Superar las barreras financieras para crear cadenas de suministro resilientes

Superar las barreras financieras para crear cadenas de suministro resilientes

El retorno de la inversión puede ser difícil de calcular, pero eso no significa que no sea sustancial.

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Resumen

Uno de los principales obstáculos para hacer que las cadenas de suministro sean más resilientes es presentar los argumentos financieros a favor de las inversiones. Esto se debe a que es difícil medir la resiliencia, proyectar los flujos de caja futuros de esas inversiones está plagado de incertidumbres y los desafíos para obtener los datos necesarios para estimar los flujos de caja descontados son inmensos. Este artículo examina esos problemas y ofrece algunas soluciones.

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Dada la multitud de fuerzas disruptivo a las que se han enfrentado las empresas en los últimos años, no sorprende que la resiliencia de la cadena de suministro esté atrayendo mucha atención. Sin embargo, crear cadenas de suministro resilientes sigue siendo un desafío difícil para la mayoría de las empresas. Uno de los principales escollos es decidir cuánto invertir en programas de desarrollo de la resiliencia. Sin una argumentación financiera clara, esas inversiones a menudo no se materializan o las empresas se comprometen con esfuerzos poco entusiastas que no logran sus objetivos de resiliencia.

Los desafíos de intentar que el cálculo financiero funcione se dividen en tres áreas clave: las deficiencias para poder medir la resiliencia, las incertidumbres inherentes a la proyección de los flujos de caja futuros a partir de las inversiones para mejorar la resiliencia y los problemas para obtener los datos necesarios para estimar los descuentos flujo de caja de las inversiones. Sin embargo, estas deficiencias se pueden abordar cambiando la forma en que se enmarcan y evalúan las inversiones en resiliencia.

Medidas inadecuadas

Al evaluar el nivel de inversión necesario, las empresas necesitan saber cuánta resiliencia de la cadena de suministro necesitan realmente. Puede parecer obvio, pero llegar a esa estimación no es nada fácil cuando los métodos que se utilizan actualmente para medir la resiliencia son imprecisos y están fragmentados. No hay una medida única y holística de la resiliencia disponible en la actualidad. Es muy difícil asignar una inversión a algo que no puede cuantificar con un grado razonable de precisión.

Dos medidas de resiliencia de uso común son tiempo de recuperación(TTR), que es el tiempo que se tarda en recrear la capacidad perdida tras una interrupción, y hora de sobrevivir (TTS), que es el tiempo que la empresa puede seguir satisfaciendo la demanda tras una pérdida de capacidad debido a una interrupción. En conjunto, indican si la empresa puede mantener la continuidad del servicio tras una interrupción. Si el TTS dura más que el TTR, no habrá interrupción en el flujo de mercancías. Si el TTS es más corto que el TTR, habrá una interrupción en el flujo de mercancías igual a la diferencia entre el TTS y el TTR.

A primera vista, esta forma de medición puede parecer útil. Sin embargo, el cálculo tiene que llevarse a cabo a nivel de flujo de valor y, luego, a nivel de nodo de la cadena de suministro, e incluso si esto se logra (en sí mismo, un desafío, como analizaremos más adelante), la cifra alcanzada no da orientación sobre qué medidas correctivas de resiliencia hay que tomar. Aunque algunas empresas (por ejemplo, Cisco) han utilizado una evaluación de la resiliencia con TTR y TTS en el pasado, este enfoque sigue siendo mayoritariamente teórico con una adopción limitada.

Otro enfoque que algunos lo han propuesto consiste en simular el rendimiento de la cadena de suministro en diferentes condiciones y obtener una medida de la resiliencia prevista de la cadena de suministro, a menudo denominada prueba de resistencia. Este enfoque requiere un modelo digital dedicado de cada cadena de suministro (un gemelo digital), pero no es escalable y depende en gran medida de las aportaciones e interpretaciones de las personas.

En lugar de una medida de resiliencia fiable, la mayoría de los profesionales se centran en medir algún tipo de riesgo como punto de partida para medir la resiliencia. Estos son algunos ejemplos:

  • Una empresa de alta tecnología intenta medir el riesgo utilizando herramientas de procesamiento del lenguaje natural para analizar los datos de las redes sociales en busca de charlas sobre eventos de última hora de desastres políticos y naturales que puedan dar una advertencia temprana sobre los riesgos inminentes y emergentes para su negocio.
  • Una empresa de productos de consumo de moda se centra en medir los riesgos de los proveedores, como la estabilidad financiera, la proximidad a las regiones propensas a los desastres naturales y la concentración geográfica de los proveedores, en lugar de evaluar la resiliencia de su cadena de suministro.
  • Una empresa de productos de consumo ha creado su propia herramienta de evaluación de riesgos automatizada y basada en datos que tiene en cuenta una variedad de riesgos (por ejemplo, geográficos, de proveedores, de fabricación o de entrega). Se basa en fuentes de datos externas (por ejemplo, servicios de monitorización e informes financieros) y fuentes generadas internamente. La evaluación identifica las prioridades de atención. A continuación, la empresa utiliza las estimaciones generadas internamente para el TTR y el TTS para anotar las posibles interrupciones, que se clasifican según el valor en riesgo.

