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Superar la guerra de grupo

Aunque muchas personas se preocupaban por la ausencia de controladores de tránsito aéreo experimentados después de que la Organización Profesional de Controladores de Tráfico Aéreo se declarara en huelga en 1981, también se preguntaban por qué era tan difícil para la FAA y la PATCO llegar a un acuerdo antes de que se convoque la huelga. Grupos importantes que necesitan cooperar a menudo pueden superar sus dificultades y seguir trabajando juntos, pero a veces no pueden. A lo largo de los años, los contendientes en las industrias del transporte y del carbón han tenido escaramuzas que han dado lugar a una guerra abierta. Incluso cuando las batallas no se libran tan públicamente o ferozmente, los costos humanos y materiales que pagan las organizaciones pueden ser asombrosos.

Hemos identificado dos estrategias para resolver conflictos intergrupales, cada una con variaciones. Lo que hemos venido a llamar el enfoque de facilitador interpersonal depende de una persona neutral para proporcionar un puente que ayude a las partes litigantes a encontrar un terreno común. Para ello, el facilitador identifica las esferas de acuerdo y las discrepancias, a fin de que se puedan reducir y lograr una solución.

En lo que llamamos el interfaz de solución de conflictos, los litigantes se ocupan directamente entre sí como miembros de grupos enteros. Una persona neutral ayuda a los grupos a pasar por un programa de pasos que ayuda a los miembros principales de ambos grupos a identificar y resolver sus diferencias.

Los administradores directos y los consultores internos que sean respetados y neutrales pueden servir de facilitadores o administradores del programa de pasos. La persona seleccionada debe tener un rango comparable o superior al del miembro de mayor rango en cualquiera de los grupos en conflicto. Un neutral de menor rango es probable que sea desviado por un miembro de mayor rango en un grupo inclinado al ataque. Cuando el conflicto es entre la sede y una filial o cuando la alta dirección está involucrada en ambos grupos, como en una fusión, los grupos deben considerar la posibilidad de llamar a un extraño que no tenga ninguna participación en el resultado.

En el primer enfoque, el facilitador participa en ocasiones en los debates y transmite mensajes y propuestas de un lado a otro. En el segundo enfoque, el portavoz o el administrador no participa en el contenido de los debates y actúa principalmente como guía del proceso.

Estos dos modelos son bastante diferentes, y cualquier lector que desee usar uno u otro enfoque necesita comprender sus pros y sus contras. A continuación, presentamos dos casos reales pero disfrazados que iluminan los beneficios y trampas de los dos modelos y muestran cómo funciona cada uno. El primer caso implica un conflicto a largo plazo entre la ingeniería central y la gestión de la planta en un gran complejo industrial. El segundo caso es un conflicto sindicato-gerencial de larga data.

Problemas en la Corporación Elco

En esta descripción de cómo funcionó el enfoque interpersonal facilitador en la Corporación Elco, presentamos los eventos cronológicamente a lo largo de un mes de negociaciones.

La historia y los jugadores.

El presidente de Elco, Stewart McFadden, había estado frustrado durante mucho tiempo por los informes de constantes disputas y mala cooperación entre la ingeniería central y la administración de la planta. Entre las muchas cosas que McFadden le dijo a Jim Craig cuando lo contrató como vicepresidente de recursos humanos, fue: «Esta es una situación desagradable. Me gustaría que le echaras un vistazo.»

Alrededor de un mes después, cuando se volvió a plantear, Craig le dijo al presidente: «He conocido a varias personas tanto de ingeniería central como de administración de plantas, y a mí me parece un problema bastante unilateral. La gente de ingeniería central no está involucrada tanto. Sienten que este problema es una de esas tensiones inevitables en la vida de la organización, y están tratando de ser pacientes. Pero la gente en el manejo de la planta está en armas. Están furiosos».

«Es inútil», dijo McFadden.

«Eso depende», dijo Craig, «de si el problema es de competencia o de comunicación. Si es el primero, sí, es inútil. Si es el último, no lo es».

«¿Competencia? De ninguna manera. Son la crema del cultivo, superior 10% de las clases de graduación, todas ellas. Así que no es competencia. ¿Puedes ayudarme?» McFadden preguntó.

«Bueno, he pasado por muchos puntos de espera con los sindicatos, y en principio esta situación no es diferente. Se dan cuenta de que soy un recién llegado sin hacha que moler. Posiblemente pueda reunirlos para hablarlo. Al menos vale la pena intentarlo».

«Cualquier cosa», dijo McFadden. «Estoy harta de eso. ¿Qué propones?»

«Me gustaría reunir a los directores de ambos grupos durante un día o dos para sacar los hechos sobre la mesa. Entonces veremos qué se puede hacer», dijo Craig.

«Tienes mi bendición. Espero que pase lo que pase, incluso si tienes que golpear algunas cabezas juntas para llamar su atención».

Más tarde esa semana, Craig, Walt Reeves, vicepresidente de ingeniería, y Jack Lewis, coordinador central del grupo de gestión de plantas, organizaron las reuniones. Convinieron en que el propósito de las reuniones era estudiar la forma en que los grupos podían cooperar. Reeves quería que Craig participara en cualquier negociación como socio de pleno derecho, hablando en nombre de la sede de Elco, y Lewis quería que Craig mediara en las discusiones, pero no formulara y presentara propuestas sustantivas.

