Superar el principio de Pedro

Las revistas de gestión no existirían si los gerentes fueran siempre perfectos, por lo que no sorprende que HBR haya estado explorando durante mucho tiempo las razones de la incompetencia de los gerentes y a quién corresponde compensar: el jefe o el subordinado.

En ningún lugar se planteó el problema con mayor agudeza, que en la malvada sátira de 1969, El principio de Peter. Tomando la forma de un trabajo serio de investigación empresarial, completo con ejemplos totalmente falsos, pretendía haber descubierto la causa raíz de la incompetencia de los gerentes: todos en una organización siguen ascendiendo hasta alcanzar su nivel de incompetencia. En ese momento dejan de ser ascendidos. Así que, dado el tiempo suficiente y los niveles de ascenso suficientes, cada puesto en una empresa será ocupado por alguien que no puede hacer el trabajo. El libro tocó la fibra sensible del público en general, permaneciendo en el New York Times lista de bestsellers durante más de un año, y sigue en imprenta 45 años después.

HBR se lo tomó lo suficientemente en serio como para ofrecer dos respuestas contemporáneas directas, las cuales fueron notablemente rápidas para aceptar la premisa del libro.

La primera, de 1973, «Una posdata del principio de Peter», sugería que ciertos grupos de directivos —en particular las mujeres y las minorías— estaban exentos del efecto insidioso porque a menudo no eran ascendidos a pesar de su competencia y, por lo tanto, no tenían la oportunidad de alcanzar su nivel de incompetencia. El segundo, de 1976, «El verdadero principio de Peter: Promoción al dolor», argumentó que lo que realmente sucede es que los directivos son ascendidos, no a su nivel de incompetencia inmutable, sino a su nivel de ansiedad y depresión, lo que abruma su ambición y deseo de triunfar.

Estas dos piezas estaban en línea con el enfoque de HBR en mejorar la práctica de la gestión centrándose en los gerentes. No fue hasta 1979 —una década después— que HBR abordó la cuestión de la incompetencia gerencial desde el punto de vista de los subordinados.

Esto parece sorprendente ya que, por supuesto, todos los gerentes también son subordinados. Y, de hecho, en Las predicamentos del subordinado, el profesor de gestión de Case Western Reserve Eric Neilsen y el entonces candidato a doctorado Jan Gypen lo señalan explícitamente. Pero, observan, la mayoría de los gerentes abordan el problema del mal jefe al salir del rol de subordinado lo más rápido posible y, mejorando sus propias habilidades de liderazgo, convirtiéndose en un buen jefe. Se podría argumentar que esto es una especie de Principio de Pedro inverso, en el que las personas aprenden a superar sus incompetencias (o, en cualquier caso, las de otras personas) a medida que avanzan.

Pero el mensaje aquí sigue siendo que la incompetencia abunda, y que los subordinados de Neilsen y Gypen habitan un mundo muy peligroso. El núcleo de su argumento es el siguiente: Al tratar con los superiores, los subordinados deben navegar a través de un campo minado de posibles desastres haciéndose continuamente seis preguntas.

• ¿Mi jefe está interesado en mi bienestar o me ve como un competidor que necesita ser neutralizado?
• ¿Puedo averiguar correctamente lo que quiere mi jefe o soy yo? atascado a adivinar lo que realmente está diciendo?
• ¿Mi jefe me recompensará o castigará si hago sugerencias de mejora?
• ¿Soy capaz de hacer mi trabajo?
• ¿Quiero emular a este jefe, o debo distanciarme de su pobre ejemplo?
• ¿Nuestra relación debe ser amistosa o estrictamente profesional?

Adivina mal, y puede producirse una calamidad, por lo que los subordinados gastan mucha energía en autoprotección. El análisis resuena con fuerza: ¿quién nunca ha tenido que considerar estas preguntas en el transcurso de su carrera? Pero, ¿qué hay que hacer? Reconocer las tensiones es sin duda el primer paso, pero Neilsen y Gypen hacen exactamente lo que dicen que los pensadores y gerentes anteriores siempre hacen: dirigir sus sugerencias al jefe. ¿Por qué? Porque el jefe es el que tiene más poder para actuar.

Es en este contexto, el año que viene, cuando el profesor de HBS John Gabarro y un joven profesor asociado, John Kotter, presentan lo que se convertirá en una respuesta poderosamente duradera que por primera vez reconoció que los subordinados podían hacer algo para ayudarse a sí mismos. Administrar a tu jefe , publicado por primera vez en 1980, se mantuvo fresco y relevante cuando se reeditó en 1988, 1995 y 2005, y vale la pena leerlo ahora.

Ellos también reconocen que, en última instancia, es el jefe quien tiene el poder de cambiar las cosas. Pero no aceptan la premisa de que la relación subordinado-jefe es en su esencia contradictoria. Comienzan con una suposición de buena voluntad y argumentan que los subordinados tienen la responsabilidad de ayudar al jefe a ayudarlos. Esto comienza con tener en cuenta los objetivos, fortalezas, debilidades y presiones organizativas del jefe. Y significa caer en el estilo de trabajo preferido del jefe: ¿le gusta obtener información a través de notas o reuniones formales? ¿Tu jefe prospera en el conflicto o trata de minimizarlo?

Pero críticamente, el sabio subordinado reconoce que el jefe no puede saber mágicamente lo que necesita. Por lo tanto, depende del empleado hablar si las expectativas no están claras, mantener informado al jefe, cumplir los compromisos de manera confiable y pedir ayuda cuando sea necesario. «No es raro», dicen iróneamente Gabarro y Kotter, «que un jefe necesite más información de la que el subordinado proporcionaría naturalmente, o que el subordinado piense que el jefe sabe más de lo que realmente sabe».

Las discusiones posteriores comienzan a reconocer que los jefes problemáticos no son tan incompetentes como tan buenos en algo que sus fallas se pasan por alto. La expresión definitiva de esta idea es la de Michael Maccoby Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables, y el lado positivo de su visión se explora ampliamente en Haciéndote indispensable, que ofrece una guía paso a paso para aprovechar al máximo tus puntos fuertes, para que tus debilidades no importen.

Este tipo de análisis explican en gran medida por qué persisten los jefes pobres, y también ponen la responsabilidad de tratar con ellos directamente a sus subordinados, ya que no redunda totalmente en el interés de la organización eliminarlos. Así que para equilibrar al líder narcisista tenemos el Toxic Handler: héroe organizacional y víctima, una mirada clara a las personas comunes a tantas organizaciones que reparan el daño que causa un mal jefe al asumir voluntariamente «la tristeza, la frustración, la amargura y la ira que son endémicas de la vida organizacional».

Lo que subyace a estas discusiones posteriores es la suposición de que si la mayoría de los líderes también son subordinados, la mayoría de los subordinados también son líderes, con poder propio que pueden influir en sus jefes. Esta visión se anticipó en 1988, cuando en Elogio de los seguidores, Robert Kelley descubrió que los rasgos de los buenos seguidores son casi los mismos que los de los buenos líderes. «Se administran bien; están comprometidos con la organización y con un propósito, principio o persona ajena a sí mismos; desarrollan su competencia y centran sus esfuerzos para lograr el máximo impacto; y son valientes, honestos y creíbles». Por supuesto, si todos fueran así, el Principio Peter probablemente nunca se habría escrito.