN 1987 Harvard Business Review se llegó a la conclusión de que las cadenas hospitalarias sin fines de lucro estudiadas no proporcionaban suficiente atención benéfica para justificar su exención del pago de impuestos sobre la renta.1 De hecho, los pobres se habrían beneficiado más si los considerables beneficios obtenidos por los llamados hospitales sin fines de lucro hubieran sido gravados y los ingresos se hubieran utilizado para pagar su atención hospitalaria. En 1989, un estudio de la Oficina General de Contabilidad confirmó esta polémica conclusión cuando informó de que 57% de los hospitales sin fines de lucro que examinó prestaban atención benéfica cuyo valor era inferior a los beneficios fiscales que recibían. Y hoy en día, es probable que los gobiernos estatales y locales demanden a hospitales sin fines de lucro por el pago de impuestos cuando proporcionan niveles inadecuados de atención benéfica.

Como resultado de tales revelaciones sobre algunas organizaciones sin fines de lucro, todos las organizaciones sin fines de lucro enfrentan un mayor escrutinio tanto de los benefactores como de los reguladores gubernamentales Y el papel del miembro de la junta se ha vuelto mucho más importante. La mayoría de los miembros de la junta directiva se toman en serio su responsabilidad legal de actuar con cuidado y buena fe, pero no siempre saben cómo traducir sus experiencias de vida en una supervisión eficaz de estas organizaciones únicas. Las mediciones tradicionales del rendimiento corporativo, como los beneficios o el retorno de la inversión, son poco relevantes.

Las organizaciones sin fines de lucro carecen de la orientación que el mercado les proporciona Las reacciones de los clientes a los productos y servicios que ofrecen las organizaciones sin fines de lucro no son tan reveladoras como las respuestas de los clientes a los productos y servicios vendidos por una empresa con fines de lucro. Debido a que las organizaciones sin fines de lucro suelen estar subvencionadas y sus servicios suelen ser gratuitos, es más probable que los clientes perdonen la mala calidad e ignoren la ineficiencia. En consecuencia, los miembros del consejo no pueden confiar en un indicador clave del éxito corporativo (el valor de los servicios vendidos) para evaluar el desempeño de su organización. Las señales del mercado también pueden inducir a error cuando las organizaciones sin fines de lucro ofrecen servicios innovadores destinados a dar forma a la opinión pública en lugar de atraer a las masas. Si los mecenas no llegan a una exposición de arte vanguardista pero los críticos la encuentran provocativa, es posible que un museo haya logrado su objetivo.

Los miembros de la junta directiva de organizaciones sin fines de lucro también pueden estar perplejos acerca de sus funciones apropiadas. Algunos se sienten tan intimidados por el talento y la experiencia profesional de los empleados de la organización que abandonan su función de supervisión. ¿Cómo puedo decirle a una orquesta sinfónica cómo tocar Beethoven? se preguntan a sí mismos. ¿Cómo puedo decirle a un médico cómo operar? En el extremo opuesto del espectro están los aficionados entusiastas que se involucran excesivamente en el trabajo de la organización. Dichos miembros de la junta pueden dar consejos no solicitados y no deseados sobre programas de orquestas, exposiciones de museos, planes de estudios educativos, protocolos quirúrgicos y de diagnóstico o estrategias de intervención de servicios sociales. Otros supervisores se dedican a la recaudación de fondos, percibiendo su misión únicamente en términos de asegurar el bienestar financiero de la organización. Finalmente, algunos miembros de la junta utilizan su nombramiento para añadir una muesca en su cinturón de escalada social. Los eventos planificados aparentemente para ayudar a la organización son en realidad vehículos para mejorar el estatus de un miembro de la junta directiva.

Pero el papel de un director no es aconsejar a los directores ni subirse a sus faldones. Los objetivos como la recaudación de fondos son importantes pero, en última instancia, secundarios a la misión principal de supervisar la organización. Para que la junta directiva de una organización sin fines de lucro sea eficaz, debe asumir las funciones que desempeñan los propietarios y el mercado en los negocios. La junta debe asegurarse de que la misión de la organización sin fines de lucro sea apropiada para su orientación benéfica y que cumpla esa misión de manera eficiente. En ausencia de medidas concretas y señales del mercado sobre misión, calidad y eficiencia, no es tarea fácil. En consecuencia, el tablero debe diseñar su propio sistema de medición y control.

Basándome en estudios de cientos de organizaciones sin fines de lucro durante los últimos 25 años, he desarrollado cuatro preguntas que pueden ayudar a los miembros de la junta a crear un sistema de este tipo:

1. ¿Los objetivos de la organización son coherentes con sus recursos financieros?