Al ofrecer los servicios de su oficina, Craig hizo apropiado que implementara su propia estrategia. Planeó que los dos grupos se reunieran inicialmente como un grupo grande. Craig se veía a sí mismo como un facilitador. «Mi pensamiento era, informó más tarde, que ambos grupos llegarían a conocerse y comprenderse mejor en un ambiente constructivo y que confiarían en mí para ser honesto y justo en mi papel de moderador, mediador y, si fuera necesario, negociador activo. También pensé que sin una agenda establecida, las principales cuestiones surtirían a la luz».

Acompañando a Walt Reeves de ingeniería central estaban cuatro de su personal clave. Con Jack Lewis del grupo de gestión de la planta estaban otros cinco, dos de la planta en cuestión y tres de plantas diferentes. El propio Craig se unió a otros altos funcionarios, incluidos los asesores de recursos humanos asignados a la ingeniería central y a la administración de plantas. De vez en cuando, dependiendo de la cuestión, el grupo consultaba a otras personas mayores.

Confianza y respeto mutuos.

La primera reunión se llevó a cabo en una gran sala que no tenía mesa. Para romper un arreglo de asientos «nosotros» y ayudar a cada persona a participar de acuerdo con sus propias convicciones en lugar de seguir una línea de partido, Craig colocó las sillas a intervalos espaciados alrededor de la sala.

Craig, sentado cerca del centro, abrió la reunión. «Como saben, el presidente ha estado preocupado durante mucho tiempo acerca de cómo conseguir que sus grupos cooperen. Me pidió que viera si podía ayudar. Esta reunión no tiene ningún orden del día más allá de lo que es el problema y de cómo podemos resolverlo. Cualquiera es libre de hablar, pero para que las cosas sigan adelante, moderaré el debate. ¿A quién le gustaría empezar?»

«Te diré el problema», dijo un miembro de ingeniería central. «Cada disciplina de ingeniería, por no hablar de nuevos materiales emergentes y técnicas de construcción, se está volviendo cada vez más compleja. Además, tenemos cambios rápidos en los requisitos de la EPA, la Comisión Reguladora Nuclear, OSHA, y media docena de otras agencias. Las fuertes multas por operaciones que violan los requisitos nos enseñarán a todos una lección que deberíamos haber aprendido hace mucho tiempo. En estos resultados, tenemos que mantenernos libres de riesgos. No hay otra opción que centralizar la ingeniería».

«Ese no es el problema en absoluto», dijo un miembro de la administración de la planta. «Somos ingenieros calificados, cada uno de nosotros, pero somos tratados como niños a los que no se puede confiar para construir una torre con un conjunto de erectores. Es degradante. Gestionamos millones en gastos operativos, pero no podemos gastar $ 100 en un conducto de aire acondicionado.»

La reunión se dividió en recriminaciones mutuas. Más tarde, intentando una nueva táctica, Craig dejó de tratar de moderar la discusión entre los dos grupos y celebró reuniones con los dos líderes en su lugar.

Desde el principio, Craig había sentido que Walt Reeves y Jack Lewis no confiaban ni se respetaban mutuamente, y pensó que si podía llevarlos a un ambiente informal, las cosas se facilitarían entre ellos. Pensó que era importante para Reeves y Lewis conocerse mejor antes de reunir a los dos grupos de nuevo.

Craig quería acentuar lo positivo. Advirtió a Lewis que no reaccionara exageradamente cuando escuchó por primera vez la declaración formal de Reeves sobre que la ingeniería central era responsable de 100% de ingeniería y gestión de plantas para 100% de operaciones.

Después de la primera reunión entre Reeves y Lewis, Craig informó que «la reunión produjo una acumulación de tensiones. La posición fija de Reeves con respecto a la 100% concepto de ingeniería fue la razón principal. Ya sabía que esto era totalmente inaceptable para Lewis. No avanzamos mucho y se programó otra sesión».

En este momento Craig no era libre de revelar a Lewis lo que Reeves le había dicho en confianza. Más tarde Craig dijo: «Sentí que Reeves estaba listo para hacer modificaciones inmediatas, aunque menores,» como recomendar un aumento en la cantidad que los gerentes de planta podrían autorizar para proyectos pequeños. Craig también sabía que Reeves desconfiaba profundamente de las razones de Lewis para querer hacer ingeniería «intestinal». Intentó ayudar a Reeves a apreciar los motivos de Lewis.

Craig utilizó la misma estrategia una y otra vez: «Cuando nos iniciamos, me alejé de las discusiones porque quería que hablaran entre sí directamente. Pronto se abstuvieron de hablarme o incluso de intentar atraerme a la conversación. Su charla estaba llena de acusaciones y contraacusaciones. Sus rostros se llenaron de rubores. Las sutilezas del protocolo diplomático se escabulló. Casi habían olvidado que yo estaba allí, mientras continuaba tomando notas.

«Eventualmente, el argumento se estancó cuando cada uno comenzó a repetirse e ignorar al otro. Al final ambos hablaban a la vez. Mis intentos de cambiar el tema fueron inútiles. Mientras avanzaban hacia la puerta, me puse delante de ellos para bloquear el camino. Les insté a que no pararan estas conversaciones sino que me dieran otra oportunidad de usar mi influencia. Dije: «Si no tienes confianza en mí, entonces estas tensiones permanecerán».

«Lewis estuvo de acuerdo. Miré a los ojos a Reeves, y finalmente asintió de acuerdo. Se fueron sin hablar el uno al otro. Durante los 30 días que duró este esfuerzo, pasé mucho tiempo evitando que las sesiones fueran interrumpidas o terminadas y defendiendo y explicando cada una de ellas a la otra».

