¿Su ventaja competitiva funcionará en otros mercados?

¿Su ventaja competitiva funcionará en otros mercados?

Al expandirse a nuevos mercados internacionales, muchas empresas suponen que sus ventajas competitivas existentes se transferirán sin problemas.

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por Lele Sang

Resumen

Pero, por supuesto, una estrategia que ha tenido éxito en un mercado no necesariamente funcionará en otro. A través de una serie de más de 100 entrevistas en profundidad con ejecutivos de empresas multinacionales, el autor identifica tres obstáculos a los que se enfrentan las empresas a menudo cuando intentan traducir una estrategia existente en un nuevo mercado: diferencias en el panorama competitivo local, diferencias en los clientes locales preferencias y voluntad o capacidad limitadas para adaptarse a las demandas locales. En respuesta a estos desafíos, el autor sugiere que las empresas primero reconozcan el problema y, después, adopten uno de estos tres enfoques: hacer pequeños ajustes, desarrollar ventajas competitivas completamente nuevas o abandonar el mercado por completo.

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A la hora de crear un negocio, el primer paso fundamental es desarrollar una estrategia que se adapte a su mercado. Pero una vez que haya elaborado esa estrategia ganadora, ¿qué se necesita para traducirla con éxito a nuevos mercados?

Cuando las empresas se expanden al extranjero, a menudo asumen que las ventajas competitivas que les han hecho tener éxito en sus países de origen se transferirán sin problemas a nuevos mercados globales. Y de hecho, este a veces puede ser el caso. Por ejemplo, la marca existente de Sequoia resonaba bien entre los empresarios indios, por lo que su expansión en el mercado indio requería una adaptación mínima. Del mismo modo, Intel ha conseguido rendimientos lucrativos vendiendo semiconductores a clientes en China porque el diseño de chips y la tecnología de fabricación son difíciles de replicar para la competencia.

Sin embargo, no todas las ventajas competitivas se traducen con tanta fluidez. A través de más de 100 entrevistas en profundidad con ejecutivos de corporaciones multinacionales con sede en todo el mundo, mi equipo y yo descubrimos que hay tres factores principales que determinan si una ventaja competitiva se transferirá a nuevos mercados: el panorama competitivo local, las preferencias de los clientes locales y el grado en que una empresa es dispuesto y capaz de adaptarse para satisfacer las demandas locales.

1. Panorama competitivo local

El primer obstáculo común que identificamos fueron las diferencias en el panorama competitivo. Puede que haya vencido con éxito a la competencia en su mercado de origen, pero esa victoria no se traduce necesariamente en otros mercados, que pueden ser el hogar de otros competidores con diferentes puntos fuertes y débiles.

Por ejemplo, a pesar de su éxito en muchos mercados mundiales, Starbucks perdió 143 millones de dólares en los primeros siete años de operaciones en Australia, lo que en última instancia obligó a la empresa a cerrar 61 de sus 84 tiendas australianas. ¿Qué pasó? Había varios factores en juego, pero un defecto importante de la estrategia de Starbucks era su subestimación de la rica cultura cafetera de Australia. A diferencia de otros mercados en los que los clientes estaban menos familiarizados con el café como «experiencia de estilo de vida», los inmigrantes italianos y griegos habían desarrollado una vibrante escena cafetalera en Australia que se remonta a las décadas de 1940 y 1950. Cuando Starbucks entró en el mercado, competía con una amplia variedad de cafeterías de propiedad independiente que ofrecían más sabores a precios más bajos y que ya tenían una fuerte lealtad a la marca entre los clientes australianos, un panorama muy diferente al que la empresa estaba acostumbrada en casa.

2. Preferencias de los clientes locales

Las diferencias en el panorama competitivo a menudo van de la mano de las diferencias en las preferencias de los clientes, ya que la competencia responde a (y, en algunos casos, crea) una demanda que difiere del mercado interior de una empresa. Como resultado, un producto que atraiga a los consumidores de un mercado puede resultar totalmente irrelevante en otro.