2. ¿La organización practica la equidad intergeneracional?

3. ¿Se equiparan adecuadamente las fuentes y los usos de los fondos?

4. ¿Es sostenible la organización?

Juntas, estas preguntas pueden ofrecer un marco para ayudar a los miembros de la junta a proporcionar la supervisión crítica que las organizaciones sin fines de lucro necesitan para sobrevivir.

Cuando la ex directora ejecutiva de las Girl Scouts de Estados Unidos, Frances Hesselbein, asumió su cargo en 1976, encontró una organización con fortalezas sustanciales: membresía en millones; un personal ejecutivo devoto y hábil y voluntarios, la mayoría de los cuales habían sido Scouts en su juventud; y numerosos campamentos propiedades. La misión histórica de las Girl Scouts de brindar a las niñas oportunidades para definir sus identidades, vincularse con otras mujeres e identificarse más estrechamente con la naturaleza era coherente con los movimientos feministas y ambientales emergentes de la época.

Frances Hesselbein ayudó a algunos consejos de Girl Scouts a cambiar de organizaciones que estaban perdiendo dinero a otras con buenas prácticas fiscales y un futuro brillante.

Pero la organización también mostraba signos de tensión: el número de miembros estaba disminuyendo; algunos consejos individuales estaban operando con pérdidas pequeñas pero constantes; algunos campamentos estaban infrautilizados y mantenidos deficientemente; y la organización dependía cada vez más de la venta de sus famosas galletas como fuente de ingresos. Hesselbein se dio cuenta de que la tendencia de pérdidas constantes y pequeñas en última instancia negaría los servicios de las Girl Scouts a las futuras generaciones de niñas, que una inversión excesiva en propiedades para acampar reduciría la capacidad de los ayuntamientos de prestar otros tipos de servicios, y que la excesiva dependencia de la venta de galletas como fuente de los ingresos expondrían a los ayuntamientos a un gran riesgo financiero si las ventas disminuían. Sus observaciones forman el corazón de las cuatro preguntas.

Cuando preguntó si había demasiados campamentos, se preguntaba si los objetivos y recursos financieros eran coherentes. Por ejemplo, si solo 10% de los miembros de clase media de un consejo asistieron a un campamento, ¿debería el consejo dedicar un mayor porcentaje de sus gastos y bienes a subvencionarlos? En muchos casos, los consejos concluyeron que la respuesta era no y enviaron a regañadientes propiedades para acampar que habían sido fuente de buenos recuerdos para muchos de sus miembros adultos pero que ya no eran un uso adecuado de los recursos de la organización.

Cuando los ayuntamientos perdieron dinero en sus operaciones anuales, lo más probable es que privaran a las futuras Girl Scouts de los beneficios recibidos por la generación actual. Ese tipo de pérdida resulta en una falta de equidad intergeneracional, un término desgarrador que significa «equidad en el trato con las generaciones futuras». Debido a que muchas de las personas que formaron parte de las juntas de los consejos eran ex Scouts, este tema les pareció convincente. A instancias de Hesselbein, actuaron para revertir sus pérdidas, insistiendo en que sus consejos se compensaran o generaran beneficios.

Cuando algunos ayuntamientos analizaron sus actividades, descubrieron que aunque la mayoría de sus gastos eran fijos, como los de operar los campamentos y pagar a su personal ejecutivo, una parte considerable de sus ingresos era variable y escapaba a su control. Por ejemplo, no se podía anticipar el monto de una subvención de United Way a un consejo local. Además, los ingresos que controlaron los ayuntamientos, como los procedentes de las cuotas de afiliación y de campamento, no cubrían sus gastos fijos. No era de extrañar que algunas propiedades de los campamentos estuvieran en mal estado. Hesselbein vio que había una clara desajuste entre las fuentes y los usos de los fondos. Algunos ayuntamientos corrigieron el desajuste aumentando sus ingresos fijos y la proporción de sus gastos variables. Aumentaron la afiliación y contrataron empleados temporales, por ejemplo, si no había ingresos fijos disponibles para igualar los gastos fijos del personal permanente.

Hesselbein observó que los consejos que concentraban gran parte de sus recursos en cualquier actividad ponían su sostenibilidad en peligro. Por ejemplo, un consejo que obtuviera la mayor parte de sus ingresos de la venta de galletas se vería en serios problemas si la venta de galletas disminuyera. (Un año las ventas cayeron en picado después de que circularan informes sin fundamento de que algunas galletas contenían alfileres). Del mismo modo, el futuro de un consejo cuyos activos se invirtieron principalmente en propiedades para acampar estaría en peligro si el campamento disminuyera en popularidad o si las zonas colindas con los campamentos se convirtieran en vertederos. Los numerosos consejos que actuaron para diversificar sus actividades aumentaron enormemente sus posibilidades de supervivencia.