Durante las siguientes reuniones, Craig tomó un papel más activo: «Empecé a actuar como árbitro e hice esfuerzos para volver a encarrilar la discusión, explicando ocasionalmente lo que pensé que alguien quería decir cuando la otra persona parecía malinterpretarla. Después de una de estas sesiones, cuando regresaban a sus oficinas, Reeves me hizo a un lado y me dijo: ‘Mira, ya no quiero hablar con ese SOB. Si quieres hablar con él, puedes representar mi punto de vista, pero lo he tenido hasta aquí. Hábleme de cualquier progreso que haga, y prometo ser lo más constructivo posible al hacer frente a sus críticas contra nosotros. Quiero que entiendan que el problema no es simplemente dividir la ingeniería de una manera 25-75 o 50-50. Sólo para darles algunos no resolverá el problema. ‘»

Con esta ruptura, ya no fue posible reunir a los dos hombres para discutir sus posiciones fijas. Craig resumió sus sentimientos en ese momento de esta manera: «No sabía a dónde ir desde allí. Habíamos logrado poco, excepto nombrar las cuestiones difíciles y reconocer la profundidad de los desacuerdos. Había poca o ninguna coincidencia entre ellos como hombres, y casi todas las discusiones se deterioraron en un argumento improductivo que reabrió viejas heridas. La reunión final terminó con Reeves y Lewis lanzándose acusaciones el uno al otro».

Craig pasó a la estrategia de intermediación, que se convirtió en el arreglo para el resto del mes. Propuso que fuera un intermediario que formulara posiciones. «Les pedí que me dieran la oportunidad de elaborar mis propias propuestas de compromiso y de presentar mis puntos de vista a ambas».

Mientras continuaba trabajando con varias personas y subgrupos dentro de ambos departamentos, Craig redactó propuestas. Luego se reunió de nuevo con cada director para solicitar reacciones a sus ideas. Expresó su intención a cada uno de los siguientes términos: «Esta propuesta está redactada con la idea de que ninguna de las partes la modificará sustancialmente. He tratado de tener en cuenta lo que su grupo quiere y necesita. Mi compromiso es seguir tratando de representar sus intereses y negociar por usted».

Mejores tiempos.

El punto de inflexión en la actitud de Reeves se produjo después de que él y Craig se habían metido en un argumento de ganar-perder sobre la necesidad de que la ingeniería central aceptara alguna ingeniería local en proyectos de plantas pequeñas. El argumento caliente, desagradable y repetitivo se deterioró hasta que Craig se levantó para irse y acusó a Reeves de estar dispuesto a renunciar a la paz con la administración de la planta debido a una posición poco realista y rígida. Craig explicó lo que había sucedido: «Mi fuerte declaración me hizo parecer inclinado a la perspectiva de la planta y, por lo tanto, menos confiable.

«En un esfuerzo final para persuadir a Reeves de que continúe estas negociaciones», continuó Craig, «expliqué las graves consecuencias de la ruptura unilateral. Esta acción perjudicaría la relación entre la ingeniería central, la función de personal y las oficinas corporativas. Él estaría violando sus promesas conmigo, y la carga del fracaso sería sobre él. Además, describí cómo la sede podría renunciar y simplemente realinear las asignaciones por decreto».

Reeves vio la gravedad de la situación y se dio cuenta de que aunque no estaba convencido de los motivos de Lewis o de si las concesiones lo satisfacían, él tendría que ser menos rígido.

En última instancia, la relación entre Reeves y Lewis mejoró, pero la división de responsabilidad de ingeniería y operaciones no cambió. Tres ingenieros centrales proporcionan ahora ingeniería de enlace. Están ubicados de manera que puedan comunicarse rápidamente y solucionar problemas, así como proporcionar a los empleados de la planta conocimientos de primera mano sobre las actividades de ingeniería en la planta. Los enlaces han reducido las tensiones y mejorado los servicios de diversas maneras: eliminando cuellos de botella, resolviendo problemas prioritarios y permitiendo a la ingeniería realizar un trabajo de diseño más realista y funcional. Una zona gris que permite a los administradores de plantas realizar algunas funciones en nombre del mantenimiento, que de hecho implican alguna ingeniería, ahora existe entre la construcción y el mantenimiento.

Lo que Craig hizo.

El papel de Jim Craig durante las negociaciones cambió a menudo. Cuando fue empujado contra la pared, por ejemplo, en ocasiones el propio Craig se convirtió en confrontación. Él también se enojó y temía las consecuencias desastrosas si algo no cambiaba. Pero mantuvo la discusión moviéndose con muchas técnicas de intervención:

Construyendo anticipación.

Antes de las reuniones Craig le dijo a Lewis que Reeves se presentó con la declaración más fuerte sobre un 100% a un 0% la propuesta de operaciones de ingeniería y las razones por las que. También informó a Reeves que Lewis no tenía planes más allá de tratar de trabajar con la situación a medida que se desarrollaba.

Controlando la discusión.

Cuando las cosas se pusieron difíciles, Craig autorizó quién debía hablar con quién y en qué orden, particularmente en las discusiones tripartitas: «Le pedí a Reeves que empezara, luego le pedí a Lewis que respondiera», y así sucesivamente.

Revertir los roles de los antagonistas.