En estos casos, la evaluación de la capacidad de respuesta de la empresa se realiza mediante acciones de resiliencia estándar (las denominamos arquetipos), que asumen que los riesgos específicos provocarán pérdidas de capacidad específicas y que esas capacidades perdidas se pueden recrear mediante acciones de resiliencia predeterminadas. Algunas de estas acciones incluyen calificar a un proveedor adicional por adelantado, contratar a otro proveedor para que proporcione una cantidad específica de capacidad con un tiempo de respuesta específico, adquirir y mantener un mayor volumen de materia prima del proveedor para cubrir un posible tiempo de interrupción y rediseñar el producto o embalaje de la empresa para poder utilizar un material diferente.

Si bien el enfoque de la empresa de productos de consumo es el más prometedor de los tres, no es la solución perfecta. Por un lado, implica muchas suposiciones, por ejemplo, que los riesgos futuros serán los mismos que los riesgos anteriores (por ejemplo, que un huracán inflija el mismo tipo de daño que causaron los huracanes anteriores). Por otro lado, es un largo viaje desde la gestión de riesgos hasta la acción de resiliencia. En el mejor de los casos, el puente entre las dos es inestable y se basa en suposiciones retrospectivas.

El enigma del flujo de caja

Un segundo problema a la hora de evaluar las inversiones en resiliencia es cómo estimar tanto el momento como el importe de los flujos de caja involucrados.

Se desconoce el momento porque es imposible predecir exactamente cuándo se producirá una interrupción que interrumpa los procesos de producción y entrega. Las empresas a veces estiman la probabilidad de que un evento de riesgo (interrupción debido a un desastre natural o una acción laboral, por ejemplo) se produzca durante un período de 10 o 20 años. Pero el valor actual neto (VAN) variará drásticamente en función de si la interrupción se produce en el segundo año o en el año 20.

Es difícil cuantificar los efectos de una interrupción en el flujo de caja, en parte porque se desconoce su duración (por ejemplo, dos semanas o dos meses), su impacto en la organización y las respuestas de la competencia. La inversión en resiliencia permitirá a la empresa seguir produciendo y vendiendo cuando, de otro modo, se habría cerrado. Sin embargo, cuantificar este beneficio de flujo de caja es difícil sin saber exactamente cuánto durará una crisis futura,

Este acertijo se refiere a un problema fundamental de la inversión en resiliencia: no pasa nada (es decir, no hay pérdida de continuidad) si una inversión en resiliencia tiene éxito. De ello se deduce que las inversiones para hacer que una cadena de suministro sea resiliente, por lo general, no producen un beneficio significativo hasta que se utilizan. Por ejemplo, si la empresa invierte en inventario adicional, esa inversión solo proporciona un rendimiento financiero cuando se utiliza el inventario. Hasta ese momento, las existencias adicionales sirven de manta de seguridad para la parte comercial del negocio, pero son caras ya que inmovilizan capital de trabajo.

Lo que complica aún más esta incertidumbre del flujo de caja es que hay muchas opciones para aumentar la resiliencia y cada una tiene un perfil de costes e impacto diferente. Por ejemplo, si la empresa invierte en seis semanas de inventario, bloquea el capital de trabajo y asegura seis semanas de cobertura inmediata. Sin embargo, si invierte en conseguir un proveedor adicional, eso implicará costes de cualificación del proveedor, una opción de pago por adelantado para garantizar la capacidad (gastos de explotación) y probablemente costes unitarios más altos (aumento del coste de los bienes vendidos) en beneficio de una cobertura potencialmente ilimitada tras el tiempo de preparación. ¿Qué perfil de costes e impacto es preferible? ¿Y cuáles ofrecerán más por el dinero de la inversión en resiliencia?

Como resultado de estas incertidumbres, los altos ejecutivos a menudo se ven en conflicto al sancionar inversiones significativas en medidas diseñadas para mitigar los efectos de una situación futura que consideran en gran medida teórica y, por lo tanto, carecen de un ROI claro.

Agujeros en los datos

Los datos clave necesarios para desarrollar el flujo de caja con descuento de una inversión en resiliencia de la cadena de suministro son de difícil acceso y, a menudo, inexactos. El principal problema es obtener datos TTR de alta calidad.