Aunque las organizaciones sin fines de lucro carecen de muchas de las medidas concretas y las señales de mercado de las que disfrutan las corporaciones con fines de lucro, existen indicadores clave en los que pueden confiar los consejos de administración. Responder a las cuatro preguntas puede ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a desarrollar tales medidas.

Supervisión efectiva: una guía para directores de organizaciones sin fines de lucro

Indicadores seleccionados para responder a las cuatro preguntas

¿Los objetivos de la organización son coherentes con sus recursos financieros? Muchas organizaciones tienen objetivos excesivamente modestos en relación con sus recursos. Las fundaciones benéficas sin fines de lucro controlan vastos activos de aproximadamente$ 120 mil millones. Pero sus activos han crecido mucho más rápido que las cantidades que regalan. Por ejemplo, si bien las participaciones de inversión de la Fundación Robert Wood Johnson se han triplicado desde 1981, sus subvenciones han crecido solo un 9%%. En 1990, con activos de $ 2.600 millones, gastó$ 130 millones, pero solo$ 66 millones de ellos fueron subvenciones, según los «Almacenes de riqueza: la economía libre de impuestos» de Gilbert M. Gaul y Neill A. Borowski ( Philadelphia Inquirer, 24 de abril de 1993).

Por el contrario, algunas organizaciones sin fines de lucro tienen objetivos demasiado ambiciosos dados sus recursos. Por ejemplo, los directores de la Iglesia de la Ciencia Cristiana invirtieron$ 325 millones de dólares en una variedad de medios no impresos en un esfuerzo por llevar la Monitor de ciencia cristiana en la era del periodismo electrónico. La empresa de televisión por cable finalizó en 1992, aunque las empresas de onda corta y radio continúan. Algunos sostienen que la iglesia tensó gravemente sus recursos al inyectar tanto dinero en el cable.

Dos proporciones ayudan a medir la coherencia entre los objetivos y los recursos financieros. El ratio de rotación de activos mide la relación entre los ingresos por ventas y los activos, y proporciona una indicación de cuánta actividad de servicios (medida en los ingresos por ventas) generan los activos. Es probable que las organizaciones con una alta rotación de activos generen más actividad de servicio que aquellas con baja rotación de activos. Las organizaciones de baja rotación tienen más probabilidades de invertir sus activos para obtener ingresos que para proporcionar servicios. El ratio de liquidez mide la relación entre los activos y los pasivos y también ayuda a determinar la coherencia de los objetivos y los recursos. Una organización altamente líquida suele tener objetivos sociales demasiado modestos, mientras que una organización con baja liquidez puede ser excesivamente ambiciosa.

Ambas proporciones deben calcularse cuidadosamente e interpretarse con cautela. Por ejemplo, tampoco deben incluirse los activos cuyo uso ha sido restringido por los donantes ni los ingresos que generan esos activos. Para estos recursos restringidos, los coeficientes deben calcularse por separado. Del mismo modo, los ingresos por ventas incluidos en el ratio de rotación deben valorarse a su precio de mercado si los precios se han descontado para los usuarios indigentes.

No hay un nivel absoluto correcto para estas proporciones del mismo modo que no hay una temperatura corporal adecuada. Las proporciones son significativas solo si se interpretan en el contexto de organizaciones similares. (Los grupos industriales publican datos comparativos). Una comparación de organizaciones sin fines de lucro diferentes no puede proporcionar información útil para fines de supervisión. El hecho de que una agencia de servicios sociales tenga una tasa de rotación de activos de 4, por ejemplo, mientras que un hospital tenga una proporción de 1 no es particularmente esclarecedor, porque el hospital no puede alcanzar la proporción de la agencia de servicios sociales más que un elefante puede alcanzar la velocidad de un gorrión. Pero es útil que los directores sepan que su hospital tiene una tasa de rotación de activos de 0,8, mientras que la media de los hospitales tiene un tamaño de 1. En este contexto, no solo es apropiado sino también útil preguntar: ¿Por qué está nuestro elefante en la retaguardia de la manada?

Los directores deben determinar las características sociales y demográficas de los usuarios que generan los ingresos por ventas para asegurarse de que la organización atiende a los verdaderamente necesitados y a los demás grupos a los que pretende servir. Un hospital debe rastrear a sus pacientes de caridad, una escuela a los beneficiarios de las becas y un museo a sus visitantes para asegurarse de que no atienden inadvertidamente solo a los acomodados.