Craig ayudó a cada participante a aclarar su comprensión de la posición del otro preguntando: «¿Podría repetir lo que Reeves acaba de decir?» y pidiendo confirmación: «¿Es una declaración justa?»

Aliviar la tensión.

Después de la fuerte presentación inicial de Reeves, Craig terminó el tenso silencio diciendo: «Tal vez sea apropiado ahora que Jack acepte la posición como se ha dicho y envíe un memo a ese efecto».

Transmisión de información.

Craig pasó información entre los dos directores para evitar que el proceso se descomponga: «Transmití la posición de Lewis a Reeves diciendo: ‘Lewis sinceramente quiere seguir explorando cómo hacer uso de ingenieros de planta para hacer ingeniería local’».

Formulación de propuestas.

Desde el principio, Craig vio parte de su trabajo como redactar posibles soluciones y proponerlas a los directores.

Cerca del final del proceso, mientras viajaba de ida y vuelta, Craig seguía inventando nuevas ideas. Sugirió que la ingeniería central realizara una función de comprobación y equilibrio cuando la gente de las plantas hacía alguna ingeniería por su cuenta. Aunque las cosas no siempre funcionan bien en Elco, se ha resuelto bastante del conflicto que los desacuerdos entre ingeniería y administración de la planta no son espinas constantes en el lado de McFadden. Jim Craig continúa transportando, evitando que las chispas se conviertan en fuegos.

La huelga en la ladera de la colina

Otro enfoque, aunque menos familiar, también funciona eficazmente en el tratamiento de los conflictos entre grupos. Este enfoque se basa en la suposición de que los líderes clave y su personal en grupos enteros pueden resolver los conflictos que ganan y pierden mediante la confrontación directa.

La instalación de Hillside, una gran planta moderna que sirve a la industria de productos de papel, fue sacudida por un conflicto no resuelto entre la dirección y el sindicato. Como verdaderos enemigos, ambas partes se habían puesto en peligro para privar al otro de una «victoria».

Después de meses de conflicto, Jeff O’Hare, gerente de planta, dijo: «Estamos en un curso de colisión hacia una fecha de vencimiento del contrato a pocos meses de distancia. Si no se puede establecer una relación positiva y productiva, significa otro enfrentamiento frontal. No estoy seguro de cómo sobreviviríamos a otro cierre como una entidad económica viable, pero estoy seguro de que cuando y si volvemos a poner en marcha, esta planta no será operada por las mismas personas que la están administrando y operando ahora».

Estrategia de construcción de relaciones.

Hal Floyd, gerente de relaciones con empleados corporativos, le propuso a Jeff O’Hare que intentaran resolver sus problemas con el sindicato cara a cara. Floyd había leído acerca de una situación similar a la de Hillside en la que un sindicato y la administración habían utilizado el enfoque de interfaz. O’Hare estuvo de acuerdo a regañadientes.

Floyd exploró la posibilidad con el presidente del sindicato local, Rick Keenan, y luego ambos hicieron un discurso conjunto ante el representante sindical internacional, Bruce Boyd. Boyd era tan pesimista y dudoso como O’Hare, pero estuvo de acuerdo, diciendo: «No quiero que me acusen de causar una huelga porque no respondería a un gesto constructivo». Dado que nadie en la empresa o en el sindicato podía ser considerado neutral, Floyd contrató a un extraño para actuar como administrador.

Seis miembros de la alta dirección y seis funcionarios sindicales formaron los dos grupos participantes en las reuniones. Debido a que sus miembros se sentaban juntos, cada grupo mantuvo su sentimiento de solidaridad. El administrador, Bob, comenzó las sesiones revisando los objetivos.

«Nuestro objetivo para esta sesión es responder a la pregunta: ¿Pueden estos dos grupos pasar de una relación destructiva basada en el miedo y la sospecha a una relación de resolución de problemas basada en el respeto?»

Bob explicó el procedimiento: «Como primer paso, cada grupo debe reunirse por separado para preparar descripciones de lo que sería una sólida relación unión-administración para Hillside. Deben grabarlas en hojas grandes para que podamos compararlas en una sesión conjunta. Cada grupo debe seleccionar a un portavoz para que presente sus conclusiones en el próximo período de sesiones general. El portavoz puede ser el líder designado, pero como O’Hare y Keenan se han enfrentado tantas veces en el pasado, puede ser mejor pedirle a alguien más que dé sus informes.

«El resto de ustedes deben tratar de evitar tomar fotos espontáneas. No producen información útil y, a menudo, solo causan contraataques, que solo empeoran las cosas. Si siente que hay que decir algo importante, pregúntele al portavoz si puede hablar. Una vez finalizada, identificará las similitudes y diferencias en las descripciones producidas por separado para desarrollar un modelo consolidado con el que ambos grupos se pueden comprometer».

Continuó: «El siguiente paso es describir las condiciones reales que caracterizan el aquí y el ahora. Más tarde los consolidará en una declaración conjunta de problemas de administración de sindicatos en Hillside. A continuación, puede identificar los pasos que puede tomar para alejarse de la situación antagónica a una cooperativa, con planes específicos de seguimiento, revisión y reevaluación.

«Para hacer un seguimiento de lo que está pasando», dijo, «Estaré dentro y fuera de ambas habitaciones, pero no espero tomar parte activa. Estaré encantado de responder cualquier pregunta sobre el procedimiento».

Visualizando una relación de sonido.