Walmart se topó con este problema cuando intentaba expandirse a Brasil. El gigante minorista había tenido éxito en los EE. UU. en gran parte porque ofrecía a los clientes la comodidad de un solo destino de compras para una amplia gama de productos de bajo coste. Pero los clientes brasileños estaban más dispuestos a dedicar tiempo a buscar activamente cupones, descuentos y otras promociones, y estaban acostumbrados a ir a varias tiendas para conseguir las mejores ofertas. Como resultado, la propuesta de valor de Walmart era menos relevante para ellos, por lo que la empresa luchaba por ganar terreno en el mercado.

3. Disposición y capacidad de adaptación

Por supuesto, ni las diferencias en el panorama competitivo ni en las preferencias de los consumidores son desafíos insuperables, pero la voluntad y la capacidad de una empresa para adaptarse a esas diferencias contribuirán o fracasarán su éxito en un nuevo mercado. En algunos casos, una empresa puede estar interesada en cambiar aspectos de su producto o modelo de negocio, pero tiene problemas con la implementación. En otros, una empresa puede no estar dispuesta a realizar esos cambios, ya sea por motivos morales, culturales u otras preocupaciones.

Los ejecutivos de Amazon que entrevistamos, por ejemplo, describieron el valor profundamente arraigado de poner siempre al cliente en primer lugar. Esto ha ayudado a la empresa a lograr un éxito masivo en muchos mercados, pero también ha hecho que Amazon sea extremadamente resistente a los elementos cambiantes de su producto de formas que podrían dañar la experiencia del cliente.

Específicamente, para cada producto que aparece en su plataforma, Amazon utiliza un algoritmo complejo para elegir un solo proveedor para que aparezca en la «Buy Box» de ese producto (es decir, la casilla a la derecha de la página del producto donde los compradores pueden hacer clic en «Añadir al carrito» o «Comprar ahora»), con todos los demás proveedores relegados a una lista debajo de la Comprar caja. Los vendedores estadounidenses estaban acostumbrados a trabajar con algoritmos opacos como este y estaban dispuestos a soportarlo debido a la fluida experiencia de usuario que ofrecía a los compradores. Pero a los vendedores chinos les pareció complicado e inaccesible el concepto de la Buy Box, por lo que eligieron vender en plataformas de comercio electrónico locales sin sistemas tan restrictivos, como Taobao o JD.com. Amazon recibió estos comentarios y, sin duda, tenía la capacidad técnica de eliminar la Buy Box o destacar a otros proveedores de forma más destacada. Pero debido a su principio fundamental de «obsesión por el cliente», la empresa no estaba dispuesta a hacer esos cambios, ya que los directivos estaban convencidos de que contar con un solo proveedor era lo mejor para los compradores. En última instancia, esto limitó su capacidad de atraer vendedores (y, a su vez, compradores) en el mercado chino.

Entonces, ¿cómo deberían reaccionar los líderes cuando una estrategia no se traduce de una de estas tres maneras? El primer paso es siempre reconocer el problema. A menudo es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente si su empresa está comprometida con un producto o modelo de negocio que ha tenido mucho éxito en su mercado interno, pero no puede mejorar su estrategia de globalización si no reconoce primero sus deficiencias.

A continuación, una vez haya reconocido que algo no funciona, puede responder de una de estas tres maneras:

Ajustar las ofertas existentes

En algunos casos, es posible hacer pequeños ajustes a una estrategia existente para cerrar la brecha entre el mercado de origen y las condiciones locales. Starbucks, por ejemplo, finalmente aceptó la realidad de que su modelo de negocio típico no funcionaba en Australia. En lugar de seguir luchando una batalla perdida con sus competidores directos (cafeterías muy queridas que se dirigían a los clientes locales), Starbucks dio un giro y comenzó a dirigirse a turistas internacionales en Sídney, Melbourne y otros lugares de vacaciones populares. Estos turistas ya estaban familiarizados con la marca Starbucks y, antes de la pandemia, representaban más de un tercio de la población de Australia, lo que los convierte en una base de clientes considerable y mucho más prometedora.