A veces, los recursos financieros no se ajustan bien a los objetivos porque se derivan o se utilizan de formas que no son coherentes con la misión de la organización. Cuando las organizaciones sin fines de lucro invierten en actividades subsidiarias cuyo único propósito es generar fondos para apoyar la misión benéfica de la organización, como museos que administran tiendas de regalos u organizaciones religiosas que patrocinan ventas de artículos de reventa, esas actividades pueden cobrar vida propia y dominar la agenda. de la organización. En el caso de un museo prominente, los ingresos obtenidos por las ventas de merchandising fueron 17 veces superiores a los ingresos de las entradas, un desequilibrio que podría hacer que un museo se centrara más en el merchandising que en el arte.

Un museo que recibe más dinero de su tienda de regalos que de las entradas puede perder de vista su propósito.

Otras actividades de recaudación de fondos también pueden ser inapropiadas teniendo en cuenta los objetivos declarados de una organización. La fuerza motriz de una organización sin fines de lucro debe ser el deseo de hacer el bien, no de servir a intereses comerciales.

Uno puede cuestionar, por ejemplo, la conveniencia de que una emisora pública emite una larga declaración de gratitud a un patrocinador corporativo. Después de todo, la emisora sin fines de lucro existe únicamente para proporcionar transmisiones libres de comerciales, y la declaración de gratitud puede tener la misma función que un comercial. ¿Y es apropiado que las universidades sin fines de lucro y exentas de impuestos creen filiales como las que venden equipos informáticos y software, y compitan con las empresas que pagan impuestos principalmente sobre la base de costos más bajos debido a su estatus exento de impuestos? Ciertamente, a las organizaciones sin fines de lucro no se les otorgó su estatus libre de impuestos para obtener una ventaja al competir con las empresas que pagan impuestos.

Otros problemas surgen cuando las organizaciones sin fines de lucro gastan dinero en actividades y regalos que parecen extravagantes para el público. Algunos planes Blue Cross-Blue Shield (organizaciones de seguro médico sin fines de lucro que alguna vez eran conocidas por su organización benéfica) son un ejemplo de ello. El año pasado, el New York Times informó que, si bien las tarifas de seguro se dispararon, el plan Maryland Blue Cross-Blue Shield compró un$ 300.000 skybox en un parque de béisbol y el plan del estado de Nueva York gastado$ 15.000 en un regalo de tazones de plata para los miembros de la junta directiva, las mismas personas responsables de asegurarse de que los fondos se utilicen para promover los objetivos sociales de la organización sin fines de lucro.

La distribución de los gastos es otro indicador importante de la correspondencia entre recursos y objetivos. La mayor parte de los gastos de una organización sin fines de lucro debe utilizarse para prestar servicios, a menos que la organización esté realizando una campaña de recaudación masiva de fondos o una labor administrativa inusual. Con demasiada frecuencia, los administradores se vuelven egoístas, lo que permite que los gastos administrativos aumenten mientras se reducen los gastos del componente de servicio. Una encuesta nacional histórica realizada por James Cook, «Charity Checklist» ( Forbes, 28 de octubre de 1991), indicó que los gastos por servicios del programa como porcentaje de todos los gastos de las organizaciones sin fines de lucro eran de un promedio del 76%% y osciló entre un máximo de 99% (para el Fondo Comunal Judío de Nueva York) a un mínimo de 2%. El porcentaje de contribuciones gastadas en recaudación de fondos fue de un promedio del 18%% y osciló entre 0% (para el Fondo Comunal Judío) a 90%.

Las encuestas comparativas pueden proporcionar a las organizaciones sin fines de lucro alguna orientación sobre cuánto gastar en administración, pero, una vez más, no existen fórmulas mágicas. Si bien start-up puede gastar todo su dinero en administración, una organización madura no debería hacerlo. La supervisión de esta cuestión requiere que los miembros del consejo comprendan los costos de la prestación de los diferentes servicios y los métodos contables utilizados para calcularlos.

Tales datos son fácilmente malinterpretados, como descubrieron las Girl Scouts de Estados Unidos cuando una voluntaria iracunda alegó que su consejo local estaba gastando demasiado dinero en administración y no lo suficiente en servicios del programa. No entendía que los gastos administrativos incluían los salarios de las personas dedicadas directamente al diseño de servicios para las Girl Scouts, desde programas para enseñar habilidades de supervivencia en el desierto hasta campañas para promover prácticas sexuales responsables, y en la contratación de una población diversa de niñas y voluntarias. De hecho, los gastos del programa de las Girl Scouts en 1992 representaron 75,5% de ingresos: una cifra sólidamente dentro del rango promedio de todas las organizaciones sin fines de lucro.