Al principio, la dirección parecía incapaz de concentrarse en tratar de formular la relación sólida ideal. La sesión comenzó con O’Hare cuestionando las motivaciones de Keenan, el presidente sindical.

«Me pregunto qué significa Keenan con ‘reconocimiento’?» dijo O’Hare, refiriéndose a una observación que Keenan había hecho en la reunión conjunta.

«El trato especial para el presidente sindical es mi suposición», respondió Mike Barret, capataz general. «Sabemos que quieren dirigir la planta».

«Dales un centímetro», comentó Allen, jefe de mantenimiento, «lo he visto una y otra vez; exprimirán esta planta seca, incluso seca de lo que ya es».

«No puedo respetar Keenan o sus tácticas», dijo Sam Kobel, el supervisor de fabricación. «Tal vez estaríamos mejor con alguien más como presidente del sindicato. Es un animal político. No le importa la planta ni la gente. Sólo quiere ascender por la escalera sindical».

La administración sabía que Keenan ejercía una influencia considerable sobre los miembros. Wayne, el gerente de personal, dijo: «Cuando él personalmente favorece una propuesta de gestión, la presenta en la sala del sindicato de una manera directa y positiva. Si quiere rechazar una propuesta, la tuerce para enfatizar las implicaciones negativas y trabaja para verla derrotada».

Después de ventilar su ira, que a menudo los participantes deben hacer antes de adoptar un enfoque más constructivo, la dirección se concentró en identificar los elementos de una relación sólida: confianza mutua, honestidad, comunicación efectiva, resolución de problemas y consistencia. El sindicato también comenzó con una nota negativa antes de producir su lista, que era similar a la de la gerencia.

Caminando hacia la sala de sesiones general, O’Hare escuchó por casualidad a Melton, el mayordomo de la tienda, murmurando a Keenan: «Veremos este tipo de relación con esos buitres cuando el infierno se congele». Keenan asintió con la cabeza a la aparente verdad en el comentario de Melton.

O’Hare le dijo: «No tardaríamos mucho en ponernos de acuerdo en eso, ¿verdad?» Bob, el administrador, tomó nota de este intercambio, pero no dijo nada, ya que no formaba parte de las reuniones formales.

Cuando se convocaron en una sesión general para intercambiar sus declaraciones formuladas por separado, los portavoces elegidos por cada grupo hicieron sus presentaciones y cuestionaron el significado del otro. La relación ideal que cada uno propuso parecía tan alejada de la realidad que ni el sindicato ni la dirección la veían como realista. Antes de enviarlos a lugares de reunión separados, Bob pidió a los dos grupos que calificaran cada declaración en el informe del otro en una escala de cuatro puntos:

1. «Estamos de acuerdo con la declaración tal como está escrita.»

2. «Estamos de acuerdo con la declaración reescrita de la siguiente manera.»

3. «Deseamos hacer las siguientes preguntas para mayor aclaración.»

4. «No estamos de acuerdo con la declaración por las siguientes razones.»

Afirmó que cada grupo podía pedir al portavoz del otro que explicara los números y los motivos de las calificaciones. A medida que los dos grupos convirtieron los 4, 3 y 2 en 1, reflejando el acuerdo mutuo, las declaraciones se convirtieron en parte del modelo ideal consolidado.

Bajando a las tachuelas.

El siguiente paso en el proceso es que cada grupo describa de la manera más objetiva posible la realidad actual. Los miembros de los grupos deberían explorar los factores específicos que han moldeado e influido en la relación, así como las barreras que han sofocado el progreso. En Hillside, la administración y el sindicato estaban tan preocupados por los detalles de los conflictos recientes y la injusticia percibida que estaban ansiosos por comenzar a describir las condiciones reales, donde estaba el verdadero campo de batalla.

Desde la perspectiva de la dirección, el sindicato estaba usurpando autoridad y responsabilidad, justificando así a la dirección su desconfianza y falta de respeto.

El sindicato sostuvo que si bien no quería «dirigir» la planta, tenía mucho que contribuir a la productividad y la eficiencia, pero retendría el esfuerzo hasta que los miembros fueran tratados con dignidad y respeto. La prueba I muestra cómo la dirección y el sindicato vieron la situación.

Superar la guerra de grupo

Exposición I Percepciones de la relación real en Hillside

Cuando cada lado reveló su visión de la situación, ambas partes parecían asombradas ante la profundidad de la escisión y la infelicidad de cada uno. Reconociendo que ambos grupos habían aceptado las propiedades de una relación sólida, la dirección se vio particularmente afectada por la convicción del sindicato de que, dadas las actitudes y el comportamiento predominantes, el progreso era imposible. Con el futuro de la planta en juego, junto con sus carreras, los altos directivos no pudieron reconciliarse con rendirse.

En este momento se pidió a cada grupo que regresara a su sala de equipo para digerir las implicaciones de los aportes del otro y aplicar el método de cuatro puntos a la percepción del otro de la situación.

El «tipover».

El primer cambio de posición ocurrió cuando la administración comenzó a comparar las dos descripciones de la relación real, particularmente las dos opiniones de la «cooperación», y vio cuán separadas estaban.

«¿Cómo podrían dos grupos trabajar en la misma planta, enfrentándose a los mismos problemas, y verse unos a otros con puntos de vista diametralmente opuestos?» O’Hare preguntó al grupo directivo. «¿Qué quieren decir con «La cooperación es unilateral, significa hacer lo que la empresa dice»? Durante los últimos diez años hemos regalado cláusulas más valiosas en nombre de la cooperación y hemos perdido más prerrogativas de gestión que cualquier otra planta en nuestra área de competencia».