La recopilación de estos datos requiere un análisis detallado de cada proveedor, no solo de los de nivel 1. Cuando una empresa tiene cientos, si no miles, de proveedores en su red, es una tarea poco práctica. Además, es probable que el TTR de un proveedor cambie con el tiempo en función de la dinámica de la oferta y la demanda de los materiales y sistemas necesarios para restaurar las capacidades perdidas. Esta variabilidad ha sido extrema en los últimos años, ya que los proveedores se han esforzado por hacer frente a las enormes oscilaciones de la demanda y a los caprichos de la efecto látigo (donde un cliente hace pedidos en exceso para compensar la incertidumbre del suministro y esta práctica se hace más exagerada a medida que se avanza en la cadena de suministro).

Como alternativa a recopilar los datos de cada proveedor, una empresa ha utilizado sus propios expertos en la materia para estimar el TTR de cada proveedor (probablemente según la experiencia histórica). Este método proporciona más control, pero está sujeto a posibles variaciones amplias, ya que puede ser difícil de calibrar entre los expertos.

Cómo gestionar las deficiencias

No hay remedios milagrosos para las tres áreas problemáticas comentadas anteriormente. Algunos trabajos, incluidos los nuestros (aún no publicados), los de Cisco y Resilinc (una empresa en la que uno de nosotros, Jim Rice, invirtió), va a mejorar la medición de la resiliencia, pero no hay una solución holística clara en el horizonte. Sigue siendo imposible saber con certeza cuándo se producirá una interrupción a gran escala y, por lo tanto, calcular las implicaciones del flujo de caja con precisión. Y los desafíos de datos descritos anteriormente persistirán en el futuro próximo.

Sin embargo, hay formas de mitigar estos problemas y desarrollar enfoques más eficaces para construir argumentos financieros a favor de cadenas de suministro resilientes.

Involucrar otras funciones.

Dado que las opciones para mejorar la resiliencia van más allá de la función de gestión de la cadena de suministro, es necesario implicar otras funciones. Por ejemplo, la planificación de ventas y operaciones y la planificación empresarial integrada suelen ser responsables de las inversiones de capital de trabajo, la función de finanzas suele desarrollar propuestas de inversión en colaboración con otras funciones como parte del proceso de presupuestación de gastos de capital y las operaciones. la presupuestación se concentra en los gastos de operación.

Reconozca que las decisiones de inversión pueden tener un elemento estratégico.

Con esto queremos decir que el cálculo para tomar decisiones de inversión en hacer que la cadena de suministro sea más resiliente puede no ser lo suficientemente claro como para respaldar una inversión, pero el imperativo empresarial de tener capacidad de respuesta garantiza la continuidad.

Vimos esto en el inversión que Toyota hizo en inventarios de semiconductores después del gran terremoto de Tohoku y el posterior tsunami devastaron partes de Japón e interrumpieron las cadenas de suministro de la empresa. Reconoció que la escasez de semiconductores en el futuro probablemente amenazaría a la franquicia. Sin embargo, esa inversión requirió mucho coraje.

Aclare los objetivos.

Por ejemplo, ¿está intentando reducir la probabilidad de perder una capacidad básica, como el suministro, el transporte o la mano de obra? O está intentando permitir que la empresa responda cuando ¿una crisis interrumpe su cadena de suministro? Estos objetivos tan diferentes caracterizan el problema de combinar el riesgo y la resiliencia y, como son objetivos diferentes, requieren acciones diferentes. Para abordar esto, debe adquirir una comprensión más profunda de la necesidad de resiliencia, lo que consiguen los diferentes métodos de construirla y los recursos necesarios para ponerlos en marcha. 

No busque la perfección.

Acepte que el aumento de la resiliencia en las cadenas de suministro no es una ciencia exacta. Evite la parálisis de los análisis esperando la información perfecta y reconozca que las medidas para hacer que las cadenas de suministro sean más resilientes pueden ir en el blanco y puede que no den sus frutos durante algún tiempo.

La inversión de Toyota en inventarios adicionales de semiconductores no dio sus frutos hasta nueve años después, cuando la escasez de semiconductores relacionada con la pandemia de Covid-19 llegar a la industria de la automoción. Ha permitido a la empresa aguantar la tormenta mucho mejor que a otros fabricantes de automóviles.

No todas las inversiones en resiliencia generarán beneficios de esta manera. Pero en el incierto mundo actual, este tipo de inversión forma parte del coste de hacer negocios.

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  • James B. Rice, Jr. es subdirector del Centro de Transporte y Logística del MIT.
  • Walid Klibi es profesor de gestión de la cadena de suministro y operaciones en la Kedge Business School de Francia.
  • Kai Trepte es investigador afiliado al Centro de Transporte y Logística del MIT.

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