¿La organización practica la equidad intergeneracional? En general, las organizaciones sin fines de lucro no deben sacrificar a las generaciones actuales de usuarios en beneficio de las futuras y viceversa. Cuando una organización benéfica ahorra una proporción excesivamente grande de sus recursos para ayudar a los futuros usuarios, niega los beneficios a los usuarios actuales. Por el contrario, cuando consume prácticamente todos sus activos para atender a los usuarios actuales, niega los beneficios de los servicios de la organización a los futuros usuarios.

Las organizaciones sin fines de lucro no deben sacrificar a las generaciones actuales de usuarios en beneficio de las generaciones futuras.

Excepto en circunstancias extraordinarias, una organización sin fines de lucro establecida cuyos recursos financieros estén bien adaptados a sus objetivos debe practicar la equidad intergeneracional conservando su capital para que las generaciones presentes y futuras tengan oportunidades equivalentes de beneficiarse de sus recursos. (Esta medida excluye a las organizaciones que se crearon para lograr un objetivo de tiempo limitado. Por ejemplo, una organización creada para llevar bancos a un parque de la ciudad debe disolverse cuando se alcanzan sus objetivos y no debe preocuparse por la equidad intergeneracional).

Un balance ajustado a la inflación proporciona una buena medida financiera de si se ha alcanzado el objetivo de la equidad intergeneracional. Si la cuenta de saldo del fondo en el balance del período actual tiene el mismo valor que la cuenta ajustada a la inflación del período anterior, el capital total disponible para los usuarios de los servicios de la organización (el saldo del fondo) no ha aumentado ni disminuido y el capital intergeneracional ha sido logrado. (Por supuesto, las organizaciones sin fines de lucro nuevas o en rápida expansión no pueden seguir este principio: por su propia naturaleza, están invirtiendo ahora, lo que reduce los recursos disponibles para los usuarios actuales, para beneficiar a los futuros usuarios). El mantenimiento de la equidad intergeneracional suele requerir que la organización obtenga un beneficio suficiente para permitirle reemplazar sus activos netos. En este caso, lucro no es un retorno a los propietarios sino un subsidio para la sustitución del capital agotado.

Algunas personas de las empresas y del gobierno cuestionan el valor de un balance ajustado a la inflación. Afirman que resulta inútil por las dudosas hipótesis que exige sobre los valores de sustitución. No estoy de acuerdo. Después de todo, los estados financieros convencionales están llenos de supuestos sobre partidas tales como pensiones, depreciación y amortización. Además, los valores de mercado están disponibles para medir los valores ajustados a la inflación de los activos y pasivos monetarios. Por supuesto, los valores de reposición asignados a los activos reales pueden ser algo burdos a veces. Pero la valiosa información que proporciona la contabilidad de la inflación compensa con creces eso.

¿Se equiparan adecuadamente las fuentes y los usos de los fondos? Algunos gastos incurridos por organizaciones sin fines de lucro se fijan en el sentido de que son sumamente difíciles de revertir. La remuneración de un profesor titular en una universidad es un gasto fijo, al igual que el de un destacado director de orquesta sinfónica. Los gastos obligatorios que la organización no puede controlar también son fijos, como la obligación de proporcionar ciertos tipos de prestaciones de jubilación. Otros gastos son más fácilmente reversibles. En general, esos gastos son controlables y representan recursos que se pueden comprar fácilmente o no según lo considere conveniente la organización.

Los gastos fijos deben financiarse con fuentes que puedan controlarse fácilmente y que generen un flujo de ingresos bastante uniforme a lo largo del tiempo, por ejemplo, los ingresos del capital de dotación invertido en una cartera bien diversificada que, en promedio, produce aproximadamente el mismo rendimiento durante un largo período de tiempo. Las fuentes de capital variables e incontrolables no son una buena forma de financiar gastos fijos.

Para evaluar la correspondencia entre las fuentes y los usos de los fondos, cada uno de ellos debe clasificarse primero como fijo o variable. La combinación ideal es entre los ingresos fijos y todos los gastos de una organización. Si tal contrapartida no es posible, como suele ocurrir, los gastos fijos deben ir acompañados de ingresos fijos y gastos variables con ingresos variables.

La mala correspondencia de ingresos variables y gastos fijos hizo que Columbia y Yale redujeran su tamaño y provocó protestas estudiantiles.