«Por lo que puedo ver», dijo Kobel, supervisor de fabricación, «cuando dices ‘regalarlo’, literalmente eso es lo que ha sido. Hemos regalado párrafo tras párrafo y no hemos recibido nada a cambio».

«Puedes decir eso de nuevo», dijo Allen, director de mantenimiento. «Estoy harto de que algunas personas se sientan en sus fannies esperando a que otras personas trabajen. Si uno pudiera ayudar al otro, podrían hacer el trabajo en la mitad del tiempo. Seguimos cayendo más atrás».

«Propongo», dijo Bruce Wayne, el gerente de personal, «que le demos a este artículo un 4. Simplemente estamos totalmente en desacuerdo con ello».

«Esperen, amigos», dijo Mike Barret. «Echemos un vistazo a lo que ha estado pasando en las últimas semanas y veamos cómo estos chicos podrían decir tal cosa. ¿Alguno de ustedes los oyó decir cosas en las reuniones que han tenido con ellos?»

«Bueno», dijo Wayne, «creen que estamos tratando de erosionar el contrato. Creen que estamos poniendo interpretaciones irrazonables sobre varias cláusulas y desafiándolas a presentar quejas, a las que decimos «Arbitrar». Dicen que esta es nuestra técnica de búsqueda y destrucción».

Mientras continuaban, la discusión seguía volviendo al primer punto de la lista del sindicato, «desesperanza». La contradicción entre lo que la dirección esperaba —es decir, «militancia» —y lo que observó— «desesperación y desesperanza» — obligó a la dirección a reexaminar de manera franca cómo podía tener las expectativas que tenía.

«¿Realmente Keenan habla por los miembros cuando dice que una huelga es inevitable», preguntó O’Hare, «o simplemente está tratando de sacudirnos?»

«No importa», dijo Floyd. «Si quiere una huelga, puede convencer a la gente».

«Y», dijo Mike Barret, «lo saben».

«¿Qué estás escuchando?», preguntó O’Hare, «cuando hablas fuera de la planta? ¿Se habla en la comunidad de una huelga? ¿Son infelices los cónyuges?»

«Keenan tiene el voto de huelga en su bolsillo por lo que puedo decir», dijo Wayne. «Él puede hacer que se irriten. Si no tiene apoyo completo ahora, lo tendrá en mayo. Él y sus compinches pueden convencer al resto de que una huelga será en última instancia a su favor. No se equivoquen, es un líder fuerte».

Sorprendido por el informe de Wayne sobre la reacción del sindicato a lo que llamó «interpretaciones irrazonables que empujaron a los miembros a presentar quejas», dijo O’Hare, «Tal vez sería mejor que nos miráramos más objetivamente antes de señalarles más dedos. ¿Cómo me has visto relacionándome con Keenan y con los demás?» preguntó.

«Veo que te encuentras como fuerte y duro», dijo Allen.

«Creo que eres abierto, sincero y honesto hasta el punto de ser ingenuo», observó Floyd. «Usted ha tenido una buena reputación como productor y hombre de gente. Últimamente, sin embargo, te he visto cambiar a usar la fuerza, sin discusión, sin alternativas, sin participación, pura fuerza».

Wayne agregó: «En el pasado te he visto como abierto, honesto, justo. Escucha bien y toma buenos consejos. Pero creo que estás cambiando hacia una actitud dura».

«No he visto mucho cambio desde que estás aquí», dijo Barret. «Parece que siempre has sido directo y agresivo.»

Kobel habló el último. «No tengo mucho que añadir», dijo. «Básicamente, estoy de acuerdo con lo que se ha dicho. O’Hare es justo, pero firme, hasta el punto de ser terco, supongo.»

Habiendo escuchado a los otros, O’Hare resumió sus propios sentimientos. «Tienes razón», dijo. «Creo que estoy tan decidido a cambiar esta cosa, que me he vuelto irrazonable. Es mucho más fácil culpar nuestros problemas a mis predecesores o tirarlos a Keenan y sus cohortes. Pensé que había mantenido una mente bastante abierta, pero si mis actitudes te parecen rígidas, probablemente les parezcan aún más».

A continuación, el grupo directivo examinó la actitud de cada miembro hacia el sindicato a su vez. Mientras que las diferencias individuales estaban presentes, el equipo directivo compartió actitudes similares, y cada uno reconoció cuán destructivas se habían convertido sus propias acciones. Allen terminó la discusión diciendo: «Está claro que somos nosotros los que vamos a tener que cambiar».

«No será fácil», dijo Barret.

«Hemos descrito el tipo de relación que queremos en el ideal», dijo O’Hare. «Ahora tenemos que decidir cómo llegar.»

«Mira lo que hemos hecho en los últimos meses», comentó Allen. «Hemos creado la imagen de que sólo estamos fuera para la producción, que no nos preocupamos por las personas. Dicen que hemos destruido el incentivo para que la gente haga cualquier aportación».

O’Hare respondió: «No tenemos otra opción que tratar de conseguir la mejor relación que podamos».

«Creo que es un primer paso importante», comentó Floyd. «No va a ser fácil cambiar años de antagonismo, frustración y decepción, y su reconocimiento del arduo trabajo involucrado es una señal positiva».

«¿Y el resto de ustedes?» O’Hare preguntó. «¿Qué te parece?»