Del mismo modo, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había logrado el éxito en su mercado nacional en gran parte vendiendo a través de canales online. Pero cuando la empresa se expandió a Europa, chocó con un muro, ya que la mayoría de los clientes europeos estaban acostumbrados a comprar teléfonos móviles en persona. Cuando Xiaomi se dio cuenta de que su modelo de ventas online no funcionaba, se asoció con operadores de telefonía móvil y minoristas e incluso abrió su propia tiendas físicas crear canales de venta que fueran más efectivos en el nuevo mercado. Y este enfoque funcionó: hoy, Xiaomi es el el tercero más grande vendedor de teléfonos inteligentes en Europa.

Desarrollar nuevas ventajas competitivas

En otros casos, un pequeño ajuste no servirá del todo. Cuando una ventaja competitiva determinada simplemente no se transfiere a un nuevo mercado, puede que sea necesario desarrollar un enfoque completamente nuevo. Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa india de anuncios para móviles InMobi compartieron cómo confiaban en su superioridad tecnológica como su principal ventaja competitiva en su mercado nacional, pero en China, los gigantes de Internet con muchos más recursos técnicos hacían imposible competir en el frente tecnológico. Una vez que InMobi vio esto, decidió cambiar de tema y centrarse en aprovechar su sólida reputación mundial para desarrollar una vasta red de aplicaciones de socios y anunciantes. Como resultado, aunque la competencia local igualó rápidamente las capacidades técnicas de InMobi, InMobi pudo establecer asociaciones con más de 30 000 aplicaciones locales y, con el tiempo, convertirse en la mayor empresa independiente de publicidad para móviles de China.

El fabricante de automóviles coreano Hyundai encontró un problema similar y adoptó un enfoque similar para solucionarlo: la empresa descubrió que los fabricantes de automóviles chinos eran capaces de diseñar productos con un nivel de calidad similar al de Hyundai y a un coste menor. Como ya no podía confiar en el precio o la calidad como ventaja competitiva fundamental, Hyundai comenzó a invertir mucho en la marca, trabajando para elevar su marca entre los consumidores chinos, que todavía percibían que los coches de fabricación china eran menos premium.

Abandonar el mercado

Por último, en algunos casos, la mejor decisión es reducir sus pérdidas y abandonar el mercado por completo. Especialmente si ya ha encontrado un modelo de negocio que funciona bien en otros mercados, sería mejor que centrara sus esfuerzos allí, en lugar de intentar sin cesar expandirse a mercados que simplemente no están funcionando.

Amazon, por ejemplo, se dio cuenta de que ganar el mercado chino requeriría enormes recursos y cambios en su producto principal que simplemente no estaba dispuesto a realizar. Al mismo tiempo, ya disfrutaba de rendimientos asombrosos en los muchos de los otros mercados en los que operaba. Como resultado, la decisión final de Amazon de abandonar China fue probablemente la decisión correcta. Del mismo modo, los ingresos anuales de Walmart en Brasil representaron solo1.4% de su total ingresos globales: tras siete años consecutivos de pérdidas netas, Walmart tomó la decisión de abandonar Brasil y centrar sus recursos en mercados más prometedores.

Desarrollar una ventaja competitiva que sea efectiva incluso en un solo mercado no es tarea fácil. Desafortunadamente, el éxito local sigue sin ser un billete de oro para el dominio mundial. Incluso si se le ocurre un modelo de negocio que funciona en casa, no hay garantía de que se traduzca en otros mercados, ya que las diferencias en la competencia local y las preferencias de los clientes, así como la voluntad y la capacidad de adaptación de su propia organización, pueden influir en sus posibilidades de éxito expansión internacional. La buena noticia es que, si reconoce el problema, es posible hacer ajustes grandes o pequeños para solucionarlo. Y si todo lo demás falla, recuerde que irse y encontrar oportunidades en otro lugar no es necesariamente una mala elección. Los diferentes mercados plantean desafíos muy diferentes y depende de cada líder individual identificar los posibles obstáculos asociados con un nuevo mercado y trazar el mejor camino para superarlos.


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