A pesar de la naturaleza bastante obvia de estas observaciones, con frecuencia se ignoran. Por ejemplo, muchos colegios y universidades igualan el gasto de compensar a los profesores titulares con los ingresos obtenidos de las becas de investigación. Esta combinación de gastos fijos e ingresos variables crea una situación financiera insostenible. Esta mala correspondencia hizo que los estudiantes de Columbia y Yale protestaran, con razón, por la inesperada Reducción de personal de sus universidades. Del mismo modo, una estación de radiodifusión pública que había igualado el costo de construir un gran complejo de producción con fondos fundacionales que solo se proporcionarían si los espectadores los igualaban se encontraba casi en bancarrota. Otra emisora pública que había crecido con más cautela, contratando personal solo para una nueva producción determinada y despediéndolos si la producción no se renovaba para otra temporada, tuvo mucho más éxito.

¿Es sostenible la organización? Si las respuestas a las tres primeras preguntas son satisfactorias, el statu quo de la organización puede mantenerse si se mantiene en un valor constante ajustado a la inflación. Para lograr este objetivo, la dirección debe preparar un plan estratégico y estados financieros proforma para demostrar que la continuación de las políticas actuales permitirá a la organización sobrevivir. Si la organización está planeando nuevos programas, la gerencia debe presentar un plan que discuta las consecuencias financieras separables de cada uno de los programas y sus efectos combinados en la organización. La misma disciplina de crear un plan que integre la planificación estratégica y financiera a menudo identifica algunas actividades cuyo impacto aún no se ha considerado completamente.

Un impedimento importante para la sostenibilidad de cualquier organización es una concentración excesiva en cualquier elemento: fuentes de ingresos, objetos de gastos, activos o pasivos. Es sorprendente observar cómo pocas organizaciones sin fines de lucro dispersan sus recursos financieros de manera adecuada. Se fascinan con una persona o proyecto y concentran sus recursos en un solo lugar. La concentración aumenta considerablemente el riesgo de la organización. Por ejemplo, los ingresos derivados principalmente de dotaciones invertidas en acciones son vulnerables a los ciclos bursátiles; los gastos concentrados en cualquier persona —digamos, un curador «estrella »— están cautivos a las crecientes demandas de esa persona; los activos excesivamente concentrados en una categoría, como un campus del centro de la ciudad, están sujetos al deterioro del valor; y los pasivos derivados en exceso de una fuente, por ejemplo, un ahorro y un préstamo, corren el riesgo de colapsar el recurso de financiación. La dispersión en todas las categorías financieras mejorará la sostenibilidad de una organización.

Si toda la junta directiva abordara las cuatro preguntas, el proceso les llevaría mucho tiempo y resultaría incómodo. Los subcomités proporcionan el mejor foro para abordar las preguntas y determinar las medidas y los sistemas de control pertinentes, siempre que sus miembros tengan las credenciales y la experiencia necesarias.

Los subcomités constituyen el mejor foro para abordar las cuatro preguntas.

Desafortunadamente, algunas organizaciones sin fines de lucro colocan a personas en las juntas directivas simplemente porque son profesionales, son ricos o representan a un grupo en particular, criterios lamentablemente inadecuados para la participación en la junta directiva. Idealmente, los miembros de la junta deberían tener «huellas»: un historial de participación productiva con las juntas directivas de otras organizaciones y un historial personal de servicio social. Los miembros potenciales pueden ser evaluados y capacitados si forman parte de otros comités de la organización.

Los miembros de la junta deben estar dispuestos a dedicar el tiempo sustancial necesario para servir eficazmente. Deben estar ampliamente familiarizados con el tipo de industria en la que opera la organización sin fines de lucro o tener experiencia operativa en los niveles más altos de la administración. Por ejemplo, un ejecutivo de alto nivel de una compañía que opera hoteles económicos sería un buen candidato para la junta directiva de un refugio sin fines de lucro para personas sin hogar.

Los profesionales en el campo de actividad real de la organización pueden parecer los mejores candidatos para la junta directiva. Sin embargo, muchos de ellos carecen de una experiencia administrativa crucial y pueden sentirse tentados a dedicar demasiado tiempo a cuestionar el trabajo de los profesionales de las organizaciones sin fines de lucro, un papel que va más allá de la competencia de la junta directiva. Sin embargo, los profesionales que también son gerentes suelen ser miembros excepcionales de la junta directiva. Un maestro que se ha desempeñado como director o un médico que fue CEO de un hospital puede combinar la experiencia de supervisión con una sensibilidad especial hacia la misión de la organización. En general, los miembros de la junta que tienen antecedentes de tutoría y desarrollo tienen menos probabilidades de cruzar la línea de la supervisión a la administración excesiva.