«¿Qué otra opción tenemos?» Kobel respondió, y los demás asintieron afirmativamente.

«¿Qué debemos hacer ahora? ¿Comunicar nuestros sentimientos al sindicato?» preguntó Allen.

«¿Qué más hay que hacer?» O’Hare dijo.

«Bien, entonces, preparemos un resumen de nuestro dilema y presentémoslo», sugirió Barret.

La dirección hizo una lista de cinco declaraciones describiendo sus pensamientos y sentimientos en ese momento. Mientras la dirección lidiaba con su propia contribución al conflicto actual, los miembros del sindicato recogieron pruebas de la negativa de la dirección a tratar constructivamente.

«No sirve de nada tratar de ayudar», concluyeron. «La dirección sólo ve lo que quiere, y quiere vernos como responsables de todos sus problemas y fracasos. Lo que nunca parece darse cuenta es que para la gestión Hillside es una tarea. Dos, tres o cuatro años y se han ido. Para nosotros, es toda una vida. ¿Queremos una planta que no sea lucrativa? Nada podría ser más tonto. Pero tampoco somos esclavos del siglo XX. No podemos trabajar horas extras sólo para encubrir sus tontos. Podemos recorrer la última milla, pero ir más allá destruye nuestro respeto de sí mismo».

Después de que cada grupo había tenido la oportunidad de formular una respuesta a la evaluación del otro de la relación real, los dos grupos se reunieron de nuevo para compartir sus reacciones.

Convergencia de convicciones.

O’Hare fue a Bob y le dijo: «Mira, quiero decir mis propios sentimientos, que los demás están de acuerdo. No te preocupes por mi polarización».

Bob comenzó la sesión diciendo: «O’Hare ha pedido comenzar contando acerca de la descripción del autoestudio de la gerencia».

O’Hare introdujo el autoestudio del grupo diciendo: «Supongo que estábamos preocupados y enojados contigo al principio. Había mucha culpa y señalaba con el dedo hasta que realmente empezamos a mirarnos a nosotros mismos». A continuación presentó los cinco temas que figuran en la prueba II.

Superar la guerra de grupo

Exposición II Descripción de sus pensamientos y sentimientos por parte de la dirección de Hillside

«Me gustaría tus reacciones», dijo O’Hare.

«Hablando en nombre del sindicato», respondió Boyd, el representante sindical internacional, «esto es una sorpresa total, dada la forma en que las cosas se han ido desarrollando. Estamos muy contentos de que estés dispuesto a tomar estos pasos. Ambas partes se benefician. No queremos un grupo, pero queremos volver atrás y hablar un momento entre nosotros».

Al salir de la habitación, Melton comentó a Keenan: «Nunca creí que fuera posible».

O’Hare, quien escuchó el comentario, dijo: «¿Supongo que esto significa que el infierno se ha congelado?»

«No», dijo Keenan, «no significa eso en absoluto».

Cuando los grupos volvieron a reunirse, Melton habló por el sindicato: «Nuestra reacción es que su auto-estudio es un paso gigante. Reconocemos que debe haber sido difícil para ustedes enfrentar la necesidad de un cambio tan drástico. No podemos decirle lo bienvenido que es. Cooperaremos de cualquier manera para lograr el cambio».

Debido a que tanto la dirección como el sindicato vieron la posibilidad de perseguir un objetivo compartido, cada uno contribuyendo desde el punto de vista de lo que era en el mejor interés de la planta, se rompió la tensión subyacente a la relación. Esta actitud positiva llevó a un deseo de llegar a los detalles. Una vez que los dos grupos abandonaron su posición antagónica, descubrieron que era posible llegar a un acuerdo en zonas donde habían estado estancados durante meses. Por ejemplo, en un momento de la discusión de ciertos problemas, O’Hare y Keenan estaban examinando conjuntamente las 77 reclamaciones presentadas. Keenan comentó: «Estoy seguro de que hemos presentado una serie de quejas más por su valor molesto que por el mérito de las cuestiones involucradas».

O’Hare respondió rápidamente: «Y hemos tardado en responderles y hemos optado por no tomar ninguna medida cuando era legalmente razonable hacerlo».

«Podemos retirar a aquellos que solo tienen valor de molestia, identificar los problemas reales y aclarar la situación», dijo Keenan.

«No obtendrás un no de mí en eso», respondió O’Hare.

Han pasado varios años desde el día en que O’Hare y Keenan se sentaron juntos para ver la lista de quejas. ¿Cómo ha cambiado la planta desde la reunión de administración del sindicato? En la etapa final del programa, diez grupos de tareas de gestión de sindicatos se enfrentaron a problemas o grupos de problemas. Cada uno de ellos presentó las soluciones propuestas al gerente de la planta, que consideró las recomendaciones y las aprobó o modificó o proporcionó una explicación completa y satisfactoria de por qué no pudo hacerlo. El sindicato no ha convocado una huelga durante este tiempo, y tanto el sindicato como la dirección juzgan que esta planta es la primera en la resolución de problemas. Antes de que el sindicato y la dirección se unieran, la planta era undécima en el rendimiento financiero de las plantas de la compañía; hoy es la número uno.

El papel de Bob.

El administrador de este programa de cinco pasos hace muchas contribuciones para garantizar que el enfoque de solución de conflictos de interfaz sea eficaz. Esta persona:

Establece expectativas.

Bob describió los objetivos y actividades involucrados en cada paso del programa.