El equilibrio y la diversidad son especialmente importantes para los subcomités de dotación de personal. La junta, que debe estar compuesta de 8 a 12 miembros independientemente del tamaño de la organización, debe reunir a personas calificadas para formar parte de los cuatro comités más importantes: planificación, compensación, auditoría y cumplimiento normativo. Los ejecutivos financieros orientados a los detalles deben formar parte del comité de auditoría. El comité de compensación exige que los gerentes estén acostumbrados a evaluar a los empleados. Y el comité de planificación necesita visionarios creativos.

El comité de planificación es clave para responder a las cuatro preguntas. Para garantizar la disciplina intelectual, el proceso de planificación debe integrarse con el proceso presupuestario para que los planes no se deterioren en declaraciones de propósito vagas o extravagantes. Este subcomité debería incluir a los pensadores más originales de la junta, aquellos que tienen más probabilidades de desafiar el statu quo. Son las personas que mejor pueden articular la misión de la organización y determinar si sus recursos cumplen esa misión.

Los miembros del comité de compensación desempeñan un papel particularmente crítico a medida que aumenta el escrutinio público de los salarios de las organizaciones sin fines de lucro. Aunque los comités de compensación suelen realizar sus revisiones comparando los niveles de compensación de su organización con los de otras organizaciones comerciales o sin fines de lucro comparables, este proceso no siempre es suficiente. Claramente, la opinión pública es que los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro deberían no ganan la misma compensación que los ejecutivos de negocios equivalentes. El público ha hablado con su bolso y ha reducido sus donaciones benéficas a organizaciones sin fines de lucro cuyos ejecutivos ganaron lo que consideraban una compensación excesiva. Si bien el público probablemente no espera que los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro hagan votos de pobreza, tampoco espera que reciban beneficios lujosos y ganen salarios más de diez veces el ingreso familiar promedio de los Estados Unidos de$ 36.000 al año, como muchos lo hacen actualmente.

Sin embargo, algunos miembros de la junta creen que los ejecutivos deberían ganar una cantidad equivalente a lo que podrían ganar en el sector privado. Argumentan firmemente que las organizaciones sin fines de lucro deben competir por el talento gerencial en igualdad de condiciones con las organizaciones con fines de lucro. Pero este argumento se ve socavado por el hecho de que muchos profesionales empleados por organizaciones sin fines de lucro aceptan salarios inferiores a los que recibirían en organizaciones con fines de lucro. Kenneth Hodder, comandante nacional de la$ 1.300 millones del Ejército de Salvación, ampliamente admirado por su excelencia administrativa, recibe una compensación en efectivo de aproximadamente$ 25.000 al año.

Los miembros del comité de compensación deben evaluar abierta y honestamente si la circunscripción pública de la organización puede considerar excesiva la compensación de sus ejecutivos. Deben evitar las prácticas de algunos comités de compensación, que se dedican a subterfugios considerables, ocultando parte de la compensación de sus ejecutivos en bonificaciones y otros beneficios o en filiales no consolidadas para evitar una revelación clara del importe total. Los miembros del comité deben estar preparados para explicar públicamente por qué pagan los salarios que pagan. Una buena manera de comprobar su comodidad con los niveles de compensación es preguntarles cómo se sentirían si sus nombres aparecieran en una noticia de primera plana del periódico local sobre la compensación de ejecutivos sin fines de lucro.

¿Qué tan cómodos se sentirían los miembros del comité de compensación si sus nombres aparecieran en un artículo periodístico sobre los salarios de ejecutivos sin fines

El comité de auditoría debe supervisar a los auditores externos e internos de la organización, si existen; supervisar la preparación de sus estados financieros anuales; y, lo que es más importante, informar los resultados a los demás miembros de la junta directiva. La contabilidad sin fines de lucro suele depender de la contabilidad de fondos, un sistema de medición que multiplica en gran medida las complejidades del informe financiero. Debido a que la mayoría de los miembros del consejo no están familiarizados con este método de contabilidad, pueden ignorar la información importante contenida en los estados financieros. El informe de un comité de auditoría que consiste en un viaje alucinante a través de estas declaraciones que suenan extranjeras es generalmente inútil. En cambio, la presentación del comité debería explicar cómo los estados financieros responden a las cuatro preguntas discutidas anteriormente. También debe incluir una revisión de las características sociales y demográficas de los clientes de la organización.

El comité de cumplimiento normativo, que supervisa el trabajo del personal de auditoría interna de la organización y supervisa el cumplimiento por parte de la organización de los requisitos de las principales agencias gubernamentales, puede resultar útil para las organizaciones sin fines de lucro fuertemente reguladas, evitando problemas potencialmente graves. MIT, Harvard y Stanford fueron algunas de las universidades de investigación cuya contabilidad de los gastos generales fue impugnada por el gobierno federal. Los gastos del yate de la Universidad de Stanford se encontraban supuestamente entre los gastos generales inapropiados facturados al gobierno. Los desafíos en última instancia resultaron en la devolución de fondos sustanciales al gobierno y en una vergüenza considerable para las instituciones.

Para evitar tales problemas, este comité detallaría las políticas que rigen el cumplimiento y auditaría su implementación. En el mejor de los casos, podría inspirar adherencia al espíritu y no meramente a la letra de la ley. Los auditores de cumplimiento externos, cuando se utilicen, deben informar a este comité.

Hasta cierto punto, los miembros de estos subcomités deben solaparse, de modo que estén familiarizados con el trabajo de los demás. Sin embargo, a medida que aumenta la superposición de miembros, la capacidad de cada comité de proporcionar controles y contrapesos en el trabajo de los demás disminuye. Si es factible, estos comités deben contar con el apoyo de personal adecuado, como los ejecutivos de alto nivel en las funciones de planificación, finanzas, contraloría y recursos humanos.

Las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro suelen pedir demasiado o muy poco a sus miembros. Algunas juntas directivas inundan a sus miembros información sobre cada evento y celebran reuniones semanales, mientras que otras pueden enviar una agenda de dos líneas para una reunión anual que dice: «Punto 1: Aprobación del acta de la reunión anterior. Punto 2: Nuevos negocios». Es evidente que ninguno de los enfoques es útil En cambio, se debe pedir a los miembros de la junta que se reúnan con la frecuencia necesaria. Las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro pequeñas o emprendedoras deberían reunirse con mayor frecuencia que las de las organizaciones más grandes y bien establecidas. Las organizaciones en crisis deben reunirse con más frecuencia que las estables. Un calendario de tres a siete reuniones al año suele ser un buen punto de partida.

La comunicación abierta es crucial para que las cuatro preguntas funcionen. Seguirán siendo un ejercicio teórico a menos que todos los miembros de la junta los entiendan y conozcan bien sus medidas. El consejo de administración de Bowdoin College de Brunswick, Maine, es un buen ejemplo de cómo difundir información de manera eficaz. Todos sus miembros reciben una profunda base introductoria en sus responsabilidades en la junta directiva y en las medidas asociadas a su trabajo, así como formación continua en temas relevantes para el colegio. En cada reunión, el presidente de cada subcomité presenta un informe completo, seguido de un debate abierto. Las voces de los recién graduados son tan bienvenidas como las de los miembros más experimentados de la junta directiva, como Leon Gorman, presidente de L.L. Bean.

Algunos consejos de Girl Scouts llevan este proceso un paso más allá, informando los resultados también al público. En una reciente reunión de un consejo de Girl Scouts en Worcester, Massachusetts, los administradores y miembros de la junta organizaron un debate público sobre el uso de los fondos por parte de la organización. Un consejo de Girl Scouts acababa de ser criticado en un programa de noticias nacional, «Eye to Eye», que sugería que los miembros del personal del consejo estaban acaparando la mayor parte de las ganancias de la venta de galletas en lugar de usarlas para prestar servicios a las tropas locales. En lugar de ponerse a la defensiva, el consejo discutió sus fuentes de ingresos ante una audiencia de casi 200 personas, compuesta por Girl Scouts, voluntarias, personal y miembros de la junta, y describió cómo utilizaba esos fondos para desarrollar programas, mantener campamentos, etc., el tipo de divulgación completa que corresponde a una organización con una agenda ética. Lo que es más importante, el consejo solicitó un debate abierto sobre la mejor manera de utilizar sus recursos.

Este tipo de debate es fundamental para encontrar las mejores respuestas a las cuatro preguntas, soluciones que permitirán a los miembros de la junta supervisar las organizaciones productivas. Las organizaciones sin fines de lucro constituyen la columna vertebral del sistema estadounidense para proporcionar educación superior, atención médica y cultura. Y representan la mejor esperanza para crear una sociedad más humana y alfabetizada. Sin embargo, sin una supervisión eficaz, las organizaciones sin fines de lucro pueden perder fácilmente de vista su misión, hacer un mal uso de los fondos o centrarse en cuestiones tangenciales. Solo una junta informada y proactiva puede garantizar que una organización cumpla su función, proporcionando servicios útiles para las generaciones venideras.

1. Regina E. Herzlinger y William S. Krasker, «¿Quién se beneficia de las organizaciones sin fines de lucro?» HBR, enero-febrero de 1987.


Escrito por
Regina E. Herzlinger



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