Establece las reglas básicas para las sesiones generales.

Bob se aseguró, por ejemplo, de que hasta el punto en que los ánimos callaban sólo los portavoces de cada grupo hablaran.

Determina la secuencia.

Bob estableció qué portavoz hablaría primero. Este arreglo es preferible a los miembros del grupo que se ofrecen voluntariamente para hablar primero.

Monitores para franqueza.

El administrador del diseño supervisa los equipos para garantizar la apertura dentro del grupo.

Reborda la expresión abierta de actitudes hostiles entre grupos.

Bob intervino para que los participantes que hicieron comentarios sarcásticos supieran que estaban rompiendo las reglas básicas.

Evita la evaluación.

Bob no evaluó el progreso o la calidad de los esfuerzos grupales, ni respondió a preguntas sobre el contenido o los temas que se discuten.

Introduce procedimientos para reducir los desacuerdos.

Cuando el grupo llegó a un punto muerto, Bob sugirió procedimientos para romper el punto muerto, como el método de calificación de cuatro puntos.

Garantiza la comprensión.

Cuando cada portavoz había terminado de hablar, Bob se aseguró de que el otro portavoz no tuviera más preguntas y de que las respuestas fueran al punto.

Sigue adelante.

Después de las reuniones, Bob ayudó a establecer calendarios de seguimiento para asegurar que los cambios fueran implementados.

¿Qué modelo debe usar?

El modelo de facilitador interpersonal tiene muchos adherentes. El concepto es inherente a la idea del intermediario honesto y está presente cuando un abogado busca un arreglo extrajudicial entre las partes en conflicto. En cada caso, el objetivo es crear un encuentro de mentes sin dictar los términos o el resultado.

Sin embargo, según nuestra experiencia, la perspectiva de éxito para aliviar las tensiones entre grupos adversarios es mucho mayor cuando los administradores utilizan el enfoque de solución de conflictos de interfaz en lugar del modelo interpersonal facilitador. Si bien este último se ha convertido en un enfoque más o menos estándar, tiene graves limitaciones.

En la prueba III comparamos los dos modelos con respecto a algunos factores importantes, como quién debe formar los grupos y cuál es el papel del experto.

Superar la guerra de grupo

Prueba III Comparación de dos enfoques para la solución de problemas intergrupales

El Anexo IV ofrece directrices para juzgar qué enfoque tiene más probabilidades de resolver los conflictos entre las partes opuestas que impiden el éxito de la organización.

Superar la guerra de grupo

Anexo IV Cuándo utilizar cada modelo

El enfoque facilitador tiende a tener más éxito cuando el resultado producido constituye un compromiso de diferencias y es una solución mutuamente aceptable para ambas partes, ya que ninguna de las partes siente que ha ganado o perdido. Pero cuando se trata de miembros de dos o más grupos, ese tipo de compromiso es difícil de lograr.

Parte del poder del enfoque de solución de conflictos de interfaz proviene de que los participantes levantan su pensamiento por encima del status quo para imaginar un modelo de una relación sólida. Al hacerlo, ven la relación en una luz diferente y reconocen la posibilidad de crear una nueva relación en lugar de simplemente disminuir los aspectos negativos de la presente.

Una segunda ventaja del enfoque de solución de problemas es que obliga a los miembros del mismo grupo a enfrentarse entre sí. En Hillside, Wayne desafió a O’Hare a ver cómo la administración había llegado a usar el contrato como arma en lugar de como guía para la cooperación.

El lector bien puede preguntarse: «¿Por qué los participantes están dispuestos a correr el riesgo de exposición al estar abiertos unos con otros, particularmente cuando pueden ponerse en peligro?» En muchas organizaciones, las interfaces que funcionen sin problemas, digamos entre la administración y el sindicato, son cruciales. Cuando el dolor que sufre por la frustración de no poder hacer el trabajo es mayor que el dolor que asocia con la franqueza, entonces la gestión se lleva al nivel de franqueza esencial para centrarse en los problemas reales.

Otra motivación convincente es la racionalidad de la resolución de problemas. Cuando la gente ve algo que está defectuoso, quiere hacerlo bien. El programa de medidas centra la atención en las contradicciones entre la solución sólida y los arreglos existentes. Cuando todos aquellos que sienten un sentido de responsabilidad para resolver el problema ven que ambas partes están de acuerdo sobre cuál debe ser la relación, comparten el deseo de ver resuelto el problema.

Cualquier ejecutivo que esté involucrado en un conflicto entre grupos o que sea responsable de grupos en disputa debe considerar seriamente cuál de estos dos modelos funcionaría en situaciones determinadas. Cuanto más central y grave sea la cuestión para la relación entre los grupos, mayor será la probabilidad de éxito utilizando el enfoque de solución de conflictos de interfaz. Si la cuestión no es crucial o grave, mayor será la probabilidad de que pueda resolverse mediante la facilitación de terceros.

Más allá de eso, los gerentes siempre pueden aplicar el modelo de facilitador si falla el modelo de solución de conflictos, pero lo contrario es menos probable que sea cierto. Si el enfoque del facilitador falla, es probable que los líderes clave no quieran probar otro enfoque, mientras que si el modelo de solución de conflictos fallara, los propios dirigentes podrían estar dispuestos a seguir buscando un acuerdo con la ayuda de un facilitador.

A version of this article appeared in the
November 1984 issue of
Harvard Business Review.


Robert R. Blake Jane S. Mouton
Via HBR.org


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